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1、营销中心主要流程,雷速体育,流程目录,1、中心流程-32、销售部流程-153、企划部-554、营业管理部-66,1、中心流程,1.1 产品开发需求计划制定流程1.2 年度计划及费用预算制定流程1.3 目标分解和计划制定流程1.4 产品价格制定流程,雷速体育,1.1 产品开发需求计划制定流程,销售部,设计部,市场部,新品工作小组,总经理,历史销售数据,区域销售信息,产品开发需求计划草案,信息汇总讨论,市场流行趋势,新产品工作小组由营销中心总监组织，组成人员包括设计部经理、销售部经理、市场部主管、设计师及相关人员。新产品评审小组由营销中心总监组织，组成人员包括总经理、营销中心总监、销售部经理、各大
2、区主管、销售部主管、总设计师、设计部经理等相关人员组成。在新产品工作小组中，服装和鞋业相关人员均要参加，以保证公司统一的产品形象，使公司鞋类产品和服装产品能够相互搭配。,设计思路构想,新品评审小组,评审讨论,产品开发需求计划,审批签字,OK,NO,半年度产品设计计划,流程说明（1）,产品开发需求计划，营销中心根据市场需求和公司的销售情况，确定半年度的产品需求（根据公司的新产品订货会情况，一般以半年为一个期限），内容包括本半年度产品需求的类型和规格，例如公司在下半年需求多少类型的产品：篮球鞋、帆布鞋、跑步鞋、足球鞋等；每一类型的产品需要开发多少款：篮球鞋需求多少款、帆布鞋需求多少款、跑步鞋需求多
3、少款等内容，同时提出产品的大概价格区间。产品开发需求计划，是设计部的半年度设计计划的源头，设计部应该在产品开发需求计划的基础上，根据设计部的实际情况，提出自己的设计计划：每个月设计多少款鞋，多少是根据自己的思路，多少是外部的模仿等。销售部提供的历史销售数据主要包括对公司过去销售情况的统计：畅销产品的品种和销量、滞销产品的品种和销量、不同区域的销售差异等数据。市场大区主管提供的区域销售信息，主要包括：本区域主要销售的品种、当地消费习惯和特性、主要竞争对手的产品特点和销售情况、各地代理商和经销商的建议等。,流程说明（2）,市场部提供的市场流行趋势，主要包括：本年度运动品牌市场的流行趋势、消费者最为
4、关注的卖点、本年度公司的品牌推广活动和主推产品的要求等内容。设计部提供的设计思路构想，主要指设计师的设计思路，准备有哪些突破，公司的主流设计元素等相关内容。新产品工作小组是临时性的工作小组，属于跨部门的项目制管理。组织人是营销中心总监，成员包括：营销中心总监、销售部经理、鞋业、服装设计师、市场部经理及相关的工作人员。新产品工作小组中，服装和鞋业相关专业人员均要参加，以保证公司统一的产品形象，使公司鞋类产品和服装产品能够相互搭配。新产品评审小组由营销中心总监理组织，成员包括：营销中心总监、各大区经理、销售部经理、市场部经理、总设计师、研发部经理等相关人员。新产品评审小组是决策机构，负责审定公司的
5、产品开发需求计划是否合适，需要做哪些修改。,流程说明（3）,设计部根据新品评审小组确定的半年度产品开发需求计划，制定出半年度的产品设计计划，其中包括三部分内容：（1）自有设计开发计划，即公司内部进行的产品设计开发；（2）外部设计开发计划，即委托外部设计公司进行的设计开发；（3）外部成品采购的需求计划，即需要从外部成品采购的产品的需求计划。设计部将半年度的自有设计开发计划转交研发部，由研发部根据设计计划形成半年度产品研发计划。设计部将外部设计开发计划，转交外部设计公司，由外部设计公司按照公司的计划进行新产品的设计开发。设计部将外部成品采购的需求计划，转交成品采购部，成品采购部在此基础上形成成品采
6、购开发计划，分发给不同的成品加工厂进行设计开发。,1.2 年度计划及费用预算制定流程,运营部,营销中心,总经理,品牌部,年度运营计划,年度市场推广计划,审批,推广部,年度培训、市场拓展计划,年度经营计划,部门经营目标分解,审批,年度运营费用预算,年度市场推广费用预算,年度培训费用预算,审批,营销中心年度费用预算,审批,季度绩效检讨会,注：营销中心总监通过绩效检讨会监督各部门的计划完成情况和费用预算的使用情况。,流程说明(1),营销中心总监每年11月底之前组织各部门负责人召开年度经营计划会议，共同讨论制定下年度营销中心的年度经营计划。营销中心总监将制定的年度经营计划上报公司总经理审批，公司总经理
7、根据公司的下一年度发展目标，对营销中心下年度的经营计划提出修改意见。营销中心总监按照总经理的指示对年度经营计划进行修改。然后将年度经营计划目标分解到营销中心各个部门。各部门负责人根据经营目标，制定本部门的年度工作计划，上报营销中心总经理。营销中心总监根据年度经营计划，对各部门的年度工作计划进行审批，提出修改意见，由该部门进行修改。审批通过后，成为各部门下年度的正式工作计划。各部门根据审定的工作计划，制定本部门的年度费用预算，上报营销中心总监审批。部门费用预算审定后，营销中心总监统一制定下年度营销中心年度费用预算。,流程说明(2),营销中心总监将下年度费用预算上报公司总经理审批，由公司总经理组织
8、费用预算会议，对营销中心的费用预算进行审定。审批后的费用预算成为营销中心的下年度费用预算。营销中心总监每月定期召开绩效检讨会议，对营销中心各部门的计划完成情况和费用情况进行检查，控制超支费用。并根据实际的运作情况，调整部门工作计划和费用预算，上报公司总经理审批。,1.3 目标分解和计划制定流程,市场部,中心各部门,分公司,营销中心总监,制定年度运营计划,运营目标分解,大区运营计划制定,分公司运营计划制定,区域运营目标分解,分公司运营目标分解,审批,OK,审批,审批,OK,OK,流程说明,运营部和市场部制定下年度的年度销售计划，上报营销中心总监审批。审批通过后，进行年度运营目标分解，包括各大区的
9、进销存指标、信用指标、回款指标、网点开发指标等内容。市场部根据分解的销售目标，制定各大区的年度销售计划，上报营销中心总监审批。市场部将审批后的销售目标分解到各分公司，分公司根据各区域的实际经营情况，制定下年度分公司的销售计划，包括每月的进销存目标、回款目标、网点开发目标、市场开发目标等内容。分公司经理将下年度销售计划报市场部审批，市场部根据市场实际情况，对销售计划进行确认或修改，作为分公司下年度正式的销售计划。分公司经理根据确认的年度销售计划，将销售目标逐级分解至经销商和自营店，并与经销商和自营店达成共识。,1.4 产品价格制定流程,销售部,评审小组,鞋、服生产部,历史价格运营分析,产品成本估
10、算,总经理,产品定价策略,方案审批,1、运营部、市场部在参加产品定价会之前，应提前准备定价相关资料。包括新产品样品、同类产品竞争对手的定价等相关资料。2、运营，销售部应在参加产品定价会前，提前准备新产品的预估成本，作为新产品定价的参考。,组长,价格确定,方案实施,竞争对手定价,市场部,流程说明,销售部、市场部在参加产品定价会之前，应提前准备定价的相关资料：包括新产品样品、同类产品竞争对手的定价等。鞋业、服装生产部应在参加产品定价会前，提前准备新产品的预估成本，作为新产品定价的参考。评审小组根据公司的竞争策略及不同产品的定位、产品的组合、区域市场的差异等实际考虑，提出产品的定价策略。评审小组由营
11、销中心总监负责，成员包括设计部、市场部、销售部经理、营业管理部经理、鞋业/服装生产部、鞋业/服装设计师等。评审小组组长根据产品定价策略，确定每一款产品的价格，形成产品价格草案，报公司总经理审批。总经理审批通过后，销售部根据产品编号和确定的价格，制定产品目录手册，参加新产品订货会。,2、销售部流程,雷速体育,2.1 客户订单处理流程2.2 订单及预测订单评审流程（内部）2.3 新产品订货会及下单工作流程2.4 周出货计划和配货流程2.5 新产品补充开发上市流程2.6 销售信息反馈流程2.7 发错货退货工作流程2.8 分公司调货工作流程2.9 服装订单处理流程2.10 服装周生产计划确认流程2.1
12、1 服装周计划确认流程2.12 器架、模特及装饰配件订配货流程2.13 顾客投诉处理流程2.14 顾客退货处理流程2.15 客户退残服务流程,目录,2.1 客户订单处理流程（目标时间）,订单,订单汇总,订单评审,订单修正,产能评估,OEM交期,交期最终确认,月计划、交期确认,确认,产销协调会,客户 销售部 计划部 成品采购部,数量交期初步确认,成品采购计划,自厂计划,销售合同,签字,生产、成品采购计划确认,是否变动,是,否,配套确认,采购确认,OEM工厂确认,10日14：00前,10日16：00前,10日16：0021：30,11日10：3011：00,11日11：0012：00,11日14：
13、0014：30,11日14：0017：00,11日14：0017：00,12日8：0012：00,12日8：0012：00,11日8：0013日12：00,12日12：00,12日14：0013日8：30,11日11：0012：00,12日14：0012日17：00,（12日17：0012日18：00）,12日14：0012日15：00,流程说明（1）,1、产销协调会：参加人员：销售部经理、营销中心总监、鞋业生产部总经理或副总经理、计划部经理、成品采购部经理、采购部经理、研发部经理。产销协调会目的：根据鞋业生产部产能和配套情况，确定其能否满足订单的数量、品种及交货期的要求，如果存在问题，原因是
14、什么？鞋业生产部和营销中心应该采取什么措施以满足客户的需求。或者，需要如何调整客户订单的数量和交货期。初步确定能够满足的订单数量和交货期。产销协调会准备：销售部准备：评审后的汇总订单，订单应该根据市场的急需程度进行分类，包括1类订单、2类订单、3类订单，以不同交货期的方式进行区分。,计划部准备：自有工厂和OEM工厂的产能和现有订单执行情况，还有多少产能空间。在产销协调会上根据产能的基本情况，初步确认交货期和交货数量。研发部准备：目前新品的开发情况和产前配套情况，包括底模、滴塑、单耗等的完成情况、研发部是否有能力按客户要求完成新品的开发和产品的配套工作。采购部准备：一般原料和特殊原料的采购周期，
15、原有订单的原料采购的完成情况。采购部应按照不同的采购周期将采购的原料进行分类：如一般面料、特殊面料、底模等，以便采购部能够在产销协会上初步确定能否按照计划部的预估完成原料采购工作。成品采购部准备：目前主要成品加工厂的产能情况和订单完成情况，备选成品加工厂的产能情况，以便成品采购部在产销协调会上能够初步预估订单的交货期及能够完成订单的数量。,流程说明（2）,2.2 订单及预测订单评审流程（内部）,客户 订单处理专员 销售部经理 订单评审组长 总监,订单传回,订单接收,订单汇总,订单评审资料准备,汇总订单审核,组织订单评审，确定订单,参加产销协调会,1、订单评审小组成员包括：销售部经理、大区主管、
16、订单评审小组组长等相关人员。2、订单评审小组组长根据对市场的预测，与大区经理一起制定预测订单，预测订单必须报公司总经理审 批签字。3、参加订单评审的工作人员，应该提前准备相关资料，具体见下页。,订单修正,数量交期初步确认,预测订单审批,1,2,1有预测订单2无预测订单,10日14：00前,10日16：00前,10日17：30前,10日18：00前,10日19：0021：30,11日10：3011：00,11日11：0012：00,订单计划,形成订单,8日下午15：00前,流程说明（1）,客户订单要求：1、客户应该清楚了解订单制度：客户应了解大小订单的比例和大致交货期，这个比例应该尽量满足市场的
17、需求，这对整个订单计划的完成是一个非常关键的要素。2、订货会订单：逐步降低两次订货会订单的比例，提高月度订单的比例，提高市场反应速度。3、客户订单：客户订单应包含公司的新产品，特别是补充开发的新产品。4、上次订单未执行情况。5、本月客户目标进货情况：客户应在填写订单前知道本月客户的目标进货额。6、产品交货期排序：客户应该在填写订单时注明所订产品的急需程度，将所订产品分成1、2、3级，1为最急需的产品，2为较急需产品，3为一般产品。订单评审会的准备：订单处理专员准备：1、顾客历史销售数据：每个客户历史销售数据，去年同期销售量、计划完成情况、本年度销售情况、计划完成情况。2、顾客回款情况：目前客户
18、的欠款情况、资金周转情况，能否满足订单需求。3、客户的库存结构：目前顾客的库存量、主要的库存品种、库存的时间和应季情况；主要经销商的库存量、库存品种和时间、重点专卖店的库存量和销售统计。大区主管准备：1、客户销售计划及完成情况：每个客户的年度销售计划，该月计划销售量，该月计划网点开发数量和完成情况、该月市场促销推广活动等。2、客户的等级评定：根据客户的经营管理能力和市场的成熟程度，将客户分为A/B/C三类客户，对于A类客户，订单基本可以不用评审，对于B类客户，订单要进行一般审核，对于C类客户，订单要重点审核。3、市场销售现状：目前市场实际销售情况，淡旺季情况和波动情况，市场畅销品种和客户的预期
19、销售量，客户真实库存情况，大区主管有义务督促客户准时准确的向公司反馈真实的库存情况。,流程说明（2）,鞋品科主管准备：1、订单不足经济批量的产品：对订单量不足经济批量的产品进行统计，在订单评审会前与销售部经理沟通，提出解决办法。2、订单汇总审核：对汇总的订单进行审核，检查汇总是否准确，有无遗漏。3、资料准备：对订单处理专员准备的数据资料进行审核，检查是否符合参加订单评审会的要求。4、产品交货期排序：根据不同市场的实际需求差异，对客户订单产品进行交货期排序，将市场最急需的产品分为1类产品，交货期最短；将一般紧急的产品分为2类产品；将不急需的产品分为3类产品。审核参加订单评审的资料，为订单评审会议
20、的召开进行准备工作，包括各种资料的准备和相关人员的通知。组长：订单的最终确定者，对评审后的订单负责。同时，确定预测订单。预测订单：参加订单评审会的大区主管、销售部经理，均可根据实际市场需求，提出预测订单。预测订单的条件：在以下几种情况下，订单评审小组可以提出预测订单：1、每季的季初，可以根据新开发产品的市场接受情况，提出针对这些产品的预测订单，以满足将来市场的需求，每季的季末原则上不做预测订单，除非有订单评审小组成员坚持，并愿意承担相应的责任；2、当公司的工厂产能出现空闲时，订单评审小组可以根据各品种的销售情况，确定预测订单，以满足工厂的产能。3、当该次客户订单量已经达到公司鞋业生产部的极限产
21、能时，原则上不再做预测订单；,流程说明（3）,预测订单的人员：参加订单评审会的人员均可提出预测订单，包括各大区主管、销售部经理、鞋品科主管。但提出预测订单人员必须提供以下材料，以便于订单评审小组成员了解预测订单的原因：1、预测订单中各品种的目前销售情况，如果还没有上市，则需提供各分公司经理对此品种的看法；2、预测订单中各品种的主要销售区域和预计销售量；预测订单的签署：对于提出的预测订单，由订单评审小组成员进行统一评审，如果未能达成一致，最终由订单评审小组组长裁决，提出预测订单人员应该在该订单上签字确认。订单评审小组组长应该将预测订单报公司总经理审批，待总经理审批通过后，确认该次预测订单生效。预
22、测订单造成的库存处理：对于由于预测订单不准造成的仓库库存，由订单评审小组组长和预测订单提出者共同承担责任，按照公司的市场销售情况将该仓库库存加以处理：安排给合适的分公司进行销售或降价销售。订单修正：销售部根据产销协调会达成的决定，将评审后的订单进行修正和更改，包括品种、数量和交货期的修正。交期初步确认：销售部将修正后的订单通知客户，与客户进行沟通，初步确认修改后的订单。,2.3 新产品订货会及下单工作流程,设计部,销售部,评审小组,新产品设计图,评审准备,产品评审,客 户,评审结果汇总,订货会产品目录编写,新产品订货会,计划部,研发部,样品制作,样品确认,修改意见订单汇总,订单评审,订单修改,
23、订单及样品鞋,设计修改,样品修改,样品确认,样品需要修改,样品不需要修改,产销协调会,订货会前12天交接最终确认样,5h,1d,3d,1d,销售部应同时交给计划部订单和新款样品鞋。,1d,流程说明（1）,设计部在确认研发部制作的样品后，统一转交销售部保管。最终样品应该在订货会前12天全部交给销售部。销售部接到设计部的最终确认样后，应在5小时内完成产品编号，然后由营销中心负责组织对样品进行评审，确定参加新产品订货会的产品。销售部负责产品评审结果的汇总参加产品订货会的产品目录由销售部负责编写，目录由营销中心总监进行审核确认。新产品订货会的客户订单先由营销中心总监组织各分公司进行现场汇总，即各分公司
24、对下属经销商的订单进行内部汇总。然后销售部负责将各分公司的订单进行汇总，销售部同时负责汇总和整理客户意见，作为新产品订货会后订单评审工作的依据。新产品订货会后的订单评审参加人员如下：销售部相关人员、设计师、研发部经理、营销中心总监。订单评审会的目的：（1）确定哪些样品需要修改，如何进行修改；（2）确定哪些客户的订单需要修改；（3）根据市场实际需求情况，确定所有订单的交货期排序。,流程说明（2）,如样品需要修改，设计师根据修改意见对样品的设计图纸进行修改，并将修改后的图纸转交研发部，研发部根据修改后的设计图纸做出样品，然后交设计部进行审定确认，设计部确认后，将确认样品交销售部保管。如样品不需要修
25、改，销售部根据订单评审的意见，对客户订单进行修改。订单的处理按照期货订单的处理模式进行，产品部将订单修改完毕后，参加产销协调会。销售部在向计划部下新产品的订单时，应将产品订单和新产品样品同时转交计划部。如果不能同时附样品鞋，应明确何时可以交付样品鞋。,2.4 半月度出货计划和配货流程,销售部（成品库）,生产计划部,成品采购部,代理分公司,总监,周生产计划,周成品采购计划,周出货计划,审核,客户确认周回款计划表,生产状况追踪,发货指令单配货,成品入库验收,出库凭证,客户验收,注:周出货计划同时传给相关区域的大区主管分公司应在24小时内提供周回款计划,由大区主管负责追踪.,2、16日上午9：00,
26、3、17日上午9：00前,每月1、15日上午9：00,2h,2h,流程说明,生产计划部和成品采购部根据半月生产计划与实际的执行情况，于每月1、15日上午9：00之前，排出下半月的成品入库计划和成品采购到货计划，并交给销售部。销售部根据半月成品入库计划和成品采购到货计划，排出下半月的产品出货计划，内容包括：发给客户的产品数量、型号及发货时间。对于紧俏的产品，销售部经理根据区域市场的需求差异，提出初步分配方案，上报营销中心总监签字审批，出货计划表于每月2、16日上午9：00之前发给客户，出货计划表应附有客户的欠款情况。销售部在发送出货计划表和客户欠款情况时，应同时发给市场部一份备案，便于掌握各大区
27、客户发货和回款情况。客户在接到半月出货计划表后，应根据目前的欠款情况和自有资金情况，提前安排下半月的货款，在每月3、17上午9：00前向公司销售部发出一份周回款计划表。市场部、销售部负责督促客户及时反馈半月回款计划，并监督客户按照计划及时回款。销售部应该随时与生产计划部和成品采购部沟通，追踪实际成品入库情况，如出现异常，应该及时更改出货计划，并与相关的客户进行沟通。,2.5 新产品补充开发上市流程,设计部,研发部,销售部,营销中心,生产计划部,评审小组,新产品设计,新品样鞋制作,网上产品展示,新品订单,订单汇总,订单评审,订单修正,客户确认,销售合同,生产计划,总监,新品补充开发申请,审批,签
28、 字,样品评审,0.5h,1d,归入月度订单流程,流程说明,分公司经理和大区主管可以根据本区域的实际销售情况，提出新产品的补充开发申请。在提出申请时，必须综合考虑补充开发申请产品的市场潜力。在提交申请的同时，应该提交参考的样品和对自己市场的预测订单。营销中心总监对新产品的补充开发申请和参考样品进行审核，决定是否进行开发，以及开发时需要注意的事项，并确定开发的紧急程度。设计部在接到营销中心总监签署的开发指令后，根据开发的紧急程度决定新产品开发的具体时间，在规定的时间内提供设计图纸和配色图，转交研发部。研发部接到设计部的设计图纸和配色图后，在要求的时间内制作样品鞋，并转交设计部确认，由设计部将确认
29、的样品鞋交给销售部。销售部组织样品评审，样品评审小组最终决定此款产品是否上市。销售部将确定上市的样品照片分发给各地的分公司，并同时将样品照片放在公司网站上，各分公司根据自己的需求下达订单，归入月度订单订货流程。,2.6 销售信息反馈流程,销售部,分公司,营销中心,总经理,鞋业生产部/服装生产部,销售和库存追踪表,客户订单情况,销售数据分析,信息利用,信息利用,信息利用,分公司除了要提供销售和库存追踪报表外，还要提供新产品的零售信息和批发信息，以便公司安排新产品的生产。分公司批发信息、终端零售信息每半月反馈一次，分公司库存信息每月反馈一次。,流程说明,销售部在承担日常订单处理工作之外，还应该定期
30、向各分公司进行销售和库存调查、畅销产品和滞销产品调查、特别是新产品的批发和零售情况调查。订单处理专员向各分公司发出调查表之前，同时告知区域主管，区域主管安排追踪落实，以保证调查数据的准确性和及时性。销售部将调研得到的数据，与客户的订单数据进行汇总分析，形成定期的销售数据分析报表，内容包括：客户的进销存情况、新产品的上市情况、区域市场的畅销产品和滞销产品等内容。销售部每月1日上午12：00前将销售数据分析报表交给营销中心总监，作为营销中心的内部销售信息周报。营销中心将销售数据分析报表分转给各相关部门，包括公司总经理、鞋业/服装生产部。,2.7 发错货退货工作流程,分公司,销售部,营销中心,发错货
31、清单,清单接收,发货记录 调查,与客户协商 解决方案,客户确认,是否继续销售,继续销售,退货申请,否,是,签字审批,退货,退货接收,ok,退货通知,财务管理中心,财务扣帐,流程说明,分公司在接货时发现有发错货现象后，应将发错货的清单传至销售部，销售部收到分公司的清单后，对成品库的出库记录进行调查，确认是否属实，并就调查结果与客户沟通。如果发错货的金额超过规定金额，包括服装和鞋品，则订单处理专员应通知区域主管，由区域主管进行现场的实际盘查，确认是否属实。如果确有发错货，销售部应与客户协商解决方案，尽量要求客户在当地销售。如果客户同意，销售部应该根据实际发错货的价差，与财务管理中心联系，对客户进行
32、调帐，并将调帐结果告知客户；如客户认为产品不适合当地市场，拒绝在当地销售，销售部提交退货申请，上报营销中心总监审批同意后，与客户联系安排退货事宜。销售部的成品库收到顾客的退货产品后，应对产品进行开箱的逐双逐件验收，并有仓管员签字验收。当物、单相符时，报财务管理中心扣帐；如果物、单不一致，则与客户联系，按照实际入库数量报财务管理中心扣帐。,2.8 分公司调货工作流程,分公司,销售部,财务管理中心,调货申请单,申请接收,与各分公司联系确认,调货意向确认,分公司调货,资料存档,财务入帐,流程说明,当分公司有产品无法完全销售时，可以向公司销售部提交调货申请单，由销售部帮助分公司联系调货。销售部接到分公
33、司的调货申请时，应在2小时内与可能需要该货品的分公司联系，寻找可能的接受者，确认调货意向。调货意向确认后，销售部通知相关各方，由相关各方共同确认调货的数量和价格。销售部记录调货货号、价格及数量，与客户进行确认后报财务管理中心进行调帐。当各分公司进行自行调货时，应将调货信息传递至公司销售部，由销售部对调货信息加以记录，以便计算各分公司销售目标的完成情况。注：分公司之间的调货由分公司自行负责，双方对价格、运费、交货地点等内容自行协商，销售部只负责联系和提供信息。,2.9 服装订单处理流程,订单,订单汇总,订单评审,订单修正,产能评估,OEM交期确认,交期最终确认,月计划、交期确认,确认,客户 销售
34、部 订单评审小组 计划部,数量交期初步确认,销售合同,签字,生产计划最终确认,是否变动,是,否,配套确认流程,采购确认流程,OEM工厂确认,2.10 服装客户订单及预测订单评审流程,客户 订单处理专员 销售部经理 订单评审组长 总监,订单传回,订单接收,订单汇总,订单评审资料准备,汇总订单审核,组织订单评审,确认订单,1、订单评审小组成员包括：销售部经理、大区经理、订单评审小组组长等相关人员。2、订单评审小组组长根据对市场的预测，与大区主管一起制定预测订单，预测订单必须报公司总经理审批签字。3、参加订单评审的工作人员，应该提前准备相关资料，具体见下页。,订单修正,转交服装事业部计划部,预测订单
35、审批,1,2,1有预测订单2无预测订单,11日14：00前,11日16：00前,11日17：00前,12日9：0010：30,12日10：3011：00,12日11：0012：00,订单计划,形成订单,9日下午15：00前,流程说明（1）,客户订单要求：1、客户订单：客户订单应包含公司的新产品，特别是补充开发的新产品。2、上次订单未执行情况。3、本月客户目标进货情况：客户应在填写订单前知道本月客户的目标进货额。4、产品交货期排序：客户应该在填写订单时注明所订产品的急需程度，将所订产品分成1、2、3级，1为最急需的产品，2为较急需产品，3为一般产品。订单评审会的准备：订单处理专员准备：1、顾客历
36、史销售数据：每个客户历史销售数据，去年同期销售量、计划完成情况、本年度销售情况、计划完成情况。2、顾客回款情况：目前客户的欠款情况、资金周转情况，能否满足订单需求。3、客户的库存结构：目前顾客的库存量、主要的库存品种、库存的时间和应季情况；主要经销商的库存量、库存品种和时间、重点专卖店的库存量和销售统计。大区主管准备：1、客户销售计划及完成情况：每个客户的年度销售计划，该月计划销售量，该月计划网点开发数量和完成情况、该月市场促销推广活动等。2、客户的等级评定：根据客户的经营管理能力和市场的成熟程度，将客户分为A/B/C三类客户，对于A类客户，订单基本可以不用评审，对于B类客户，订单要进行一般审
37、核，对于C类客户，订单要重点审核。3、市场销售现状：目前市场实际销售情况，淡旺季情况和波动情况，市场畅销品种和客户的预期销售量，客户真实库存情况，大区主管有义务督促客户准时准确的向公司反馈真实的库存情况。,流程说明（2）,销售部经理准备1、订单不足经济批量的产品：对订单量不足经济批量的产品进行统计，提出解决办法。2、订单汇总审核：对汇总的订单进行审核，检查汇总是否准确，有无遗漏。3、资料准备：对订单处理专员准备的数据资料进行审核，检查是否符合参加订单评审会的要求。审核参加订单评审的资料，为订单评审会议的召开进行准备工作，包括各种资料的准备和相关人员的通知。4、产品交货期排序：根据不同市场的实际
38、需求差异，对客户订单产品进行交货期排序，将市场最急需的产品分为1类产品，交货期最短；将一般紧急的产品分为2类产品；将不急需的产品分为3类产品。组长：订单的最终确定者，对评审后的订单负责。同时，根据市场需求情况和工厂可利用的产能，对市场销售进行预测，确定预测订单。,流程说明（3）,订单修正：销售部服装科根据订单评审会达成的决定，将评审后的订单进行修正和更改，包括品种、数量和交货期的修正。订单交接：销售部服装科将修正后的订单交服装事业部计划部，由计划部根据实际生产情况反馈交期。,2.11 服装半月计划确认流程,月度生产计划确认,销售部 生产部 研发部 采购部 OEM 工厂,半月补充订单,半月生产计
39、划,产前配套交期追踪流程,材料采购交期追踪流程,确认,确认,半月生产计划确认,备料生产,半月出货计划,配套、材料发放,流程说明,生产部经理根据月度生产计划和销售部半月补充订单的情况，制定下半月的半月生产计划；审批通过后，生产部与销售部服装科确认半月出货计划，明确下半月可以发货的产品种类和数量；生产部按照半月生产计划，监督OEM工厂根据生产计划进行生产；销售部服装科根据与生产部确认的半月出货计划，制定服装的半月出货计划，并按时传给各分公司，具体流程见 2.4半月出货计划及配货流程。,2.12 器架、模特及装饰配件订配货流程,企划部专卖空间组,市场部经理,客户,销售部或外协公司,提出申请,申请确认
40、,审批,制定订货清单,签字确认,安排货运,客户查收接货反馈,汇总核对,审核确认,财务管理中心,入帐,0.5h,0.5h,1h,0.5h,现货2天之内,0.5h,0.5h,流程说明,分公司向企划部专卖空间组提交模特及装饰配件申请。企划部专卖空间组负责落实申请的品种、数量、时间和接货地点等事项，然后报市场部经理审批。市场部经理审批后，企划部专卖空间组根据客户的要求，制作订单清单，传给相应的外协公司，要求外协公司在2天之内发货。分公司在收到模特配件后，清点数量和检查质量，然后将收货清单反馈给企划部专卖空间组。专卖空间组进行核对和汇总后，报市场部经理审核，报财务管理中心入帐。,2.13 顾客投诉处理流
41、程,顾客,销售部,营销中心,分公司,经销商,顾客投诉,投诉记录,处理意见,落实处理意见,落实处理意见,定期回访顾客,处理意见落实情况汇总,注：销售部每周给营销中心提供周报,审阅,顾客投诉、处理周报,0.5h,5d,7d,每周一定期上交周报,流程说明,销售部负责公司投诉电话的管理，当消费者打电话投诉时，销售部应详细记录顾客的姓名、通讯地址、联系电话、投诉的内容、问题产品的型号、问题的现象、购买地点等相关内容，并告知消费者处理办法。销售部应在30分钟之内将投诉内容转告发生地的分公司，分公司根据公司相关规定处理：自己解决或负责与购买地的经销商联系，要求相关经销商处理。并将处理结果报至销售部进行记录。
42、销售部应在7天内与投诉的消费者联系，确认处理的落实情况，如果没有落实，应与相应的分公司联系，再次督促落实处理。销售部每周将消费者投诉的情况和处理结果汇总，形成顾客投诉和处理结果周报，于每周一上报营销中心总监。,2.14 顾客退货处理流程,顾客,销售部,品保部,营销中心,成品库,退货,接收退货信息记录,质量检验报告,签字审批,提供替换产品,是否质量问题,顾客确认,否,是,提出处理意见,替换产品邮寄,顾客接收确认,0.5h,3d,1d,0.5h,0.5h,0.5h,1d,通知顾客,流程说明,对于顾客直接寄到公司的退货，销售部负责退货产品的接收，并作详细的记录，然后将退货产品转给品保部。品保部对退货
43、产品的质量进行检验，形成质量检测报告，确认退货是否因为质量问题。如果不是质量问题，销售部与消费者联系，告知该产品不能退换。如果是质量问题，销售部提出处理意见，上报营销中心总监审批后，到成品仓库领取替换产品。销售部将替换产品以邮寄的方式寄给客户，并与客户确认是否收到替换产品。,2.15 客户退残服务流程,代理商/分公司,销售部,营销中心,品保部,鞋业事业部,财务管理中中心,退残产品清单,清单接收初步意见,审批,客户确认,退残产品,接收通知,客户联系,清点双数逐双检验,退残分析报告退残数量,审批签字,通知客户,确认,财务入帐,1h,0.5h,1h,2d之内,3d,1h,2h,每月统一入帐,退残产品
44、清单接收转交品保部,对数量和原因进行复核,流程说明,各分公司在退残前，应提前将退残产品的清单及退残原因上报公司销售部。销售部接收到分公司的退残清单后，根据公司的相关规定，提交初步处理意见，在半小时内上报营销中心总监审批。审批通过后，通知分公司可以退货，并将资料记录入档。分公司接到销售部的退残通知后，将退残品运回公司。销售部负责将退残品清单转交品保部。品保部接到退残品后，清点双数，并进行逐双的质量检验。品保部检验完毕后，根据检验结果，提出退残分析报告，并确定本次的退残数量。退残分析报告2天内上报鞋业/服装事业部，事业部审批后，将此报告转交营销中心。营销中心接到审批后的退残分析报告后，对退残的数量
45、和原因进行复核，确认无误后，转交销售部。如对退残数量和原因有异议，应与鞋业事业部共同协商后解决。销售部接到退残分析报告后，应在2小时内与客户联系，确认退残数量，并按照财务规定每月统一报财务管理中心入帐。,3、企划部工作流程,雷速体育,3.1区域广告管理流程3.2赛事装备赞助工作流程3.3广告用品采购流程,3.1 区域广告管理流程,提出申请,审核,广告方案设计,审批,审批,方案执行,OK,OK,OK,审核,OK,设计思路和意向草案,审批,OK,方案执行过程监控,广告效果评估报告,审阅,0.5h,0.5h,1d,0.5h,2d,0.5h,0.5h,方案执行后7d内,流程说明,分公司根据各地市场的实
46、际情况，提出区域广告申请，申请应该先报大区主管进行审核，然后转交市场部经理，市场部经理与大区主管进行沟通，了解区域广告的必要性和重点，审批同意后，安排企划部提出广告的设计思路和意向草案。市场部经理审核广告的设计思路和草案后，上报营销中心总监审批，然后安排企划部设计详细的广告方案。广告方案由市场部经理审核后，上报营销中心总监审批。审批同意后，市场部将广告方案传至分公司，分公司经理负责整个方案的执行。大区主管负责方案执行过程的监控，检查分公司是否严格执行设计方案，并指导分公司的工作。大区主管在方案执行7天之内，对方案实施效果进行评估，形成广告效果评估报告，上报营销中心总监审阅，作为对整个广告方案设
47、计效果的评估依据和改进参考。,3.2 赛事装备赞助工作流程,企划部,营销中心总监,公司总经理,服装/鞋业生产部,销售部,年度赞助计划,赞助意向达成,审核,审批,赞助预算工艺确认分析,与被赞助方签订协议,OK,审批,与赞助队确认版式、尺码等,下单生产,给赞助队发货,OK,OK,OK,可行性分析,1、年度赞助计划由企划部于每年1011月制定下一年度赞助计划。2、营销中心总监召集相关人员召开可行性分析会议，参加人员应该包括服装、鞋业生产部负责人、财务管理中心负责人，共同讨论该赞助意向的意义、可行性等，包括工艺和费用预算的初步分析。3、待总经理审批通过后，由服装和鞋业生产部相关人员进行详细的生产工艺分
48、析。,赞助队,试穿意见反馈,试穿意见收集,处理意见,改进措施,1d,1d,赛前3个月,7d,试穿半个月内,1d,7d,流程说明（1）,企划部根据下年度市场推广计划，在每年1011月份确定下年度赞助计划，上报公司总经理。公司总经理对方案进行审批。审批通过后，企划部负责与被赞助方联系，就赞助事项初步达成意向，然后上报营销中心总监召集相关人员召开可行性分析会议，参加人员应包括服装、鞋业生产部负责人、财务管理中心负责人，共同讨论该赞助方案的意义及可行性等。企划部根据各方的意见，对赞助方案进行调整。赞助方案的可行性分析通过后，上报公司总经理审批。审批通过之后，鞋业、服装生产部进行详细的赞助预算和生产工艺
49、分析，与品牌中心部共同确认赞助方案。将确认的赞助方案上报公司总经理审批。审批通过后，企划部与被赞助方进行最终确认，双方签署赞助协议。,流程说明（2）,赞助协议签署后，企划部与被赞助方确认运动鞋、服装的版式和尺码，以及需要的日期。然后将相关资料分别传给鞋业、服装生产部，由两个生产部安排下单生产。生产完成后，销售部负责给被赞助方发货。企划部应在半个月内与被赞助方联系，收集对方的试穿意见，以便服装和鞋业事业部改进生产工艺。企划部将试穿意见收集汇总后，上报营销中心总监。营销中心总监提出处理意见，然后转服装、鞋业生产部。生产部对生产工艺提出改进措施。,3.3 广告物品采购流程,企划部,市场部经理,营销中
50、心总监,采购部,财务中心,广告物品款式及数量,款式数量及确认,审批,形成采购意向,联系厂家,签订合同,厂家,生产发货,仓库入库,财务入帐,组织发货,确认价格,确认价格,销售部,流程说明,企划部主管根据市场的实际需求，每月14日和28日，列出需要采购的广告用品的型号、数量和厂家，将此清单转市场部经理，由市场部经理进行审核；市场部经理根据实际需求对此清单进行审核确认，确认后，报营销中心总监进行审批。营销中心总监审批签字通过后，企划部经理将此清单形成采购意向，交采购部，由采购部负责联系厂家。采购部根据市场部的采购意向，与相关的厂家联系，并确认采购价格，将此价格与企划部联系进行确认，如果企划部接受此价
