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1、第11章：领导力,领导力,“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”-基辛格“领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力”-彼得德鲁克,宏观背景,新商业/业务,新的竞争标准,新技巧/技能,新的挑战 新的机遇/机会,新的原则/规则 新的准则/章程,新的技术/科技 新的步骤/程序,组织类型的转变,依赖型DEPENDENCE,独立自主型INDEPENDENCE,互相依赖型INTERDEPENDENCE,人员结构的变化,个人价值,理想/梦想,价值观是直接影响或作用人生轨迹的重要信仰/信念,根深蒂固甚至有时是完全失去理性的 深入人心并且能决定人的行为方式,重
2、要价值,个人价值观,WORK工作,LEARNING学习,SPIRITUAL精神上的,FAMILY家庭,SOCIAL社会,PHYSICAL身体,重要价值.,公司价值观,Integrity诚实,Learning学习,Dignity尊严,Empowerment授权,Teamwork团队精神,Innovation创新,领导力是,一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从在管辖的范围内，充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的绩效一个相对独立的课题，MBA课程中常把它纳入组织行为学中教授存在于管理层、课堂、球场、政府、军队、家庭,项目经理？,在
3、优秀项目经理必须具备的特征中，却又常常被低估正反面的例子随处可见:,S.W.A.T.,SELFMANAGEMENT自我管理,TASK/ACTIVITYMANAGEMENT任务/行为管理,WORKING WITH OTHERS与他人合作,ASSET/RESOURCEMANAGEMENT资产/资源管理,领导者管理能力的四大方面,领导力的双因素,管理 v.s.领导,管理次序和稳定计划监控和纠偏领导感知变化需求，创新团结并激励他人远见,经理 v.s.领导者,项目经理的基本职责,计划组织领导控制,项目领导者 指挥家,精心编排，使项目完成管理项目涉及的所有人、事、物平衡时间与过程愿景与控制挣得自信、成员的
4、尊重和信任,项目领导者力量/权威的来源,正式-基于职位正式任命(合法性)奖励权惩罚权信息资源非正式(基于人格)专业能力仲裁角色人格魅力,团队,组建团队规模时间目标相互作用多数人意见 团队的效力要通过优秀的领导才能最大程度地发挥出来,项目团队的领导风格,例：小潘是一个着手建立项目团队的项目经理，他认为既然项目团队成员有共同的目标；且都具有所需的技术；关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。你认为他应该采用什么类型的领导风
5、格？,项目团队发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directive style)磨合阶段(Storming)-影响型的领导风格(Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)成效阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style),示例,领导风格的分类方式很多，如按影响的直接程度：,Influencer影响者,Person/Group个人/小组,指令型:“我决定需要完成什么并告诉个人或小组做什么及如何去做.”,征求意见型:“我征求个人或小组意见然后我决定需
6、要做的事情.”,合作型:“我征求个人或小组意见并共同协定需要做的事情.”,Influencer影响者,Person/Group个人/小组,Influencer影响者,Person/Group个人/小组,专业知识,组织协调能力,操作型,专家型,协调型,决策型,团队中角色分配,X-Y 理论,1960年麦格雷戈提出的人性假设与管理方式理论X理论：认为人们有消极的工作源动力。一般情况下工人都是懒惰的，需要监管Y理论：认为人们有积极的工作源动；如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能工人们不受到监管时也都愿意工作。人是“自动人”。,超Y理论,1970年提出，亦称权变理论、应变理论人们带着许多不同
7、的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。,有效授权的五个阶段,1）计划2）选择被授权人3）沟通授权事项4）跟踪授权事项5）奖励/庆贺,信任,是保证内部流畅、高效互动的润滑剂做到尽可能的公开团队方向感 基于共同利益坚韧不拔 激发忠诚与献身精神,矛盾,创新同时保持稳定看到远景又要做好当前鼓励个人
8、同时要给团队一定压力躬亲与放手灵活但不能违规团队和组织的平衡（观念、利益冲突）,沟通,项目经理有70%甚至更多的时间用于沟通，沟通内容包括：计划沟通分配沟通实施报告文字工作,沟通时间分配,工作时的沟通时间%,项目经理有75%-90%的时间用于沟通这些时间怎样分配的呢？,工作价值矩阵,工作价值-优选、取舍的标准,工作中的伙伴关系,怎样建立伙伴关系,选择一个重要的战略目标,项目,或工作任务.安排一个相互方便的时间与主要项目负责人会谈.采用合伙/合作协议表执行程序和步骤.,具体步骤,1）共同列出战略目标,项目或工作任务并明确完成日期.2）通过明确合伙人或合作方的协议完成合作方之间的责任(小组或个人之
9、间的).3）讨论及同意重要目标.确认这些目标是否符合各方基本原则、战略利益与愿景4）协定/同意各项目标完成期.5）协定/同意各项目标的相互关系.6）协议的资源部分需要确定“还需要谁的参与”,“需要什么设备”现实地遵守时间和费用的承诺.7）“行动步骤”重要的知道方针确保目标的完成8）“状态跟踪意识”帮助作出决定对项目管理,指导和资源的投入9）“互相合作”发展项目计划加大人员的参与和沟通力度10）协定和明确责任和义务.第一,明确所负责的工作项目,由谁来负责,干部每个人是否明确各自的职责.第二,你是否负责全部的项目?如果不,是由谁负责?,记住,每个人都不同了解你团队的每个人，包括他的恶习先了解你自己观察、适应、改变,
