项目的时间管理.ppt

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1、第五章 项目的时间管理,项目时间管理的内容项目活动分解与界定项目活动的排序项目活动工期估算项目时间计划制定项目时间计划控制与变更,【教学目的】理解项目时间管理的概念，掌握有关项目时间管理的内容，熟悉项目时间管理的基本工作，对项目工期计划程序与方法以及项目工期的控制管理技术和方法的应用，其中包括项目活动分解与界定方法，项目活动排序方法、项目活动工期估算方法、项目工期计划制定方法以及项目工期计划的控制方法。,【本课重点】项目活动分解与界定；项目活动的排序；项目工期的估算以及项目工期计划的编制技术和方法；项目工期的优化控制技术。【本课难点】项目工期计划的编制与优化控制管理技术：CPM法、PERT法,

2、第一节 项目时间管理的内容,一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理，主要集中于如何为项目的活动分配时间资源，控制项目的整体进度。任何项目都有时间的要求。很多的项目的成败和时间紧密相关。,二、项目时间管理的主要内容,第二节 项目活动分解与界定（Activity definition）,一、项目活动分解与界定的概念 这是指确定与描述为完成各种项目可交付物所必须进行的具体活动。实际是对于项目范围定义中所产生的工作分解结构的进一步分解和细化。,项目活动分解的意义,项目活动分析和科学合理的排序对一个项目的高效率非常重要，它是提高项

3、目管理绩效的重要基础。准备茶饮，如何进行活动排序：洗茶壶，洗茶碗，烧水，泡茶 丁渭修皇宫，如何进行工程活动分析和排序：方案1：清理废墟，运材料，修皇宫，清理垃圾。方案2：清理废墟，挖通往皇宫的沟渠，运材料，修皇宫，回填沟渠。,WBS是活动分解的基础，工作包有可能再细化一层，形成活动。进一步的分解主要是为了项目的时间管理和绩效度量更为有效。方法：参考成功经验（借助于行业通用模板）+本项目的独特性,二、项目活动分解的依据,三、活动分解的要点,各层次保持项目内容的完整性。一个单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉从属于两个上层。对一些各个层次都存在的共性工作可以提取出来，列为一个独立的项目。活动的工

4、期和成本等易于估算，有明确的成果以验证、度量和考核。活动具体且能落实责任，活动之间能清晰区分。过于笼统的活动需要继续分解。活动分解要考虑到实际协调和管理的成本。活动分解要考虑项目的规模和复杂程度：规模大复杂程度高则分解层次多而细。活动分解要考虑项目的风险程度：风险大则分解较细，反则反之。,项目活动清单,第三节 项目活动的排序(Activity Sequencing),一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排与描述，并形成相应的文档。,二、项目活动排序所需的分析和信息,1项目活动清单及其支持细节。2项目产出物描述及其细节

5、。3项目活动间的关系：必然依存关系（强制性）自由依存关系（可人为或根据外部条件 定义）4项目的约束与假设条件。,排序举例,必然性依存：产品设计/产品制造自由依存：数据收集/数据处理在时间紧迫的约束条件下，一边收集，一边处理设计产品A/设计产品B在人员紧张时，可先后安排；在时间紧张时可并行安排。生产制造/提交设计书 根据沟通需要，在生产制造前，要向老板和客户提交设计书,三、项目活动排序的方法,1.节点网络图法。（Activity-on-node,AON）,它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。,AON图中各活动之间关系包括：,结束开始：前面的甲活动结束以后，后面的

6、乙活动 才能开始。结束结束：甲活动结束以后，乙活动才能够结束。开始开始：甲活动必须在乙活动开始之前开始。开始结束：甲活动必须在乙活动结束之前开始。在节点网络图中，最常用的逻辑关系是前后依存活动之间具有的“结束-开始”的相互关系。开始结束的关系一般只在理论上存在，极少使用。,开始结束,活动的四种关系的AON表示法图示,开始开始,结束结束,开始结束,SF4,SS4,FF4,SF4,信息系统设计4,信息系统分析3,计划部门信息需求1,销售部门信息需求2,信息系统分析与设计项目网络图,开始,结束,2.箭线图法(Activity On Arrow,AOA),也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法

7、用箭线代表活动，而用节点表示活动之间的联系和相互依赖关系。,绘制AOA网络图的基本规则,1。工序从左向右排列，结点按时间顺序编号，沿箭头方向增大。（可适当保留一些编号）2.紧前工序，紧后工序。尽量避免交叉箭线。3。虚工序，虚工序表示相邻工序之间的衔接关系，但并不需要耗费资源。,4。两结点之间只允许有一条弧，为避免多道工序相同结点，可以设置虚工序。,5。网络图中不能有缺口和回路。除始点和终点外，任何结点的前后都应有箭线连接，不中断（无缺口）。从而保证从始点经任何路均可到达终点。,6。网络图中只能有一个始点和终点,分别表示工程的开始与结束。,7。平行工序。在允许的条件下，工序可以同时进行，以缩短工

8、期。在表示平行工序时，可选择平行的几个工序中权最大者直接与紧后工序衔接，其它工序可通过虚工序与紧后工序衔接。,如图两平行工序a、b，b工序权大，直接与紧后工序相联;a 工序权小，通过虚工序与紧后工序相联。,网络图绘制练习：,四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单,第四节 项目工期估算,一、项目活动工期估算,项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能的时间持续长度估算工作。,1.单一时间估计法,如果项目活动比较简单，其工作量和单位时间的投入资源量比较明确，项目活动进行中干扰性因素较少时，由此估算出的项目活动时间比较准确。参考信息：同类或类似项目的有关经验数据

9、有关定额资料项目合同规定的时间资源约束责任人的能力风险评估,估计方法,专家推断德尔菲法经验类比项目成员估计,2.三种时间估算法（PERT）,对于活动持续时间存在高度不确定的项目活动，需要给出活动的三个估计的时间：乐观时间to（这是在非常顺利的情况下完成某项活动所需的时间）、最可能时间tm（这是在正常情况下完成某活动最经常出现的时间）、悲观时间tp（这是在最不利情况下完成某项的活动时间）.,这种项目活动工期期望值的计算公式如下：,例如，假定一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的则该项活动工期的期望值为：,二、项目总工期计算,CPMPERT,一、关键路线的确立、工

10、序时间参数的计算（CPM）,网络图中所需时间最长的路线称为关键路线，关键路线上的活动称为关键活动。关键路线是编制网络计划的中心，决定了整个工程的完成时间，对各关键活动，可优先安排资源，采取有效措施，压缩工序时间，从而加快工程速度；对于非关键路线，则可以适当延长完成时间，抽出部分人力，物力，支持关键活动作业，以缩短工期。关键路线和非关键路线是相对的，可以改变。,活动最早开工时间TEs（i,j）：某活动的所有紧前活动最早完工时间的最大值，即为该活动最早可能开工时间，所以：TES（i,j）=maxTEF（n,i）,ni 活动最早完工时间TEF（i,j）：TEF（i,j）=TES（i,j）+T（i，j

11、）,活动最迟完工时间TLF（i,j）：在不影响工程最早结束时间的前提下，某活动所有紧后活动最迟开工时间的最小值，即为某活动的最迟完工时间，TLF（i,j）=minTLS（j,m）,mj（不影响工程最早结束时间，不影响后期工程的进度）活动最迟开始时间TLS（i,j）:TLS（i,j）=TLF（i,j）-T（i，j）,活动总时差TF（i,j）在不影响整个工程最早结束时间的条件下，活动最早开始（或结束）时间可以推迟的时间，称为该活动的总时差。等于活动最迟开工时间与最早开工时间的差。TF（i,j）=TLS（i,j）-TES（i,j）=TLF（i,j）-TEF（i,j）总时差为零的工序就是关键工序。活动

12、自由机动时间FF（i,j）在不影响紧后活动最早开工时间的前提下，活动最早完工时间可以推迟的时间，简称活动自由机动时间（活动单时差）。它等于紧后活动最早开工时间与本活动最早完工时间之差的最小值。即 F（i,j）=minTES（j,k）-TEF（i,j）,k j,例,网络图及时间参数,B2,C3,D4,A2,开始,结束,0,0,2,2,5,0,2,2,6,6,6,6,2,6,3,2,0,2,0,0,关键路有两条A、D与B、D，时间为6天。,0,0,0,0,0,0,1,1,总时差和自由时差的不同,总时差实际上是属于整条路线的，而不是活动本身，可以在路径上的不同活动间分配，但绝不能重复使用。而自由时差

13、只属于活动本身。用时差调整活动时间时，尽量用自由时差。项目经理应将时差视为管理控制的范围，不应将之视为某成员个人所有，项目团队成员应以最早开始时间和最早结束时间为准则进行工作，这样不仅使项目不容易延误，而且也能使项目管理不致于太被动。,二、PERT总工期期望值的计算方法,在项目活动排序给出的项目网络图中关键路经（工期最长的活动路径）上的所有活动的总概率分布满足正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和,方差等于各项活动的方差之和。依据这些就可以确定出项目总工期的期望值了。,项目工期估算实例,现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图所示。假定项目的开始时间为0并且必须在第40天之前完成。,A,B

14、,C,关键活动 2-4-6 5-13-15 13-18-35工期估计：,上图中每个活动工期的期望值计算如下：,A,B,C,把这三个项目活动估算工期的期望值加总，可以得到一个总平均值，即项目整体的期望工期te。具体做法可以见下表。,这一工期估算中的方差有如下关系：,12=,22=,32=,总工期是一个正态分布，以关键路线的期望平均总时长T为均值，它的方差是三项活动的方差之和，即16.666。总分布的标准差是：,标准差=4.08天,下面的图6-10给出了总概率曲线与其标准差的图示。,上图是一个正态分布曲线，其在1的范围内（即在31.92与40.08天之间）包含的总面积是68%；在27.84天和44

15、.16天之间包含的总面积是95%；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99.87%。因此，该项目在23.76天到48.24天之间完工的可能性为99.87%。在27.84天到44.16天之间完工的可能性为95%；在31.92天到40.08天之间完工的可能性为68%。,也可以求出在任何时间T内完成项目的概率：,试求本例中工程在30天内完工的概率：,因此，工程在30天内完工的概率为7.08%。即在30天内完工的可能性较小。,第五节 项目进度计划的制定,项目工期计划制定是根据项目活动界定、项目活动顺序安排、各项活动工期估算和所需资源所进行的分析和项目计划的编制与安排。制定项目进度计划要定义出

16、项目的起止日期和项目具体时间安排。,一。项目计划编制的工具 甘特图法 网络计划法，等等,1甘特图法,美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,2.网络计划法,关键路线法计划评审法,二。时间计划编制(进度安排）的依据,时间计划编制的有关资料和数据：项目网络图 活动时间和工期估计 资源需求和供给时间安排 项目时间要求 限制和约束条件（外部要求）,A。项目时间计划书 这是一个总计划，至少包括每个项目活动的计划开始时间和期望结束时间，它既可用总括的形式，也可以用细节的形式表示。里程碑图（Milestone Chart)甘特图(Gantt Chart

17、)加入时间信息的网络图 以时间为基准的网络图（Time-Scaled Network Diagrams)电子表格,三。时间计划编制的结果,里程碑图,项目管理层,甘特图,加入时间信息的网络图,以时间为基准的网络图,电子表格,B。时间计划支持细节,主要包括：随时间进度而改变的资源需求，通常以资源柱状图的形式来表示；可替代的时间计划，如最好的或最坏的情况等；进度风险评估等。,C。时间管理计划,包括如何执行和控制项目工期计划，以及当时间计划发生变化 时，如何进行管理等的内容。管理计划可以是正式 的，也可以是非正式的；可以详尽，也可以是框架性的。时间管理计划必须得到项目成员，项目客户，和其他干系人的认可

18、和支持。,四、项目时间计划的优化,在编制时间计划的过程中，活动历时估计是项目总工期的重要估算依据，但这种估计往往是根据定额或历史经验得来的，基于这样的数据得到的网络计划称为初始计划。如果因为种种原因该进度计划与目标不合，比如工期落后于合同工期等等，就必须对活动历时重新估算，或对网络计划做出调整，或二者同时进行，这称为工期优化，它可以发生在计划阶段，也可能发生在进度计划执行和控制阶段。,1、工期压缩。,加快工程进度，缩短工期。1。对关键工序增加新设备，采用新工艺等，或对关键工序采用平行作业或交叉作业等措施，以提高工效，缩短关键工序时间。2。利用非关键工序的机动时间，推迟其开工时间或延长其工期以从

19、中抽调资源支援关键工序。关键工序时间的缩短，有可能引起关键路线的改变，需要重新确定。,炒菜 8,切菜 12,淘米 5,工期压缩的一般原理,向关键路线上要时间强制压缩关键工序工时（技术革新）。将串联作业调整为平行作业。,1,2,3,4,淘米 5,烧水 10,洗菜 5,5,6,7,8,蒸饭 15,炒菜 8,吃饭 25,切菜 12,1,2,3,4,烧水 10,洗菜 5,6,7,蒸饭 15,吃饭 25,G1：,G2：,T1=80分T2=55分,挖地基 30,1,2,浇柏油 18,3,4,铺石子 12,浇柏油,铺石子,挖地基,G3,G4,T3=60天T4=42天,6,6,6,4,4,4,10,10,10

20、,2、时间费用优化,研究如何使工程既快又省。目标类型：1。总成本为最低时，工期是多少；2。给定项目缩短时间，如何调整计划使总成本最小；3。在不超过预算总成本的条件下，项目完工的最短时间是多少；等等。,基本概念直接费用与活动完成直接有关的人力，设备原材料等资源的费用。间接费用管理人员的工资，办公费用（出差费、用车费、复印费等）、利息、保险费等统称为间接费用。直接费用率=（极限压缩直接费用-正常作业时间的直接费用）/（正常作业时间-极限压缩时间),间接费用为400元/天,总工期170天，总费用136900元,从图可以看出，初始方案的关键路线最多可缩短20天，从相应的费用表上可知，可缩短的关键工序中

21、，k的直接费用率最低，g次之，可缩短时间均为10天，所增加的直接费用小于间接成本的减少，分别调整之，新方案 2 的总工期为150天，总费用135300元，继续调整。,初始方案1,方案2,此时，出现两条关键路线，但相应的各关键工序的直接费用率均大于缩短一天工期所减少的间接成本400元，所以，如果要以总费用最低，不能再缩短工期了，此时150天就是最低成本日程。,（1）优先安排关键工序所需要的资源。（2）“削峰填谷”原则：利用非关键活动的总时差，错开各活动的开始时间，拉平资源需要量的高峰。（3）在确实受到资源限制时，或者在考虑综合经济利益的条件下（如追加资源成本高于延迟完工的损失），也可以适当地推迟

22、工程完工期。多次调整与综合平衡，达到时间进度和资源利用的合理计划。,3、时间资源均衡,工期固定资源均衡,若下列网络图中，工序d、f、g、h、k 的机械加工人数有要求，已知现有机械加工工人数为65人，假定这些工人可完成上述五个工序中的任一个工序，各工序需要的工人数及上述工序的总时差如表所示。,G图,若上述各工序均按最早开始时间安排时，在最早完工的总时间（所有关键工序均完成）内，所需要的机械加工人数分布如图：,按最迟开始时间安排也同样会出现超过最大资源的高峰。,若利用非关键工序F、H的总时差，F从第80天开始，工序H从第120天开始，则可以削平资源负荷 高峰，也使资源的使用趋向均衡。如此多次调整，

23、可使资源的使用尽可能的均衡。,第六节 项目工期计划的执行与控制,控制类型：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制：项目部门对项目中每一主要事件进行控制 项目详细进度控制：各作业小组(部门)对各具体作业进度计划的控制，是所有控制的基础。,一。日常观察 在项目的进行中，要不断观测进度计划中包含的每一项工作的时间参数和完成情况，并加以记录 实际进度前锋线记录法 图上记录法,实际进度前锋线记录法,图上记录法,2.定期观察,指隔一段时间对项目执行情况进行一次比较全面，系统的了解。口头，书面沟通，项目情况评审会议等。,3.项目进展报告,分类 项目概要级报告：以整个项目为对象 项目管理级报告：以分项目为对象 项目业务级报告：以某重点部位或重点 问题为对象,进展报告的内容 进展简介：里程碑及重大事件的完成情况 近期趋势：到下次报告期项目将要发生的事件 预算情况 困难与危机 人、事表扬,进展报告的频次 基层管理人员：报告具体，次数多 高层管理者：内容细节少，综合性强，关注于重大事件的综述性报告，报告次数少。报告的频次应达到在计划完成期间满足控制所需信息要求。,进展报告形式 关键点检查报告：如里程碑事件 项目进度报告 工作完成报告 项目执行状态报告 突发重大事件报告 项目变更申请报告,关鍵点(里程碑)检查报告,项目(任务)执行状态报告,