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1、戴明十四法在企业管理中的应用,主要内容,什么是戴明十四法,戴明（WEdwardsDeming）（1900-1993）博士是世界著名的质量管理专家。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”戴明博士是创造日本经济奇迹的启蒙老师，他教会日本人掌握质量控制技术。“戴明十四法”就是戴明博士总结出的关于质量管理的14项要点。,1.建立坚定的目标；2.采用新哲学；3.停止大量检验；,4.结束仅依靠价格选择供应商的做法；5.持续改进系统；6.建立工作岗位培训；7.提升领导能力；,8.排除恐惧；9.打破部门之间的障碍；10.消除口号；11.取消工作
2、标准；,12.排除障碍，使员工以工作为荣；13.制定教育和自我改进计划；14.让所有员工参加。,戴明十四法的主要内容,戴明十四要点,1.建立恒久目标，持续改善产品和服务管理问题分为两类，“眼前的”和“将来的”员工面对肯为将来投资的企业，会更有职业安全感建立恒久一致的目标创新研究与教育持续不断的改善产品和服务维护既有的设备、家具、固定装备，添加新的辅助设备，提高工厂和办公室的生产率。,戴明十四要点,2.采纳新观念顾客不会抱怨，只会流失未雨绸缪迎接竞争GE电子的口号，“进步就是本公司最重要的产品”人们对进步的理解，就是不断提高生活水准第二条的核心，永远的BPR，领先于时代,戴明十四要点,3.停止对
3、大量检验的依赖用百分之百的检验来提高质量，等于原本就计划生产不合格的产品。百分之两百的检验往往比百分之一百的检验更不可靠。“分担责任”意味着没人负责。在某些行业，100%的过程检验是必需的一步。,戴明十四要点,4.结束仅依靠价格选择供应商的做法每到一批新的材料，生产现场的问题就急升，如果是不同供应商的不同批次，那简直就是灾难。这种做法几乎避不可免的导致供应商泛滥这种态度会让买主不停地转换卖主它会导致我们对规格越来越依赖，而规格反而成为改善的障碍采购员的的职责是：和单一的供应商建立一种忠实互信的长期关系，并与工程部门及其他部门合作，借以消除成本，改善质量。,戴明十四要点,5.持续不断的改善生产和
4、服务系统有人问，我们一次只生产25个产品，这么少的数量如何进行品质管理？周期性出线的缺失，往往伴随某一反复出现的事件而来。改善胜于防范救火不是提高,戴明十四要点,6.建立工作岗位培训,戴明十四要点,7.建立领导体系管理和领导是不同的概念。世界上最伟大的领导是宗教的创始人。不要将每一次的错误当成特殊原因，注意系统的稳定性。不要仅依靠数字去管理，据统计，美国一半总统的领导能力在平均值以下。管理人员的职责是帮助员工将工作做得更好，失败的人，基本上是摆错了位置。,戴明十四要点,8.排除恐惧 恐惧感只会带来繁荣的表象和失实的数据生产线员工极力隐瞒真相白领害怕年度考评检验员害怕不合格流出生产管理不敢停线检
5、修,戴明十四要点,9.打破部门之间的障碍当我与一个企业各部门沟通时，发现每个部门做的都很好，但企业却再走下坡路？是的，系统和团队才是企业成功的关键，自己工作完成好只是个体成功的关键。,戴明十四要点,10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标小心落石，彻底的追求零缺陷不稳定的系统，什么问题都有可能发生，除非改革现行系统，否则什么事也不会改变。,戴明十四要点,11.取消工作标准取消工作标准量生产配额是妨碍质量和生产力的一大障碍工作标准、生产配额、安件计酬明显反映出管理者无法提供适当监督的窘境，除了依靠系统废除管理人员的数值目标先制定标准方法在谈论指标没有计划的指标完全是空谈,戴明十四要点,12.排
6、除障碍，使员工以工作为荣工人相当了解，质量改善，生产力就会提升，能不能保住工作，关键看产品能不能被市场接受工人抱怨一：工作标准是不是天天相同。辛苦只有在业绩评价或加薪时才能体现，但为时已晚工人不满二：缺陷检验出来，没人告诉他们如何避免,戴明十四要点,13.制定教育和自我改进计划企业在变化，岗位的需求和职责也在变化，公司应向员工表明，没人会因为生产力的提高而失去工作。例如：检验员会转为质量改善人员，采购员会变为资源开发工程师,戴明十四要点,14.采取行动，完成转型抓住重点，果断行动企业的竞争是基于时间和速度的竞争，谁抢在对手前面采用新的管理系统，谁就将立于不败之地。,未雨绸缪，迎接挑战,开发新的
7、客户端,设备零件采购本地化,减少外籍员工,激进的措施挫伤了员工积极性，员工士气受损，很多优秀员工离开了公司。结果，人事变动和客户投诉增加。,事件背景,某电信公司合资，新的管理层希望通过增加市场占有率和降低成本来增加利润。,质量问题产生的原因及其影响,调查的结果及其评估报告,1.建立明确的目标新的管理层并未将公司宗旨及目标传达给员工，使得员工对于公司能否长远生存缺乏信心，对自己的将来无比担忧。建议：制定至少5到10年的长期计划，做到可视化，并持之以恒地朝着目标努力，使员工相信不存在失业的危险。2.采用新的观念管理层只是尽力采取措施解决客户抱怨的问题，并没有电信行业的激烈变化，略显被动。建议：采用
8、更为积极的举措，找到并消除问题的根源。为了提高生产率和利润率，管理层应研究戴明博士的“链反应”模式。,链反应,3.理解测试的目的工程师对产品进行测试时，测试报告不能仅用来发现故障和进行维修。建议：采用以前的报告作为检查清单，避免同类故障，提高产品品质。4.不要以价格为采购的单一标准管理层为了降低产品成本，从而设立了采购本地零件的目标，这完全是以价格为采购的唯一标准。建议：管理层应该从质量管理体系、安全、客户要求和产品控制等多方面来选择零件供应商。,5.不断改进系统和服务公司原有一套质量保证体系，该体系能为安装管理人员反馈来自现场的宝贵意见。建议：利用质量保证体系生成的报告来避免以往安装过程常见
9、的问题，增加客户满意度。6.实现岗位和职能培训公司原来的培训方案和计划实施不到位。建议：严格实施培训计划，特别是新产品的培训。,7.建立新的领导方式新任领导凡事采用高压手段。这种官僚作风引起了员工的士气低落。有能力的工程师或者别无选择地留在公司或者辞职不干了。建议：派主管参加“领导技能培训”，学会不必凡事吹毛求疵，而是制造正面的支持气氛，这样员工因技艺而自豪的情绪可以高涨起来。8.消除员工的怨愤情绪由于长期计划（目标）的缺乏、领导的官僚作风以及工作缺乏保障，员工士气低落，怨声载道。建议：制定长期目标，传达给组织的每一个阶层，改变领导作风，邀请员工参与到改进工作中。,9.打破部门之间的壁垒小我利
10、益导致组织内形成了一个个的小集团。部门之间缺乏沟通。建议：成立跨部门工作小组，将大家的着眼点放在大家的共同利益而不是个人利益上。10.制定合理的质量标准客户服务部管理层使用的一种工具叫做系统安装质量保证体系。根据该体系将缺陷分为三个级别，即重大的、主要的和次要的。每一种缺陷都有一个缺陷值。建议：持之以恒地使用该体系并在工作中不断改进。,11.合理安排人力资源市场销售部为销售更多的产品而无条件地答应客户有关交货的苛刻要求，而客户又总是要求尽快交货，最终压力落在安装工程师身上。建议：市场销售部管理层：在计划阶段，与客户服务部管理层密切沟通和协作，确保客户服务部高效率地预测并分配人力资源。12.激励
11、方案每年经理都要和其下属进行“业绩评估和能力发展对话”通过对话来评估个人一年来的表现，设定将来的目标，并由经理和其下属达成一致后签字。建议：严格执行此业绩评估对话。,13.培训和教育一些工程师抱怨他们缺乏新产品方面的知识。建议：公司应鼓励员工不断学习，使员工能够面对激烈的竞争和挑战。14.管理观念的转变迫在眉睫资深管理层必须立即采取措施来消除组织内根深蒂固的传统管理观念（控制命令型）。,总结,戴明十四法,首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。,其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系
12、统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点,再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务,最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。,Click to edit title style,Text in here,Text in here,Text in
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