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1、一、项目组织规划的依据,类似项目资料（Templates）人员管理作法（Human Resource Practices）组织理论（Organization Theory）,二、项目组织规划的技术与方法,1任务和责任的分配（Role and Responsibility Assignments）2人员安排计划（Staffing Plan）3组织结构图（Organization Chart）4辅助说明（Supporting Detail）组织影响评价（Supporting Detail）工作说明（Job Descriptions）培训要求（Training Needs）,三、项目组织规划的结果,
2、四、项目组织结构,Functional Organization职能型组织结构,Projectized Organization项目型组织结构,Matrix Organization矩阵型组织结构,Functional Organization,Staff,Staff,Staff,Function Manager,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff,Chief Executive,Project Coordination,（white boxes represent staff engaged in project activities）,Function
3、Manager,Function Manager,职能型组织结构案例一,制造业公司典型的职能型组织结构,职能型组织结构案例二,Matrix Organization,项目型组织结构案例一,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,A项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,项目型组织结构案例二,矩阵型组织结构案例一,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,矩阵型组织结构案例二,Ajax快速运输项目公司总裁,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,C
4、hris,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,不同项目组织结构特点比较,五、对项目经理的能力要求,（一）获得足够的资源(Acquiring Adequate Resource)（二）获得并激励人员(Acquiring and Motivating personnel)（三）克服障碍(Dealing with obstacles)（四）进行项目目标权衡(Making Project Goal Trade-off)（五）失败和风险及对失败的担忧(Failure and Risk and Fear of Failure)（六）沟通(comm
5、unicate)（七）谈判(Negotiation),项目经理的选择,（一）可信性(Credibility)（二）敏感性(Sensitivity)（三）领导能力(Leadership),六、项目经理的权变理论,权变（contingency），通俗称为“随机应变”，即为“因时因事而变通”。权变理论产生于20世纪70年代，它是在发达国家政治，经济，科学技术剧烈变化下应运而生的。权变理论强调管理行为，管理模式，管理方法和它所处环境的特点密切相关，因此，管理要根据所处内外条件随机应变。,管理决策学说,1978年诺贝尔经济学奖获得者，美国的西蒙教授在他的代表作管理决策新科学中提出，管理就是决策，二者是同
6、义语，决策程序就是全部的管理过程。他把决策分为程序性决策和非程序性决策两类。他提出，现象是反复出现的，人们已经规定的那一类决策，叫做程序性决策，这类决策，目前可以运用运筹学提供的数学方法和模型，并通过计算机求解。而目前人们遇到的运筹学和计算机无能为力的那些决策，叫做非程序性决策；,这类决策需要靠人的直觉，判断力，创造力。非程序性决策是一次性的，非例行的决策，难以列入规范，制定标准，它强调一下五个方面：沟通(communication)；变革(change)；冲突(conflict)；创造力(creativity)；指导训练(coaching)。项目经理的决策是凭个人个阅历，知识和智慧，个人认识
7、和经验来进行的。,权变理论的前提条件,项目经理对管理对象的充分了解个体的差异性与群体的复杂性。项目经理正确地了解和认识自我；相对稳定但有弹性的组织制度；管理心理学角度把个体的差异归为气质、性格、能力。,气质差异的权变理论,气质是人所固有的一种典型而稳定的心理特征，古希腊医生希波克拉底提出，前苏联生理学家巴甫洛夫提供科学依据。,气质类型及其特征,气质类型与管理权变,性格差异的权变理论,性格是由多因素构成的完整的心理组织，它制约着能力、气质的表现。,性格类型及其基本特征,性格与权变管理,实际工作能力与学历差异的权变理论,七、项目经理如何激励和约束你的部属,管理的实质应当是激励员工的工作干劲，保证目
8、标的实现，一切制度、手段都应符合这个目的。,激励研究,美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥2030，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8090。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。,激励和约束机制模型,员工激励因素,事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。,案例分析-不同类型的人员激励,在现实中，针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的
9、激励效果。讨论:指挥型:喜欢命令别人去做事情。关系型:关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。智力型:擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话,分析问题一套一套.工兵型:主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。,如何运用经济因素来激励员工,为什么要设奖金?激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红）增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标,奖金政策的制定和数量的确定,1.奖金政策的制定企
10、业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目：企业的业务重点和经营目标经营指标的超额实现核心的关键的业务环节产品开发、质量难关、新市场开拓希望提倡的优秀的员工行为团队合作、创新目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。,精神激励技巧,-目标激励 内在激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励,八、员工关系管理,劳动关系法律问
11、题和投诉员工的活动和协调心理咨询服务员工冲突管理员工的内部沟通管理工作丰富化员工信息管理员工奖惩管理员工纪律管理员工聘任和辞退工作扩大化合并和收购裁员及临时解聘,包含要素,员工沟通管理-如何让沟通更通畅,对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。在公司内建立起良性的沟通机制。用员工可以接受的方式沟通。以良好的心态与员工沟通。“五心”是沟通的前提（尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心）,沟通的技巧,1.倾听技巧2.气氛控制技巧3.推动技巧,沟通的黄金时机：从抱怨开始,在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要(例：IBM从辞职者口中“淘金”)，但如果平时就注重与员工的沟
12、通或许就能避免年底的“失血”之痛。企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。,主要包括：-让员工将不满说出来-从抱怨声中完善管理-工作环境-同事关系-薪酬-倡导良性冲突,三个原则：以事实为依据，体面，坚决果断的立场。,如何辞退员工,辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录拿过来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。,有了事实依据，你还需要一份人力资源部鉴署的正式辞退通知书，再给自己一点时间来做情绪准备
13、，你得平静地通知下属这是最后的决定。,尽管面对这样的场面有些困难，但确保你是通知下属此事的第一人很重要。,冲突管理,冲突两种类型,良性冲突恶性冲突,冲突的好处,冲突潜在好处：减少工作的枯燥感。增进自我了解。为了回避冲突，可激发个人做妥工作。冲突之化解可增进个人声望与地位。凸显问题所在。促使决策者对问题做深入的思考。可导致创新或变革。,冲突处理注意的事项,维护当事人的自尊；处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物；移情设想；冲突之化解是基于利害之考量，而非基于立场之考量；,九、管理者合理授权,通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、
14、知识和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。,什么是管理者?,管理者如何向员工授权,授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。,对下属的授权应当分工明确,尽量不要对完成任务的方法提出要求,允许下属参与授权的决策,使其他人知道授权已经发生,控制机制,进度日期,任务目标达成,确立关键要点,对接受授权员工进行监督和控制,没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限,反馈,
