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1、第四章 项目集成管理,第一节 项目集成管理的概论,项目集成管理(project integration management)是是根据项目全过程各项活动、项目各专项管理(项目成本、工期、质量、范围等)和项目各相关利益主体的要求等各方面的配置关系所开展的一项集成性的项目管理工作。,一、项目集成管理的基本概念,(一)项目集成管理的定义PMI的PMBOK中有关项目集成管理的定义是：项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。在整个项目管理中项目集成管理具有合成、统一、关联和集合等方面的特点。,(二)项目集成管理的主要特性,1.基于配置关
2、系的管理项目集成管理是基于项目特定配置关系(configuration relationship)的系统性和全局性的项目管理工作。“配置关系”是指每个具体项目自身独特的项目目标与要求、项目产出物与工作、项目资源与价值等各方面的相互匹配的客观存在的关系。,2.全面优化的系统管理按照具体项目的科学配置关系综合项目各项活动、各个方面和各个要素为实现项目的系统性最优而开展的一种项目管理工作。3.全面协调的管理它是一种从项目全局出发全面协调和控制项目活动、要求、目标和专项的一种项目管理工作。,4.统一管理的特性项目各方面必须按照一定的授权系统统一管理项目各个方面的特性。统一管理项目内部与外部资源；统一计
3、划安排项目的各项业务和管理工作；统一应对和控制项目实施中出现的各种项目自身和环境与条件的变化；统一考虑项目各相关利益主体提出的要求和变更请求等。,二、项目集成管理的基本作用和作用机制,(一)项目集成管理的基本作用 项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进行资源配置和工作的科学选择，预见各种潜在的问题，在问题尚未变得致命之前进行处理以及协调项目的各项工作以便使项目的总体更好。项目集成管理也涉及有关各种冲突的不同目标、不同方案和不同利益之间的全面协调和整合。因此，项目集成管理的基本作用是按照项目各方面的配置关系做好项目的全面管理。,(二)项目集成管理的主要作用机制 一方面，是在项目集成计划过程中努
4、力根据项目各方面配置关系做好项目集成计划，以便在项目集成计划实施中能够按照客观规律办事的作用机制。另一个方面，在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的作用机制。,项目集成管理的具体作用机制还包括：通过协调各种冲突的项目目标和要求，以及选用最佳或满意的项目备选行动方案，努力协调好项目相关利益主体的要求和期望以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作方法等方面的内容等。项目集成管理从本质上说就是从全局的观点出发以项目整体利益最大化为目标，以项目各专项管理(项目时间、成本、质量、采购等)的协调与整合为主要内容所开展的一种系统性的项
5、目管理工作。,三、项目集成管理的基本内容和原理,项目集成管理的三个基本方面 1.项目全过程活动的集成管理；2.项目全部要素的集成管理；3.项目全体相关利益主体要求与期望的集成管理。,项目集成管理的基本内容,项目集成计划的编制；项目集成计划的实施与控制；项目终结的管理。,项目集成管理各阶段的具体内容,第二节 项目集成管理的应用与方法,一、项目集成管理的主要应用项目两要素的集成管理1.项目时间和成本的集成管理项目挣值管理方法2.其它两要素的集成管理项目时间和质量，项目成本和质量，项目成本和范围，项目范围和质量等。,项目三要素的集成管理项目时间、成本和质量的三要素集成管理；项目范围、时间和成本的三要
6、素集成管理。项目四要素的集成管理项目质量、范围、成本和时间要素；项目质量、时间、成本和资源要素。项目全要素的集成管理项目质量、范围、成本和时间、资源和风险项目产出物与项目工作的集成管理项目目标、产出物和工作的集成管理项目相关利益主体要求与期望的集成管理组织（或企业）项目与运营的集成管理,二、项目集成管理的技术方法,项目两要素集成管理方法项目挣值管理方法。项目三要素的集成管理技术方法设定项目质量为第一重要并要求确保的项目要素，然后变动其它两个要素并找出它们三者之间应有的配置关系，最终确定项目时间、成本和质量的三要素集成结果。,项目四要素集成的技术方法,项目全要素集成的技术方法项目多边形法项目分步
7、集成的技术方法,项目质量,项目范围,项目成本,项目时间,第三节 项目起始阶段的集成管理,一、制定项目章程项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它为我们提供了具体项目的要求、目标、规定和方向，并且给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。,项目章程的作用,项目章程多数由项目出资人或项目发起人发布，它是发给项目实施组织的关于批准项目和指导项目工作的正式文件，是指导项目业务和管理工作的“根本大法”。当一个组织或企业决定上马一个项目以满足自己生存和发展的需求时，它必须考虑自己的组织资源条件、组织能力、项目要求、和经济效益。就需要制定一份项目章程。,项
8、目章程的主要内容,项目名称与授权日期项目经理及联络方式简要的项目范围说明书计划的项目管理方法概述项目组角色与职责描述审批栏,案例：TA 煤矿项目的项目章程,项目名称：TA煤矿项目项目经理：通过公司总裁办公会研究决定：石旭先生担任“TA煤矿项目”的项目经理。项目简介：TA煤矿项目是由I国从20世纪90年代开始开发的大型煤矿项目。项目的设计生产量为年产100万吨原煤。该项目的初期设计工作已经由业主邀请的国外公司完成。项目通过国际招标后，公司成为这个项目的承包商之一，并与业主签订了合同。合同金额为2亿美元，合同的建设工期为3年，质量保修期为1年。,项目范围：提供井下生产设备与系统；提供地面原煤运输系
9、统与洗煤系统；承建地面基础设施；提供其它规定的设备。项目预算：1.85亿美元。项目预计工期：35个月。,项目经理职责：石旭先生保证项目在规定的预算和工期内完成，并保证所有重大里程碑事件都能按期完成，同时项目要符合规定的质量规范和标准。而且项目经理必须与公司的职能部门经理们密切合作，保证所有指派的资源得到有效利用，所有项目人员得到合理安排。另外，项目经理还负责：与业主、分包商之间的所有正式沟通。项目计划的编制。项目报告的 编制。,通过项目周报（详细的）和项目月报（总结性的）使公司高级管理层了解项目的进展情况。保持与职能部门经理、项目团队成员经常性沟通，保证他们知道变更对项目产生的影响。定期进行绩
10、效评估，将项目的实际进展情况与项目计划进行比较，找出偏差，采取必要的和恰当的措施。保证不断地揭示项目的预算执行情况、进度计划执行情况和质量状况。不断地揭示需要职能部门经理们提供资源支持的计划。,项目经理的职权：为保证实现项目目标，石旭先生被授权根据公司的大型项目管理办法对“TA 煤矿项目”进行管理，并可以通过主管副总裁发布其它指示。另外，项目经理还拥有以下的职权：关于所有与TA煤矿项目相关的事宜，可以直接与业主联系。就所有与TA煤矿项目相关的事宜，与公司技术部和法律部的高级管理人员联系。控制、使用和分配TA煤矿项目的所有资金，包括采购与分包。,在征得高级管理层和业主同意后，修改项目计划。要求职
11、能部门经理定期提供资源状态报告。监督职能部门对本项目提供的支持，关于本项目的资源支持问题，有权要求职能部门迅速确定、报告和解决。在人员变动上，可以与人事部经理进行协商。为满足项目要求，可以跨越界限同所有必要的高层管理者进行接触。对本章程有疑问之处，可以与本章程发布者直接联系。本章程发布者：朱瑞英（公司副总裁）发布日期：年月日,制定项目章程的依据,1.项目合同2.项目工作说明书(statement of work)3.项目“事业环境因素”4.组织过程资产每个项目组织都有自己正式或非正式的方针政策、工作和管理程序、事业计划和指导思想、管理体制和机制、管理规章和原则等。,制定项目章程的方法,1.战略
12、选择方法2.项目选择方法项目成本/效益分析方法；项目比较评分法；数学模型法。3.专家法4.其它方法各种项目管理方法和项目信息系统建设和使用方法。,二、制定初步项目范围说明书,项目范围包括项目产出物的范围和项目工作的范围两个方面。初步项目范围说明书的概念和内容 初步项目范围说明书就是初步确定项目范围的说明性文件，描述了项目及其产出物的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。初步项目范围说明书是根据项目章程和项目相关利益主体的要求和期望编制的，需对其进一步细化而生成详细的项目范围说明书。,初步项目范围说明书主要内容,1.项目产出物范围的初步规定 包括对项目目标和项目产出物的要求与特性说明、项目产出物
13、的验收标准、项目边界和项目可交付成果说明等。2.项目工作范围的初步规定 包括项目里程碑、项目初步工作分解结构、项目成本初步估算、项目配置管理要求以及项目范围审批要求等。3.项目条件和项目假设条件 包括人们对项目资源、实施条件和项目工作等诸多方面的条件和假设条件。,制定初步项目范围说明书的主要依据,1.项目章程2.事业环境因素3.组织过程资产,编制初步项目范围说明书的基本方法,1.模版法2.分解法3.其它方法,三、项目集成计划的制定,项目集成计划的概念和作用1.项目集成计划的定义项目集成计划是人们根据项目各种限制因素与假设条件和各项目相关利益主体要求以及项目各专项计划的限制编制而成的项目管理计划
14、，它是整个项目实施和管理的总体计划和安排，是用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。,2.项目集成计划的主要作用(1)指导项目的实施。(2)开展项目的管理。(3)进行项目的监控。(4)相关利益主体沟通的基础。(5)记录项目决策和项目假设。(6)激励项目团队士气的武器。,项目集成计划的编制和更新,1.信息和依据的收集工作2.项目集成计划编制工作项目各方面配置关系的分析；项目集成计划初步方案的编制；项目集成计划的优化和选优；项目集成计划的审批。3.项目集成计划的更新工作项目集成计划的即时更新；项目集成计划的阶段性修订。,项目集成计划编制的方法与技术,1.计划编制中的集成方法与
15、技术按照综合平衡与优化优选的原则和方法编制.2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法例如，在编制建筑工程项目集成计划过程中项目业主、客户、承包商、供应商、项目经理、造价工程师、监理工程师和建造师等都可运用各自的相关知识和技能为编制科学可行的项目集成计划服务。3.建设和使用项目管理信息系统的方法,项目集成计划的依据和结果,1.项目集成计划的依据项目现有文件(包括项目章程和初步项目范围说明书等)项目预测信息(包括项目自身与环境条件发展变化预测等)更新的组织信息(包括项目集成计划编制时的事业环境因素和组织过程资产信息)项目现状信息(包括项目集成计划编制时的绩效和发展变化信息等)。,2.项目集成计划的
16、成果项目集成计划文件；项目配置管理系统；项目变更控制系统。,第四节 项目集成计划的实施,一、项目集成计划实施的指导和管理主要内容1.指导和管理好项目资源的配备工作；2.指导和管理好项目的全面实施工作；3.指导和管理好项目风险管理和应对工作；4.指导和管理好项目的预防和纠偏工作。,工作的依据1.项目的文件；项目章程、项目集成计划、项目各个专项计划、项目的规范和标准等。2.项目的信息；事业环境因素、组织过程资产、项目绩效报告、项目风险识别与度量结果等。3.项目的变更。,方法和成果1.方法项目管理的各种管理方法。2.成果按时、按质、按预算和价值最大化的原则完成项目集成计划的实施。,二、项目集成计划的
17、监督与控制工作,项目工作监控的主要内容和依据,起始子过程,计划子过程,执行子过程,结束子过程,监控子过程,项目工作监控子过程的关系示意图,1.项目工作监控的内容,项目各种信息,度量项目实际,项目监控标准,组织过程资产,制定监控标准,项目集成计划,项目实施成绩,分析所存差距,项目实施问题,努力提高绩效,积极修订标准,2.项目工作监控的依据,项目集成计划文件；组织过程资产；事业环境因素；项目集成计划实施情况的差异信息；项目集成计划是否符合实际情况的信息；项目各种预防和纠偏行动的信息；项目变更请求和批准情况的信息。,项目工作监控的方法和成果,1.项目工作监控的方法各种项目管理的专门方法。2.项目工作
18、监控的成果所产生的各种信息和文件；纠偏行动和预防与补救行动和结果；各种项目变更和结果；各种分析预测和风险识别与度量信息各种估算和计划修订信息与文件等。,三、项目变更的总体控制,项目变更总体控制的作用和内容 1.项目变更总体控制的作用在进行项目变更时努力保持原有项目绩效度量基线的完整性；保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性；统一和协调好项目各相关利益主体提出的变更请求。,2.项目变更总体控制的内容,分析和找出客观的项目变更和主观的项目变更请求，分析这些项目变更的影响因素及它们之间的配置关系，集成计划和安排各种项目变更的优化方案，集成管理已经发生和正在发生的各种项目变更，在项目变更发生后及时
19、维护和修订项目绩效度量基线等。,项目变更总体控制的依据和方法,1.项目变更总体控制的依据项目的各种计划文件项目的绩效报告项目变更的请求项目环境与条件的发展变化和组织管理的相关规定。项目变更总体控制要依据这些信息去做出变更方案、方案优化、批准、实施和协调工作。,2.项目变更总体控制的方法与工具,项目变更控制系统的方法由改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种集成管理的控制系统。包括项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级规定等。,项目配置关系管理方法运用项目配置关系和项目配置管理的方法对各种项目变更进行总体的指导、监督、配置和控制。最主要的是通过项目资源和项目变
20、更的合理匹配实现对项目变更的总体控制。其他的项目总体变更控制方法绩效度量方法，项目计划修订与更新的方法，项目工作分解结构(WBS)等项目管理的专用方法，也包括项目所属专业领域的管理方法。,第五节 项目终结的集成管理,一、项目或项目阶段终结工作的主要内容 项目管理的终结工作项目实施者对项目或项目阶段所有实施和管理工作所做的经验教训总结与正式结束项目或项目阶段等方面的项目集成管理工作。项目合同的终结工作由项目或项目阶段所涉及的合同各方共同完成的项目合同的结束和相关手续办理等工作。,组织过程资产等的更新 使用整个项目或项目阶段中所发生的各种经验、教训、知识和信息对与项目有关的组织过程资产进行全面的更
21、新，以便为本项目的后续阶段和未来项目的成功提供有用的项目管理经验、教训、知识和信息。项目和项目阶段的终结工作包括最后终结所有项目业务和管理的工作。,二、项目或项目阶段终结工作的依据,1.项目合同文件项目的各种合同文件是开展项目终结工作的根本依据。还包括项目合同的变更文件和其他附加文件，如项目技术指标说明书、项目产品说明书，项目成果验收准则与程序等。,2.项目计划文件 项目的各种计划文件是开展项目终结工作的主要依据。项目的集成计划和专项计划、项目的业务计划和管理计划以及项目或项目阶段的终结工作计划。包括项目计划书和项目计划的变更文件和其它附加文件，如项目技术规范、项目所执行的标准、项目计划书的细
22、节说明等。,3.项目情况和成果 项目集成计划实施的实际情况和已经完成的项目成果。既包括项目或项目阶段所生成的产出物，也包括项目或项目阶段所生成的各种项目文件和档案，如项目产出物检验单、项目工作核捡清单、项目变更和索赔文件等。4.其它方面的依据组织过程资产和事业环境因素等各种项目或项目阶段终结的依据。项目相关利益主体之间相互关系的好坏以及项目所在地区的政治、法律、社会环境等。,三、项目或项目阶段终结工作的方法,1.管理终结的方法确定和分配所有参与项目或项目阶段管理终结工作的项目团队成员和其他项目相关利益主体的任务与角色和责任的方法；制定项目合同终结和项目产出物移交程序的技术方法；2.合同终结的方法 为项目合同终结提供如何处理合同条款与条件的技术方法；办理项目合同终结的法律手续的技术方法为项目合同终结提供如何处理合同条款与条件的技术方法；,3.组织过程资产更新的方法“吃堑”包括编制项目或项目阶段正式验收文件和项目档案的方法以及编制项目合同终结文件的方法；“长智”包括编制项目的历史信息的方法和更新现有组织过程资产的方法。使用所有在项目或项目阶段中所吸取的经验和教训信息更新组织过程资产的知识库以供项目后续阶段或将来的新项目使用。,
