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1、供应链管理,刘会新,2,第2章 供应链管理的基础理论,供应链的基本概念供应链管理的基本概念集成化的供应链管理供应链管理的运营机制,3,2.1 供应链的基本概念,2.1 供应链的基本概念,2.1.1 供应链的定义2.1.2 供应链的结构2.1.3 供应链的特征2.1.4 供应链的类型2.1.5 供应链的流程,2.1.1 供应链的定义,早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念,中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和
2、流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。,2.1.1 供应链的定义,2.1.2 供应链的结构,核心企业,供应链的网链结构模型,2.1.3 供应链的特征,复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。,9,2.1.4 供应链的类型,按供应链的结构分按供应链的稳定性划分按供应链的容量和用户需求的关系划分供应链运作
3、方式划分根据供应链的产品在市场上的表现特点划分,10,按供应链的稳定性划分,稳定的供应链最终需求相对稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心领导企业。动态的供应链面对的最终需求要求复杂并变化频繁，流程和所涉及的技术生命周期较短，以此组成的供应链动态性较高。需要识别潜在的合作伙伴，使供应链成为高效率合作伙伴形成的有机整体。并且在管理运作中，根据市场和技术环境的变化，不断调整供应链的形成。,11,按供应链的容量和用户需求的关系,平衡的供应链供应链的容量能够满足客户需求时，供应链是平衡的供需平衡的状态供应链各项业务运行良好倾斜的供应链供应链设
4、备容量和生产能力不足以适应市场的变化，企业不是在最佳状态下运作，称之为倾斜状态,12,根据供应链运作方式分,生产推动型(push)需求拉动型(Pull),13,生产推动型,主要根据长期预测或销售商订单进行生产决策其主要形式为：面向成品库存生产 Make to Stock 具体可以细分为，面向消费点成品库存生产和面向最终装配线成品库存生产等形式受市场需求导向间接作用所进行的活动,14,需求拉动型,需求拉动型即实际消费需求，开展计划和组织协调生产其主要形式为：面向订单生产 Make to Order 具体可以细分为，面向订单组装生产、面向订单制造生产和面向订单采购原材料生产等形式在市场需求导向直接
5、作用下所进行的经济活动,15,推动型和拉动型系统的比较,批发分销中心根据仓库安全库存和历史销售资料的，确定订购点；交易、促销和预购；手工开具订购单和信息输入,零售商店和网络根据货架库存和需求预测，确定订购点；促销和服务；统计销售数据、盘点库存,制造商对市场需求开展预测；制定主生产计划；根据批发分销中心库存补货；手工开具订购单和发票；,推动型,零售商店和网络消费者购买商品；POS系统数据采集；自动库存盘点；EDI数据处理和自动补货,批发分销中心自动补货；运输包装箱自动识别；互交驳运（cross docking）EDI数据传输和处理,制造商根据POS数据和需求预测；短周期计划和生产；EDI数据传送
6、，预告装运通知；条形码扫描和自动识别标签,拉动型,16,生产推动型和需求拉动型优缺点分析,生产推动型优：能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性缺：通常需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱,需求拉动型优：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险缺：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险其实，供应链可以整体采用生产推进型或需求拉动型的系统，也可以在供应链的某一部分采用生产推进系统，并在另一部分采用需求拉动系统，以发挥两种系统的优点，规避风险,17,根据供应链
7、的产品在市场上的表现特点,功能性商品 满足消费者日常需求的大众化商品，一般生命周期较长，市场需求相对稳定，具有可预测性，购买频率高，价格较稳定创新性商品 生命周期较短，难对市场需求做出准确的预测，商品利润较高，有些商品具有很强的季节性和时尚性，有的商品保质期短,18,19,根据产品特点选择设计供应链,效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应能力，即把产品分配到满足用户需求的市场，为未预知的需求做出快速反应等,20,不同主体的供应链形态结构,一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主
8、体的供应链三、以零售商为主体的供应链,一、以生产商为主体的供应链,二、以批发商为主体的供应链,消费品批发供应链结构,工业品批发供应链结构,三、以零售商为主体的供应链,便利店的供应链,时装店的供应链,2.1.5 供应链的流程,一.供应链流程的环节法分析 二.供应链流程的推拉法分析,一.供应链流程的环节法分析,1 供应链的5个阶段,2、供应链流程的4个环节,（1）顾客订购环节,顾客抵达顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。顾客订单递交顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。目标是确保
9、顾客订单的快速与准确抵达。,顾客订单完成 顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。顾客订货接收 顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。,（2)补充库存环节,零售订货的发起 零售商补充新的货品以满足未来需求，此时补货策略很重要。补充库存订单产生 零售订单的递交 与顾客在零售商处订货相似。惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。,零售订单的完成 与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或制造商那里；顾客的
10、订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。零售订货的接收 一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付账目。目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。,（3）生产环节,订单到达分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。生产安排 将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。,生产和运输 生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。目的是在符合质量要求、降低成本
11、的同时，确保商品在承诺日前送达。订货接收 分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。,（4）原料获取环节,二.供应链流程的推拉法分析,依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。,由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。供
12、应链上的推拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。例如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。,戴尔供应链的推动/拉动流程,企业中供应链的宏观流程,按照两个流程观点，所有供应链流程可以划分为三个宏观流程客户关系管理(CRM)内部供应链管理(ISCM)供应商关系管理(SRM),供应商,企业,顾客,供应商关系管理,内部供应链管理,客户关系管理,货源谈判购买设计合作供应合作,战略计划需求计划供应计划履行领域服务,市场价格销售呼叫中心订单管理,1.2.3 企业中供应链的宏观流程,在企业内部，所有
13、的供应链活动都属于三个宏观流程中的一种。要想获得一个成功的供应链，这三个宏观流程的整合至关重要。供应链的组织结构对其整合结果的成败起着举足轻重的作用。,46,2.2 供应链管理的基本概念,2.2 供应链管理的基本概念,2.2.1 供应链管理的概念2.2.2 供应链管理的要素2.2.3供应链管理的内涵2.2.4 供应链管理的特点2.2.5 供应链管理的目标,2.2.1 供应链管理的概念,供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最小的成本和适当的顾客服务水平，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理，以使工作流、物流、资金流和信息流高效率运转。,如何理解供应链管理,供
14、应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有几种基本“流”在流动：物流、信息流、资金流等。供应链应是集成系统。,决定产品最终竞争力的冰山现象,产品在最终市场上的竞争,核心竞争力和供应链的竞争,冰山,2.2.2 供应链管理的要素,52,供应链管理框架模型,美国OSU(Ohio State University)的Lambert及其研究小组提出的包括三个方面供应链的网络结构供应链的业务流程供应链的管理元素,2007
15、-3-8,53,供应链管理系统主要要素,1.供应链计划供应链计划在整个供应链中处于中心位置，是连接企业内部制造系统与外部供销的枢纽主要功能包括：定义供应链、规划供应链、制定主时间表2.供应链信息流“供应链计划”发出的指令和其他关键要素相互之间传递的数据流直接影响着其他关键要素，是供应链性能改进中最重要的元素,54,供应链管理系统主要要素（续）,3.客户服务管理供应链管理是以客户为导向的，企业的运营以客户为中心4.库存管理库存的功能是通过维持一定量的库存来应对市场需求的变化和风险，应对各种不确定性5.运输管理通过供应链物理链路-物流网络，借助于运输工具把产品/物料快速、高效送到客户手中影响着供应
16、链的响应速度和效率,2007-3-8,55,供应链管理系统主要要素（续）,6.设施选址决策运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作设施选址对设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用、产品和服务质量以及成本，都有极大而长久的影响,56,供应链管理系统主要要素（续）,7.合作关系管理战略合作关系有利于降低成本，加强交流，增强供应链的竞争力8.企业组织管理企业组织创新是企业的核心能力供应链组织创新是企业组织创新的重要部分9.供应链的绩效评价与激励机制10.供应链的风险防范机制,2.2
17、.3供应链管理的内涵,1、信息管理2、客户管理3、库存管理4、关系管理5、风险管理,1、信息管理,在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。,2、客户管理,在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千
18、变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。,3、库存管理,如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。,4、关系管理,现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降
19、低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。,5、风险管理,供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。,2.2.4供应链管理的特点,1.与传统管理方法相比较的特点 2.与物流管理相比较的特点,1.与传统管理方法相比较的特点,1、以客户为中心在供应链管
20、理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。,3、集成化管理供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。4、供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。,2.与物流管理相比较的特点,1、供应链管理的互动特性
21、物流是以存货资产作为管理对象的。供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。2、供应链管理成为物流的高级形态 物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。,3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少
22、或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。,5、供应链管理强调组织外部一体化供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。6、供应链管理对共同价值的依赖性供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。,7、供应链管理是“外源”整合组织 供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营
23、效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。8、供应链管理是一个动态的响应系统 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。,2.2.5供应链管理的目标,1、总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。2、客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。,
24、3、总库存成本最小化 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。4、总周期时间最短化 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。,5、物流质量最优化达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。,分析,就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库
25、存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。,74,实物流程,资金流程,信息流程,供应链管理的7个重要概念,工作流程,减少各环节成本,以顾客中心,进行流程的设计、执行、修正和不断改进,利用信息系统优化供应链运作,缩短产品完成/进货时间,专注于核心业务，将非核心业务外包,企业紧密合作,实质,方法,目标,75,2.3 集成化的供应链管理,2.3 集成化的供应链管理,通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行，通过对生产经营过程中的物料流、
26、管理过程中的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与外部供应链有机的集成起来进行管理，达到全局动态最有目标。,集成管理与相关模型,集成管理是一种管理理念，既是构成管理系统的方式，又是解决复杂系统的综合方式。、整个系统的集成管理、系统要素的集成管理、系统功能的集成管理特征：、整体优化性、整合性、协同性、层次性、动态性,集成化的供应链管理模式,集成化供应链管理的核心,运作回路：顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制策略回路：顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队性能评价回路：性能评价和提高回路作业。调整适应性业务重组面向对象的过程控制创造性团队顾客化需求顾客化策
27、略信息共享同步化计划,采购,分销,物料控制,生产,销售,物料流,用户服务,分销,物料管理,制造管理,物料流,用户服务,分销,物料管理,制造管理,物料流,用户服务,用户,供应商,内部供应链,物料流,用户服务,汇,源,供应链联盟,阶段1：基础建设,阶段2：职能集成,阶段3：内部供应链集成,阶段4：外部供应链集成,阶段5：集成化供应链动态联盟,集成化供应链管理实现的步骤,集成化供应链管理实现的步骤,阶段1:基础建设各业务过程及控制系统互相对立，组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突阶段2：职能集成集中于处理企业内部的物流，围绕核心职能对物流实施集成化管理一般采用MRP系统进行计划和控制,
28、集成化供应链管理实现的步骤,阶段3：内部供应链集成实现企业直接控制的领域的集成，实现企业内部供应链与外部供应商和用户管理部分的集成主要采用SCP和ERP来实施集成化计划和控制，用DRP系统、MRP2系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题,集成化供应链管理实现的步骤,阶段4：实现集成化供应链管理的关键阶段将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应网链关键是与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，supply chain partnership供应商管理库存系统（VMI）和共同计划预测与库存补充（联合预测补货系统，C
29、PFR）的应用企业的生产系统必须具有更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。同时具备MTO,MTS，按订单组装、包装。动态用户约束点策略：根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略。有效运用信息技术为企业内部系统与外部工业链节点企业的融合和信息交流,集成化供应链管理实现的步骤,阶段5：供应链管理的发展趋势为了占据市场的领导地位，随着市场的家具，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等的需要，变成一个能够快速重构的动态联盟更加广泛地应用信息技术、互联网技术、电子商务技术等。,实现集成化供应链管理的要求,（1）从供应链整体出发，考虑企业内部结构优
30、化问题（2）要转变思维，横向一体化的空间思维（3）放弃“小而全”、“大而全”的封闭经营思想（4）建立分布的、透明的信息集成系统（）去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营（）风险分担和利益共享,集成化供应链管理的效益,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25%-35%中型企业的增值生产率提高10%绩优企业资产运营业绩提高15%-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势,87,2.4 供应链的运营机制,2.4 供应链的运营机制,合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制
31、 信任机制,89,宝钢朔身供应链制胜,根据美国财富杂志公布的2003年度世界500强排名，宝钢集团以14548亿美元的销售额位列第372位。2001年宝钢提出供应链战略，集中专家学者和一线管理人员研究“建设宝钢特点的供应链”2002年6月宝钢与IBM签订“供应链管理项目”的合同，搭建SCM技术平台。2003年，凭借此平台，宝钢一举拿下国内三大汽车集团的供货大单,90,宝钢朔身供应链制胜,宝钢供应链系统的理念是“以客户为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”系统组成企业决策支持系统应用模型技术专家系统客户关系管理系统供应商关系管理系统电子商务平台：2003年网上交易总额突破16亿,91,宝钢朔身
32、供应链制胜,掌控上游资源相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司、河南永煤、平煤合资办矿，并与多家矿山公司签订长期供矿合同与多家世界知名船东签订长期运输协议锁定下游市场从04年3月，为福特欧洲厂提供钢板为通用、大众和菲亚特中国 厂提供汽车钢板在长春直接管理一汽的钢板仓库04年7月与上汽签订总体合作协议04年11月与东风汽车签订总体合作协议中石化、东风日产汽车、西气东输,92,宝钢朔身供应链制胜,在美国财富杂志最新公布的世界500强企业排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续四年跻身世界500强。宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转为企业间的业务协同，使整个生产系统成为供应链的躯干，并通互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果。,
