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1、导入：员工的困惑？,据相关调查问卷显示：有高达76的员工认为薪酬高低与岗位不匹配；47的员工认为员工间的收入差距没有拉开；85的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该的仅占4）；高达84的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位责任等因素，63的员工认为应该考虑工作环境因素。调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑，如：在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高？车间主任和职能部门经理之间呢？到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？,第三节 职位评估的方法与步骤
2、,一、排列法,定 义 排列法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类 型 1、简单排列法（从最高到最低排列）2、选择排列法（最高最低最低）3、成对排列法（矩阵对比循环赛）,第二节 职位评估的方法与步骤,1、简单排列法,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,实施步骤：1）完成并整理职位说明书 2）成立职位评定小组 3）确定职位评价的考虑因素（职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度）4）对职位评定小组成员进行培训 一是对职位职责的培训；二是要求对排序的标准达成共识 5
3、）进行比较和排序 6）评价者各自检视排序的结果 7）综合职位评定小组成员排序的结果，得出最终的排序,简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对岗位进行总体上的排队。,2、选择排列法,价值高,价值低,总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工,最高,次高,最低,次低,也称交替排列法，首先从待评岗位中把价值最高与最低的岗位选择出来，然后再从剩余的岗位中找出价值最高和最低的岗位，依次循环，直至排列完成。,3、成对比较法,也称配对比较法、两两比较法，首先将每一个需要被评价的岗位所有的评价要素都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。,排列法的优缺点,优点：1.快速、
4、简单、成本低，容易和员工进行沟通 2.费用低，节约成本 3.员工有较高的满意度缺点：1.在排序方面难以达成共识 2.主观性强，甚至夹杂偏见 3.无法解释岗位间差距的大小 4.当岗位很多时，排列法就很困难了适用于规模较小、生产单一，职位设置较少的企业。,步 骤,1.按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,二、分类法,在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围
5、内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类,概 念,分类法应用举例,说明：,某公司岗位划分为如表所示的类别和级别，分类以后，可以开始评价工作。例如某岗位的描述为“全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；再如某岗位的描述为“执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验”，经比较，该岗位为工程技术类三级。,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似
6、的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。,分类法的优缺点,是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,三、因素比较法,1.选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的
7、、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。2.分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。3.将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。4.将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,概念,步骤,具体步骤,1.先从全部岗位中选出1520个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。选定岗位2.选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗
8、位评价的基础。寻找出共同的影响因素 例如：在因素比较法中选择以下几个报酬要素：（1）智力条件；（2）技能；（3）责任；（4）身体条件；（5）劳动环境条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。确定各因素薪酬,4.岗位评价小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额。对各报酬因素分配工资，计算出基准岗位的工资总额,5.找单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。对非基准岗位对比并测算薪酬,工作l的小
9、时工资率为8.5元（=1.00+2.00+0.50+5.00）工作2的小时工资率为9.5元（=2.50+1.50+4.50+1.00）工作3的小时工资率为15元（=4.00+5.00+3.50+2.50)X的小时工资率应该为12元,因素比较法应用举例二：,思考,该公司程序分析员岗位价值？智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）,因素比较法的优缺点,优点：1.较精确、系统、量化，有助于评价人员作出正确的判断；2.容易向员工解释。缺点：1.评价过程异常复杂；2.报酬要素的选取不易确定。适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业,也称点数法。该法首先是选定岗位的
10、主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,四、评分法,1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。2.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3.对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。,概念,步 骤,四、评分法,首先选出岗位的主要因素,并采用分值表示每一因素,根据衡量标准,对现有岗位逐一评比估价,最后加权求和得到
11、总点数.它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重数量化的报酬要素衡量尺度,一、分层级起始点：最低岗位评分大于100，则从100开始分层；最低岗位评分小于100且大于50，则从75开始分层；最低岗位评分小于50，则从50开始分层；岗位层级：基层岗（员工、普通主管级）：25分一级中层岗（部门经理级）:35分一级高层岗（总监级）：45分一级决策岗（副总经理及以上级
12、别）：55分一级二、换算成岗位工资1、直接换算。直接把岗位的相对价值评分换算成岗位工资，年终奖另算。例：687*10=6870（元）2、找出系数，换算成年薪（1）每个层级的年薪=系数*层级平均分（2）系数=标杆岗位的年薪/标杆岗位的价值评分（3）层级平均分：有的层级有多个岗位的评分，求多个岗位的算术平均数 有的层级没有一个岗位，则（上限+下限）/2,得出平均分,后续工作：薪酬设计,三、注意事项：1、岗位的上下级与横向比较，检查评分是否合理。2、选好标杆岗位（1-3个标杆岗位，形成3个标准，3套薪酬方案）标杆岗位不选：营销类岗位、计件工资岗位、技术类岗位、身兼多职的岗位。通常情况下，选择以下岗位
13、作为标杆岗位：会计、出纳、文员、人力资源部经理、行政经理等。3、选择3个标准中比现有薪酬高的那一套。4、高出10%-15%没有问题。,1、评分法的步骤1）选取合适的报酬要素 报酬要素举例,技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度 体力和脑力的发挥程度。承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件 完成工作时的环境状况。,2）对每种报酬要素的各种程度加以界定 报酬要素子要素定义,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下
14、，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活
15、动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”及点数,
16、报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级点数确定公式,几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。,几何法等比递增幅度计算公式,其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：
17、代表等比递增幅度。,5）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 根据计分/点值转换工资率,评分数/点值与工资率转换表举例,计点法的优缺点,优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。,缺 点 方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位
18、。容易僵化。,适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中型企业。,评分法的一般步骤,完成各岗位的岗位说明书,组建岗位评价专家组、操作组,对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分,总结、调整,确定岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等,对专家组进行培训，统一岗位价值标准和理念,全面实施岗位评价。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,以具有代表性的典型岗位为标杆，对标杆岗位试打分。,作业：价值观排序：,有13种价值观，根据它们在你你心中的重要程度为它们排序，它们分别是：A成就感、B权利、C健康、D快乐、E协助别人、F道德感、G财富、H爱家庭人际关系、自我成长、独立性、挑战性、安全感。,课堂实训：排列法的运用,5人为一小组，运用简单排列法对奥运公司创立初期的下列职位进行排序：财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理企业管理部经理质量管理部经理工程部经理,例：要对部门经理岗位进行评价，过程如下：,排序法应用举例,
