《管理沟通2.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理沟通2.ppt（136页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、管理沟通,包文静,课程要求,准时将所有通讯工具处于静音状态积极参与，相互学习互动敞开思想，畅所欲言,了解我的状况分析影响因素寻找改善方法,课程目标,沟通是个人的一项技能,“SKILL”技能技巧 熟练巧妙,授课方式,互动式、参与式、演练式、角色扮演、情景模拟,老子吕氏春秋,听听而已，很快遗忘；仔细去看，就能记住；亲自动手，心领神会,以小组为单位讨论,你和上级、下级、同级、沟通中存在的最大障碍？,上级：心理障碍；等级观念、语言观念、主观；没有真正沟通；只是命令；下级：感情，等级、行为、理解角度不同；同级：利益、权力、知识经历,材料：每人一张A4白纸要求：按培训师指令，边听，边 做，不许提问，结果如
2、何？,演 练,听说问,双向沟通的三个行为,著名管理学家对沟通的定义,“决策学派”管理学家西蒙：“沟通可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员。”,著名管理学家对沟通的定义,美国学者桑德拉黑贝尔斯；里查德威沃尔“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境即赋予信息含义的任何东西。”-有效沟通,著名管理学家对沟通的定义,中国学者苏勇：“沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。”-管理沟通,什么是沟通?,为了既定目标，用一定的符号，把信息、思
3、想和感情在人与人之间进行传递的过程,沟通要素及其过程,发讯者Sender,信息Message,受讯者Receiver,信息反馈Feedback,表述,接收,渠道,信息的分类,认知性信息：知识、经验、问题、目标、现状、观念情绪性信息：感情、气氛、态度、敌友、动机、目的,沟通四步曲,沟通的基本态度,对人礼貌：和谐、守分、守序、谦让深藏不露：君子藏器于身，待时而动。本事不等于能力正直而不阴险论语三句话说话留余地：说三分话，交浅不言深见机赞美：人捧人会愈捧愈高。,礼貌,和谐：创造轻松气氛；对方畅所欲言守分：摆正自己的位置守序：踏踏实实做人，规规矩矩做事谦让：大度、宽容，有涵养。,不锋芒毕露,正直=有话
4、直说？正直：顺道而行，顺理而言，公正无私本事=能力？不锋芒毕露具备能力，不随便表现，否则受排挤先了解环境，其次适应环境争取大家认同，改造环境，显露得恰到好处。,本事=能力？,传言：组织成员互动的结果。有事实依据谗言：为了达到某种目的，恶意歪曲事实根据，中伤无辜者的坏话谣言：没有目的和事实根据的传言，不是存心伤害他人。,英雄风格领导人的成功并不是推动世界进步的关键，真正推动世界进步的力量来自于那些不为公众所知的无数“沉静领导人”(quiet leader)每日所做的现实而有效的决策。这些沉静领导人没有浪漫的英雄主义，不做大胆和英勇的决定；他们有利他和利己交错的混合动机，他们在做决策的时候也会兼顾
5、自己的地位和前途；他们采取谨慎的步骤来解决复杂的问题，以便保护组织、同事、部属以及自己；他们虽然重视信任，但也了解信任的脆弱；他们对理想没有过高的期望，但也不会愤世嫉俗，怀疑一切。总之，沉静领导人似乎是一群懂得妥协的现实主义者。,哈佛大学教授巴达拉克认为,沉静领导人的三项品格（一）,自我克制争取到更多的时间去了解复杂问题的真相，设计有效解决的方案。充满了自我警觉又富有创造性。自我克制不是袖手旁观，也不是麻木不仁，更不是“和稀泥”和“逃避责任”。自我克制象征着谨慎、智能和耐心。,沉静领导人的三项品格（二）,谦逊现实性个人力量和能力是有限的能忍受挫折,沉静领导人的三项品格（三）,执着执着与勇敢区别
6、注重能达成的事物，而非理想化的境界不是“随波逐流”，而是“因为执着，所以妥协,说话留余地,东、西方文化的差距“真理愈辩愈明”与“公说公有理，婆说婆有理”的区别“事无不可对人言”与“沉默是金”,赞美人的4个原则,面对面赞美别人找机会向对方求助或征求意见依据事实，以诚恳态度满足对方自尊心诚恳称赞对方得意的成就,成功与人际沟通,成功=（能力+机会）人际沟通(1+1)0=1(1+1)1=2(1+1)3=8,有效沟通所遵循的原则,1、维护自尊、加强自信 情动于衷而形于言2、设身处地的聆听 同理心3、双向、双赢、信任 了解、掌握需求,角色扮演,夫妻对话,同理心,考虑他人利益适当感情投入主动影响他人,孔子论
7、语,学而时习之；有朋自远方来；人不知而不愠。,影响沟通的主要原因,高高在上自以为是抱有偏见不善倾听缺乏反馈缺乏技巧,沟通技能需逐渐掌控,不能操之过急。,当你想填掉一块沼泽地时，你不要把泥土扔到沼泽地的中间从中间填起，你应该先从边缘填起，逐渐向中间发展。沟通技能也如此！提高沟通技能非一朝一夕之功，是一个循序渐进的过程，只有在实际工作中不断充实。技术知识一般都可以很快地消化吸收，而人事技能、社交技能体现人的不同观点、价值观念和信念，需要大量的实践沟通、沟通、再沟通！,小结,沟通含义沟通要素和过程有效沟通的四个步骤沟通态度沟通原则,什么是管理？,管理是引导群体和自己一起完成组织目标的过程管理指同别人
8、一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程管理是通过他人来完成任务的艺术管理是安人管理是,管理的核心是创造和维护良好的人际关系。与各种角色的人打交道是管理人员的主要工作内容管理者所作的每一件事情中都包含着沟通。管理者没有信息就不能决策，而信息只有通过沟通才能得到,分享美国著名未来学家奈斯比特：,“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”大趋势,管理就是沟通,从管理对象看从管理的主体看从管理的功能看,管理的实质和核心就是沟通,组织中的两个70%,管理者70%的时间用在沟通上。组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。,管理者扮演的三大角色（一）,信
9、息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部下的行动迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用横向部门之间及时交流信息、交流进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,唐陆贽“上情不通于下，则人惑；下情不通于上，则群疑，疑则不纳其诚，惑则不从其令”。,管理者扮演的三大角色（二）,人际沟通角色在上级面前是被领导者，完成上级指令；在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，是协调者角色。在用户面前是公司形象的代表。代表公司履行各项职责。,管理者扮演的三大角色（三）,决策者角色把上级下达的任务转换为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部下在实施目标中遇到的问题。善于发现将来的
10、问题，把问题转化为机会作为制定规划的一部分。,西点军校案例,今天你是一个少尉，你带领着三个班的士兵，每班一个班长。刚才接到上级交给的一项任务，要求在西点军校的指定地点树一个旗杆。现在给你一个班的士兵（一个班长），请你安排一下，做出行动方案，如何完成任务？,法约尔：管理的4项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部下的激励、加强团队内和团 队间的协作、在职辅导等手段去达标4、控制通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制,管理者工作现状,1、喜欢抓业务工作2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3、事无巨细，不善于授权4、虽有
11、工作目标，但缺乏目标控制5、不善于、不习惯作计划6、救火现象普遍7、未经过系统的管理技能培训8、不善于建立有效的工作网络、工作团队9、认为对人的管理是人事部门的事10、不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,管理者的角色转换,1、专才通才2、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标3、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作4、对技术性较强的职业对管理职业有认同感,管理者的工作风格,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P-个体变量、特征、气质、
12、性格、兴趣、能力 E-环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个体特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人工作行为的表露。正常环境下的工作行为和压力环境下的工作行为是不同的。,工作风格与自我管理,1、认识自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人和他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、上级了解部下的工作风格，便于工作安排，把合适的人安排到合适的岗位。4、便于班子的合理搭配、优化。单一任务-同质类型 决策管理-异质类型,管理沟通,围绕实
13、现组织目标，而进行的信息传递和交流活动。,建立沟通网络,你的上司,你的下属,外部机构,其他部门,开放区,盲 区,隐藏区,未知区,自己知道,自己不知道,乔哈里之窗（Johari Window）,别人知道,别人不知道,揭示,反馈,A,C,D,B,乔哈里之窗（Johari Window）,公开型(A)所有的人都了解自知度高相互信任通过公开交流得到反馈恰当的接受反馈和变化管理效率最高,盲点型(B)被他人了解却不了解自己对反馈意见不敏感支配倾向不知道自己对他人的影响,乔哈里之窗（Johari Window）,隐藏型(C)保守孤立和不信任通过问题刺探得到反馈,双盲型(D)被压抑的意见和恐惧退缩过度依赖规则
14、较少的互动性为他人心情沮丧,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。孙子,沟通三层次,与上级沟通尊重上级与下级沟通爱护下级与同级沟通团结同级,与上级处理沟通的三个原则,出色完成上级交办的任务，给领导以现实的帮助努力成为领导的朋友，成为合作伙伴知心交心维护和提高领导的威信,怎样与上级沟通,上级需要（下级）下级沟通行为支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解下级 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,与上级沟通的技巧,尊重上级-合理的顺从决策正确，坚决服从不正确盲从-
15、害上级当面顶撞-自己倒霉先顺从 找问题点和可行性 寻机会与上级沟通 合情入理,巧妙说服上级,自信勇气技巧,巧妙说服上级的技巧,何时-选择时机何地-选择场合如何说抓住上级心理利用同类意识迂回说服东方朔从组织利益出发,彼得德鲁克,一个人必须知道说什么一个人必须知道什么时候说一个人必须知道对谁说一个人必须知道怎么说,有效沟通定律,你希望别人怎样对你，你就怎样对待别人,黄金定律：,白金定律：,用别人喜欢被对待的方式来对待他们！,我喜欢草莓，鱼喜欢蚯蚓，所以垂钓的时候，我不以草莓而以蚯蚓为鱼饵卡耐基,用他人喜欢被对待的行为方式来对待他人！,拒绝上级的原则,充分估计后果对待小事能忍则忍不合理要求勇敢拒绝对
16、事不对人,拒绝上级的技巧,不当场拒绝，给上级留面子客观陈述拒绝的理由赞美上级，转换拒绝表达出你的强项，迂回拒绝争取第三方支持拖延战术委婉、含蓄、不激动,怎样与部下沟通,部属需要（上级）上级沟通行为关心 主动询问、问候、了解需求及困难支持 帮助解决问题、给予认可、信任、给 予物质及精神上的帮助指导 诱导反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部下倾诉得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全的沟通渠道得到重视 授权、激励、赞扬及时反馈 定期给下属工作上的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突,与下级沟通的技巧,爱护下级-关怀导向能解决的问题马上解决，不能解决的说明理由尽量尊重部下所提的意见让下级充分享
17、受工作成就感让下级感觉自己真的很重要连心绑心,上级对待下级的态度,把下级长处放在眼里所见都是优点让优点能发挥人人都尽其才把下级缺点放在肚里心里有数防患未然私下劝导,游戏,“YES与NO”要求材料:眼罩一个任选两人根据不同指示做动作，分析结果,批评使人知道什么是错的，但常常让人不知道什么是对的表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的,因此表扬比批评更直接、更有效。,结论,认同、欣赏、关爱、幽默感建议、批评鼓励、希望、信任、支持,对待下级的三明治法：,批评部下的方法：,以真诚的赞美开头 尊重客观事实，对事不对人 注意不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评,上、下两情不通的原因,上司
18、六弊好胜人、耻闻过、逞辩解显聪明、历威严、态刚愎部属三弊谄谀顾望畏惧 唐 陆贽,批评部下忌讳用的词语,素质低不认真不负责任 能力低,批评部下忌讳用的词语,我命令你你根本就没有考虑这个方案你回去好好想想总是、太慢了这件事有什么不能做的不知到你怎么想的你自己找找原因,发挥语言的魅力,把“你、你们”变成“我、我们”把“必须”变成“应该、是否”把“试着”变成“将会”把“为什么”变成“是什么”把“但是”变成“如果”,怎样与同级沟通,为何不同的两个人去做同一件事情会出现两种不同的结果？,怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为尊重 多倾听对方意见、重视对方 意见、不背后议论合作 主动提供信息、沟通本部属 情况帮
19、助 给予支持理解 宽容、豁达,怎样与同级沟通,团结同级-平等互惠凡与我打交道决不吃亏；对我帮助的人有感谢 有奖赏与同级分享；我助人人才会助我亲近君子，疏远小人重要的要争，不重要的要舍实者虚之，虚者实之。,与同级沟通的三种方式,侵略的方式回避的方式合作的方式,测试,TA（Transactional Analysis）交流分析测验,TA交流分析说明,P:父母心理状态批判父母要求、命令、规范、控制养育父母包容、温柔、付出A:成人心理状态理性、客观C：儿童心理状态自然儿童冲动、幼稚、天真、有创造力顺应儿童顺从、听话,角色扮演,发生在加油站的风波,人的三种自我心理状态,parents,adult,chi
20、ldren,人的三种自我心理状态,parents,adult,children,人的三种自我心理状态,沟通行为比例(听、说、读、写),一般只有25%的话是真正传达进您的脑子里,聽,用耳听,用心听,用眼听,什么是倾听？,用眼观察用耳朵听用嘴提问 用脑思考用心感受,倾听的好处,领导者：及时了解同级、部下、用户的信息，并对其进行分析和评估。缺乏管理经验者：可以弥补自己不足。经验丰富者：减少工作中的失误倾听，是管理人员制胜的法宝。,倾听的技巧,设身处地，换位思考积极地回应使用目光接触适时点头和恰当地面部表情恰当提问复述避免分心地举动或手势避免中间打断说话者,倾听障碍-影响倾听的因素,先入之见自以为是时
21、间不足急于表达自己的观点环境的干扰,当别人对你说话时，你是在注意倾听吗？,是否做出肢体语言来证明你的倾听是否在获得重要信息时作记录 是否等待对方表达完意思后再开口 是否坚持主题而不随意跑题 是否能包容和参考与自己不同的观点 是否对别人的心声表示尊重和感兴趣 是否能耐心对待那些像你表述自己问题的人,肢体语言的运用,保持目光交流适时点头和适当的面部表情保持自然的姿势恰当运用手势注意掌握语音、语速与语调,实践练习,眼睛稍稍睁大，炯炯有神保持目光交流表情自然，面带微笑站要直，坐要端正不翘二郎腿或晃腿,做手势要得体，动作幅度不要太大不重复做一个手势讲话抑扬顿挫,判断是非题,团队建设,团队角色团队特征,实
22、干者,贝尔宾（Belbin）定义的8种主要角色,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,实干者,角色描述现实，传统，内向，保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；有很好的自控力和纪律性，对公司忠诚度高。典型特征效率高、保守务实，说干就干自律，责任感强,协调者,角色描述引导不同技能和个性者向共同目标努力，他们成熟、自信和信任，办事客观，善于发现个人优势具有非权利性的影响力，成为民间领导典型特征冷静，自信目标性强自控力强,推进者,角色描述说干就干，办事效率极高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感，遇到困难，总能解决，性格外向，好争辩和挑战别人，往往以自我为中心
23、，不理解别人典型特征有激情挑战性好交际,创新者,角色描述拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；爱出主意，但想法往往偏激缺乏实际；不受条框约束，不拘小节，难守规则；性格偏内向，不愿与人打交道典型特征有创造力非传统自我,信息者,角色描述收集团队和组织及外界的各类信息，通信频率较高，外向反应敏感，天生的交流家，喜欢交友和聚会典型特征外向，热情，好奇，好交际具有发现新事物的能力,监督者,角色描述严肃，严谨，理智，很少表扬人，与人保持距离，有很强的批判性，挑剔，工作中很少出错典型特征冷静，谨慎判断精确辨别能力强,凝聚者,角色描述是积极成员，善解人意，同情支持别人，处事灵活，
24、让自己适应别人的观念和想法，最好的合作者，自我牺牲型，不发表不同意见，不会给任何人构成威胁，是团队润滑剂。典型特征合作性强性情温和适应性强,完美者,角色描述有一种持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美，追求卓越。通常内向，一般不做没有把握的事情，对自己及下属工作要求高，不善授权典型特征埋头苦干，尽职尽责坚持不懈，精益求精,团队中的角色都围绕团队3个因素开展工作,各个角色所关注的角度,实干者更倾向于任务推进者介于任务和主意之间协调者介于任务和人之间创新者总是在想点子信息者介于人、任务、人之间监督者更接近于任务本身凝聚者更关注人的因素完美者介于人、任务之间,主意,人,任务,创新,信息,协调,凝聚,
25、推进,监督,实干,完美,管理者的类型,信息导向信息者、创新者任务导向推进者、实干者、监督者、完美者人际导向凝聚者、协调者,练习：游戏,以小组为单位做一项工作:可利用资源:一张大白纸，两张A4纸，一只胶棒和一把剪刀。目标：在规定时间内，做一个最高、最稳、最有创意的塔,有哪个组接到任务后急于行动？有哪个组在充分做了可行性计划后才行动？你组的成员分工明确吗？有无闲置现象？,讨论：,在你们小组，出现过领导者吗？是谁？他为什么成为领导？小组中，是否有人扮演着任务型角色，关心任务的顺利完成；有些人扮演着关系型角色，鼓励支持大家，有些人扮演着监督者角色，提出改进意见小组成员在计划和建造阶段所表现出来的行为，
26、那些对小组很有帮助？那些对小组有阻碍作用？小组成员在计划和建造阶段所表现出来的行为，绩效好的小组有何特点？绩效差的如何改进自己的行为？,团队中的角色都围绕团队3个因素开展工作,游戏启示,任务接下来，创新者首先提出自己观点的人；信息者提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者赶紧行动，说不如做；协调者指挥成员，给大家分工者；监督者挑毛病，要找最佳方案；完美者关注每一个细节；冲突分歧产生，凝聚者出来协调，提醒大家的任务是完成目标,演练：,你最喜欢谁？,分析,演练启示,个人决定相对容易,每个人会用自己的价值观去判断、衡量。小组达成一致意见比较困难。团队决策中不主张个性的表现；要改变自己的意见和态度；要互相
27、妥协和认同；拥有弹性的态度和协调性。,没有完美的个人，有相对完美的团队每个角色都是优缺点相伴而生的领导学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足,如何看待团队的不同角色,团队社交关系测量,问卷调查列表统计,社交关系分析统计表,一,二,三,四,五,六,七,八,1,2,3,4,5,6,7,8,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,Y,划出社交关系图,2 5 1 4 3 7 6 8,有效团队雁群团队,雁群团队及其启示,领头大雁飞行时，尾随的同伴可以借力飞行；雁群呈V字形飞行，比孤雁单飞可增加2/3距离启示：有了目标且与拥有相同目标的人在一起，能更快速，更
28、容易的到达目的地。有了规则，工作才有秩序,雁群团队及其启示,雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助。一旦头雁疲倦，就会主动退到队伍中而由另外一只雁取代启示：领导有时也需要调整自己，不可能在所有方面都当主角，在所有方面都决策。团队的领导者应该学会授权。在雁群队伍中，后面的大雁会以不断的叫声来鼓励前面的伙伴继续前进启示：必须确定从背后传来的是鼓励。很多时候团队中总是有很多干扰的声音阻止前进，学学雁群。,雁群团队及其启示,当有大雁生病或受伤时，其他的两只大雁会从队伍中飞回来协助保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后他们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队我们要学会相互支持
29、，无论身处顺境还是逆境。工作中，我们为什么不像雁群一样彼此支持，共同前进？,总结,明确的目标吃苦在前轮流做头雁相互帮助良好的规则激励和沟通,现代社会里，大合作，大成就；小合作，小成就；不合作，没成就；合作的程度，决定了成功的空间。,识别团队的两个尺度,效率：指团队合作共事以获得成果的能力。士气：指团队的积极性、信心和凝聚力。,四种领导方法的特点,命令式领导的特点指挥命令多，支持少；自上而下的单向沟通；监督频率密；领导帮助解决,四种领导方法的特点,教练式领导的特点领导者征求意见后再作决定；双向交流，提供反馈；监督频率相对减少；领导与成员一起解决,四种领导方法的特点,支持式领导者的特点开始由团队成
30、员自己决策；领导者多问少说，多听大家意见；减少监督,四种领导方法的特点,授权式领导的特点少指挥，少支持；完全下放权利；双向交流，及时反馈；尽量少监督；鼓励成员自己解决问题,个人推荐三本很实用的书：,1和绅老狐狸处世之道处人要藏心，办事要留心。清和绅原典，东野君/译著，黑龙江人民出版社，2003年1月2纪晓岚随机应变方圆之道做人要方，处世要圆。清纪晓岚原典，东野君/译著，黑龙江人民出版社，2003年1月3沉静领导一种全新视角、二种基本思想、六种实际策略、三种沉静美德。沉静领导的特点：内向、低调、坚韧、平和、甚至动机混杂三大品格特征：克制、谦逊、执着 美小约瑟夫L巴达拉克著，杨斌译，机械工业出版社，2003年1月,谢 谢！,
