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1、中国成功企业的管理奥秘,杨斌 教授清华大学经济管理学院中国式管理科学基础研究课题联合协调人,与各位分享,他们为什么赢？中国式管理大型研究的发现最近20年中国领导模式的转型“带队伍”打胜仗的最佳实践,大课题的大背景,改革开放以来，一批有代表性的中国企业显示出卓越的竞争力，不断引起国内外学界、业界的瞩目，对于中国式管理的研究兴趣也迅速地高涨起来。简单地归因于劳动力成本便宜、国内市场广阔以及政府的管制倾斜等一般经济因素，无法做出有足够说服力的解释。尽管大部分产业中的大部分中国企业，经营效益仍较发达国家同行普遍为弱，总结提炼管理出色的中国领先企业所凝结的管理因素，就更具智识上的必要和富有实践指导意义。
2、2006年起，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合主持了中国式管理科学基础研究，旨在对中国领先企业的管理实践进行总结和理论提升，探究其成功之道，推动中国企业管理创新、基业长青。,5年多时间的大规模研究,60个样本企业的典型案例业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和实力；管理水平较高；注重社会责任。3大背景与10个专题的总括性研究分析政治经济环境、中国传统管理思想以及西方管理理论与实践的影响以重要的管理职能领域梳理主要的研究成果,中国领先企业的管理基因,中的精神：实用理性的辩证智慧变的战略：高度权变的调适思考强的领袖：企业家的德、魅与愿家
3、的组织：中国色彩的组织控制融的文化：个人价值与时代共鸣和的环境：政治分寸与关系和谐集的创新：标杆模仿与整合再造搏的营销：从草根到精准的追求敏的运营：恰当高效的基础管理,中的精神,实用理性的经营哲学，两大核心要素：重视人、重视权变。实用理性是“经验合理性”的概括和提升，关注于现实社会生活，事事强调“实用”、“实际”和“实行”，主张以理节情的行为模式。其核心范畴是“度”，掌握分寸、恰到好处。和谐平衡的环境观：在有限的时间维度上，企业本质上不能改变大环境，因此，绝不做环境的牺牲品，也不把环境的积极变化作为可依赖的前提条件。但同时，企业可以并应当发挥积极作用去局部影响外部环境，比如政策细节、行业竞争格
4、局等。有理想而不理想化的战略追求：激进、正确的目标与温和、妥协的手段的结合统一，将高远的志向落到实处，防止走极端，避免犯自身发展无法承受的错误。,环境观,鲁冠球总想改变大环境，不是企业家的本分。柳传志小环境是靠企业家自己的。外面的大环境那么不适合企业的发展，你要想孵出小鸡来，企业家就得自己创造适合的温度条件。马蔚华不懂政治搞不好企业，但企业家别玩政治，那是玩火。,中尤其体现为：中魂西制,大部分中国企业在学自西方的组织形式和制度框架背后，仍是有两千年传统的中国家族组织基础上的观念精神和文化心理。中的精神之“魂”，与西方现代管理之“制”的某种结合，即为“中魂西制”。一般而论，涉及到跟人相关的组织管
5、理，以“中魂”为主，关注整体、关注全局，重“中庸和合”而轻“是非对抗”，以“情、理、法”序列作为激励方式。而涉及到业务与技术的硬的方面，则以“西制”的手段和方法为主。,中还体现为决策中的辩证智慧,在成功企业的决策中，具体表现在：既聚焦决策范围又扩大个人理性边界，形成良好的决策前提；既强调树立决策权威又强调班子内相互制约，形成了科学的决策程序；既强调统一共识又提倡群策群力，民主参与的决策氛围，带来主人翁感、认同感；既强调决策后重视执行又强调对决策进行及时动态调整，形成了学习的决策机制。,变的战略,战略思考强于战略规划摸着石头过河：始终在高度不确定性中生存与发展战略的写意性：因应模糊的复杂环境的东
6、方哲学宏（大）战略于心，战略渐显(emerging)成型(forming）危机意识极强的战略出发点洞察与把握住每一次历史性发展机遇，善于把国家、地区、社会资源优势内化为企业竞争优势对少数企业领导者视野和远见的强依赖，而高层的直觉通过服从与一致得到有效执行,任正非,我们讲灰度和妥协，有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。战略要用10年甚至更长的时间和眼光去规划，不可能是黑白分明的，完全清晰的，过程中间难免有许多变化，甚至推倒重来。大的方向不能错，大框架要更宏观一些，甚至更虚一些，灰色一些.,变的战略,行业演化的威胁超过(行业内)竞争激化输在“势”而非
7、“招”（谋势重于谋事）针对对手的竞争行为，常带来行业规模增加盯着“人”，而不是客户，更不是对手变在“未必”时主动推动变革而非接受变革、应对变革借势说事，以小说大，制造变革氛围调适与坚持的辩证将认准的战略方向视为企业承诺，在执行中抵制诱惑，体现压强原则因应环境变化，善于复盘中提炼，敢于否定中升华,柳传志,企业人应该养成这样的习惯，一星期总要抽出半天或两个小时，静思，看看我们做的事儿值不值。小说曾国藩里写到，曾国藩有静思的习惯，每打完一仗，就点一炷香慢慢想。联想的复盘，就是把做的事、打的仗、目标、边界条件重新想一遍，形成习惯之后，逐渐会越想越快，逐渐抓到问题的真谛。,人,远虑,事,近忧,文化领导力
8、(培养人),冲突激励(用人),势行业演变(死亡谷),例外业务(业绩),强的领袖,打天下而非端饭碗，成功企业家始终有一种立意高远的使命追求，追求对股东责任、员工责任、社会责任的综合平衡和满足，追求的是一种实现并超越利润之上的事业理想和超越个人短期财务利益的精神追求。长期掌舵，长远布局，长足影响成为企业家事业心发生作用的重要前提。大量、恰当地运用人与情的因素，“己立立人，己达达人”，积累丰富的社会资本，通过对于他人利益的关注和尊重，通过在处理非原则问题时的妥协与模糊，体现值得信赖的师长、兄长风范。开明民主而又强调执行与服从，大胆决策，敢于冒险和担当，为企业利益“肯操心，能着急”，又只求很强的把事做
9、成的执行力，不被挫折击垮。,不是端饭碗而是打天下,宗庆后,我看中国人是需要一个强势的领导的，需要主心骨，很坚定，不犹豫。但是，现在光强势也不行，还得开明，让人觉得你也听得进去各种意见。强势加开明，当企业家，我不是让人爱我，我倒希望他们怕我，但不恨我。怕，也是敬。,此处的家，不是刻划其温情一面，而是强调既不同于对组织的机器理性假设；也不是个体导向的组织模式。家的组织，不是家族化组织：亲属不是家的组织的粘结剂，亲密才是；亲信不是家的组织的基础，信任才是。去亲属家族化，又将职业经理人“家族化”，建立超越短期绩效的长期稳定关系。推崇主人翁感，组织成员共享精神与物质利益。成功的企业并不排斥打工尽责的概念
10、，但是依靠财富的分享、理念的共享聚集了一批杰出人才，向其提供巨大的发展空间。【人手、人才、人物】【责任心、上进心、事业心】,家的组织,高管在不同企业的不同角色,所有制类型：商业、政府、组织国企：经理、干部、大哥民企：商人、益友、家长外企：销售、公关、教练,在商言商,台下十年功,恩威掌控,融的文化：一把手与创始人(团队)的根,内生：咨询公司设计出的文化大都失败强势：领先公司文化特征明显、纯度高文化内容有根，有变化高度受企业家个人价值观影响从中国传统文化中寻找企业文化营养理想与使命驱动文化宣贯的中国方式，入模子等,强调一致性的文化,改造小环境，善用文化符号，营造一致性氛围。成功企业，大量采用丰富的
11、文化培训的手段和方法，营造文化氛围以形成一种文化的迫力，保证员工不断深化对企业文化的认识，自觉地按照文化要求去做。优秀的企业也重视仪式、口号、内刊和称号等形式来营造促进组织发展的一致性氛围，以打造组织的战斗力。,公司做大，文化更核心化,公司发展壮大，需要有一定体量的核心资产，这必然意味着要融入（有历史的）新成员“来了就在领导岗位上”海纳百川，还是要有“融”的技巧,和的环境：商业生态系统,和，不仅仅在组织内部重要，对谋求成功的企业来说，外部环境和关系的和谐营造，一定也不可忽视，而其中特别的，就是政府关系的分寸得当和其他广泛利益相关者的共生共赢。这一点，并非中国特有，但却在转型中国体现得尤为突出。
12、政治参与、信息沟通、政治关联、“红帽子”、利益刺激等非市场策略有效运用。,政商共赢结合，社企共生,中国的企业离不开政府，这是一个重要的特色。成功的企业发扬经营社会网络的商业传统，以恰当和较为透明的方式与政府部门及官员保持长期、密切而又“若即若离”的联系。和政府部门（及官员群体）保持长期密切联系，在帮助政府实现其政治与社会目标中谋求企业成长。运用非市场策略，谋求影响与引导政府政策；高度关注政策制定的完整过程，采取提建议、送报告、邀请考察、运用舆论工具等多种方式，成为了这些规则变化的受益者。,从交道到交情从规则到默契,上下游关系追求长期性合作和特殊信任；对利益相关者愿意未雨绸缪、广种薄收。成功的企
13、业家透彻理解中国式的社会交换对于一次性关系的怀疑，而强调源远流长的非功利性关系；而在关系的建立和维系中，不求短期回报或者直接回报不确定的关系投入更有价值。成功的企业投入注重维持长期的媒体关系，并使用潜移默化的影响手段，来树立自己正面的社会形象，积累企业的社会资本，提高抗危机侵扰的能力。针对危机中或者危机后管理的危机公关的概念已经逐渐被扬弃，成功企业通过企业社会责任的系统策略和企业合法性管理的整体工作，来做好危机前管理。,乐于以对手为师全面引进模仿吸收,成功的中国企业都高度重视标杆管理。清楚自己的国内外主要竞争对手的最新状况，许多企业家津津乐道于“对同行琢磨的透彻带来的好处”。不耻落后、后发赶上
14、、重视学习所形成的对标杆的看重和对自身定位的准确，是成功中国企业家的突出特色。其中，对标杆信息掌握的速度和精度，可能会令到西方企业家惊讶，已经成为企业家的重要制胜法宝。,集,学,重视知识在公司内部的传播与流动能干会说，teachable point of view蒙着打，瞄着打，领着打从“照着念”到“接着念”的挑战,搏：人民战争式的强势营销,成功的企业善于攻心，制造舆论；快速市场响应，重视口碑。注意打造关键流程，取得市场领先性。采取农村包围城市的路径选择。突出个别策略，体现差异性价值提供。中国企业针对价格敏感型消费者的低成本产品，如今正开始被摆上全球的货架。搏的营销还表现为后台部门强有力的支持
15、，形成完善的服务网络。,严苛抑本的基础管理,苛：半军事化管理与低成本优势。差序格局造成员工队伍特别是基层员工服从性强，刚刚脱离贫穷追求温饱发展阶段的劳动力大军，对于市场经济引入的高强度奖惩激励高度敏感反应强烈，起到了强化管理控制的奇效，而未来会受到挑战。适：不要最好，而要恰当。在质量、价格和用户体验等各个维度为产品寻找恰当的定位，而不单纯追求各方面的极致，在价格上低于国外同类产品，而在质量和用户体验方面则要优于国内竞争对手。,柳传志,（当被问到公司的精力到底该放在研发上还是品牌上时）：我当过木匠，做桌子时发现要把桌子板和抽屉装在一块，得用四颗螺钉，如果把其中一颗螺钉拧死了，其他螺钉就拧不进去了
16、，必须得轮着拧。如果死做研发，失去平衡也不行，要对整个系统心中有数，一共有几颗螺钉，拧哪几颗，就看CEO的本事。,从编织袋一代到拉杆箱一代,当代中国管理智慧,开着飞机修飞机敢于复盘，朝令夕改（政府）离不开，靠不住懂政治不玩政治不懂宏观搞不好微观不贰过能干会说才是好把式办企业就是办人小企业做事，大企业做人,失败公司老大，专长和精力投入都成了俄罗斯套娃最外面的那一个,失败公司弥漫着“端更大的饭碗”的氛围,你的公司 Vs.咱们的公司 熬 Vs.憧憬,失败公司在高速扩张期滋生了运营管理“还行”“过得去”“差不太多”的心态，到了增速放缓竞争激烈时爆发危机,失败公司总是想“我赢”，不在意“我们赢”上下游、
17、生态圈、行业、政府,失败以营销销售起家成长的公司，路径依赖地拉大木桶长板与短板的差距，系统崩溃,失败在过去的成功中“理性地”忽视、消解外界和对手的变化,“继续把错的方向坚持多做一年二年，期待会有不同的结果，这是真笨蛋。别说什么壮士断腕，要断的不是腕，是每天都财务失血的鸡肋。”,失败公司理想化地追求“媒体”喜欢的目标、传奇，犯下超过自己能力的错,“这世界上真没有什么悲剧英雄这回事儿。回过头看，就只不过是悲剧而已，别拿壮士烈士糊弄自己。”,曾经，中国特色的家长制领导,树德（德行领导）领导者必须表现更高的个人操守或修养，以赢得下属的景仰与效法；以不徇私、以身作则最为突显立威（威权领导）领导者强调其权
18、威是绝对、不容挑战，对下属做严密的控制，要求下属毫无保留地服从施恩（仁慈领导）领导者对下属个人的福祉做个别、全面而长久的关怀在人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈与道德廉洁的领导方式,30年来，中国的代际迁移,80后现象“独生子女”政策的社会影响：权力距离缩小与逆转（Hofsted）互联网普及：社会平层化与透明度提高美国为代表的西方文化的影响：价值观多元化“痞子文学”：反英雄主义与去权威化新工人：知识生产的起步与转型权力有效性角度的新发现合法权力、强制权力的有效性逐渐弱化，关系权力、专家权力和报酬权力的有效性相应强化（French&Raven）,新发现举例：中西融合的兄长式领导,
19、树德（德行领导）强调职业道德，放宽修养面的私德，从楷模到底线立魅（魅力领导）取代立威（威权领导）强调个人魅力、软实力、从正式权威到非正式权威施恩（仁慈领导）强调长期互惠、低功利性的社会交换，重视满足物质与精神等多维度需求发愿（愿景领导）以“跳一跳够得着”的共同愿景作为凝聚、感召和激发下属的重要工具,模型之扰,承诺(commitment)雇佣模型（在员工关系上比较长远并注重在企业内开发社会和智力资本）交易(contract)雇佣模型（在组织内最小化工资和福利开支，并维持最低的交易和雇佣水平）核心非核心（混合）模型矫枉过正的困惑,劲头的来源,劲头（工作中的努力）名头（岗位、相应的资源；正其位）甜头
20、（恰如其分、略有望外，励其利）苦头（否则的话，凛其神）奔头（可感的上升空间/组织方向感；与其冀）嚼头（工作的技术含量成长性，精其事）讲头（意义感，道德上的/使命上的，敬其业）心头（感其诚）,两种不同的逻辑：平衡,结果逻辑（Logic of consequence）最大化利益、收益承诺逻辑（Logic of commitment）义务，使命和价值观混杂的动机，并不影响其高尚当我们推动职业化的时候，绝非只是强调硬的一面：制度、流程、合同、职权。而必须同时关注软的一面：文化、氛围、承诺、影响。一旦形成，改起来很难。,人性与人性化管理,人性是复杂的，动机是混杂的。人性化管理不是迁就(let go)人性
21、，而是拥抱(embrace)人性。开发每个人“心中的巨人”。但绝不以这些巨人的尺寸来设计组织制度。,新发现举例：象征型领导(Symbolic Leadership),中国（东方）特色的默含性、低条文性文化与下一代员工Visual/Virtual/Meaningful的特征象征型领导风格：通过象征性强的文化符号(戏剧符号、仪式符号及故事符号)等进行沟通施加影响。让组织成员感受到比简单的命令、数据、报告更加深刻和感同身受的启示，对于组织文化的建树与传播有积极正向贡献。象征型领导有效作用于组织成员的关键是组织成员对文化符号的认知程度。,理性与感性的平衡动与静保持公司特征与持续推动变革,淡,对于中国企
22、业而言领导与管理的平衡很关键,不是北美“管理过度，领导不足”的情况存在“兴于生意，毁于管理”的风险。管理不足，仍是普遍现象：仍是强人企业为主；挑战：领导适度的问题。领导依赖带来组织颠簸。从人治走向重视人的法治：在强调硬的一面：制度、流程、合同、职权的同时必须关注软的一面：文化、氛围、承诺、影响,带队伍的最佳实践,树立远见人们愿意跟找的路的人一起前行，忙、盲、莽、茫创建意义知道为什么而战的军队不可战胜；经济合同与心理契约复盘学习不贰过，不教而杀谓之虐，R2A2，心理安全把握例外创新源、风险源、规则源、人才源营造氛围士气大师，小环境，看不见的手，组织规范与禁忌的强大力量拥抱变革Quick win,milestone,celebration,IN or OUT,十全大补，还是有机生成？以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家。,进一步的赐教请联络,清华大学经济管理学院党委书记清华经管领导力研究中心主任危机沟通实验室首席顾问杨斌 教授13501033528，62785876欢迎支持或参与中国式管理研究：总结和梳理中国成功企业的经验领导力提升研究：为中国企业界高管提升领导水平中国商业史研究：为企业长期研究储备第一手资料大企业案例研究：与哈佛商学院合作开发中国案例,
