业务部经营操作手册-新.ppt

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1、业务部经营操作手册,总公司个人业务部,业务部经营操作手册,业务部经营操作手册前 言,“成功一定有方法，失败一定有原因”。对于业务部经理而言，只有按照基本法的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等基础管理，根据KPI指标分析诊断，对业务部发展进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目标。,业务部经营操作手册前言,因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。,业务部经营操作手册前言,总公司2008年开展以

2、业务部经营为核心的“蓝海计划”，本着“简单、实用、易操作”的原则，个人业务部特别编写了业务部经营操作手册，我们的宗旨是“授人以鱼，不若授人以渔”，希望这本手册能对业务部经理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，带来动力和方法。,业务部经营操作手册前言,另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的大力支持与帮助，在此表示感谢！,业务部经营操作手册前言,业务部经营操作手册,第一篇 工作标准,业务部经营操作手册,重点内容：规范工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。本章重点介绍业务部各级人员的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部

3、经理规范经营管理，养成标准化工作的习惯。,一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例（一）经营指标 经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断和检查评估，以促进计划目标达成的KPI指标体系。,（二）业务部经理的日常工作标准1、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活动工具，每天抽查5名业务员每周活动计划表；2、每周收取各业务室的业务室活动管理周报，批阅业务室活动管理周报，进行汇总后填写业务部活动管理周报 3、制定每月增募计划，填写业务部人力发展阶段目标计划追踪表并上报；4、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的

4、选择面谈流程；,（二）业务部经理的日常工作标准5、每天业务部大晨会30-60分钟，晨会行事历至少一周前公布；6、每天主任晨会白板会1次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每周组织业务部1次夕会；7、每天至少对一名主任或属员进行不少于30分钟的单独面谈辅导；8、每天1访，每周5访，每周至少3次陪访，每周至少3次增员面谈。,（三）业务部经理的时间管理范例,二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理（一）业务室主任的经营指标,（二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考1-4项标准）1、每周收取业务员每周活动计划表，进行汇总后填写业务室活动管理周报；2、每周填写主管每周活动计

5、划表并上报；3、制定每月增募计划，填写业务室人力发展阶段目标计划追踪表并上报；4、每天召开二次晨会白板会，每周召开业务室夕会至少1次，每周召开业务室周经营检讨会议1次；5、每天2访，每周10访，每周至少2次陪访，每周至少2次增员面谈。,（三）业务室主任的时间管理范例,三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例（一）业务员的工作指标,（二）业务员的工作标准1、认真填写每周活动计划表，开好白板会；2、每天4访，每周20访；3、每月保持至少累计30位以上准主顾量；4、每天1次增募面谈（有组织发展意愿的正式业务员）。,（三）业务员的时间管理范例,业务部经营操作手册,第二篇 目标与计划,业务部经营操作

6、手册,重点内容：制订业务部经营计划，是把业务部的长期规划落实成短期的可行计划和行动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部计划制定的流程和编制方法，学会使用计划制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。,一、业务部目标计划制订流程,现状分析和诊断,1、业务部现状分析诊断 1、年度目标与计划 1、至上而下。目标分解,编制项目,编制方法,2、月度目标与计划 2、至下而上，以收定编,（一）业务部现状分析和诊断 业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要有以下几面：,1、业务部的业务达成状况：,2

7、、业务部的组织架构状况；3、业务部的人力发展状况；包括各层级的增员、现有人力等；4、业务部S现状分析表：,业务部S现状分析表一,根据表一对业务部现状的分析情况，通过业务部现状分析表二进行组合分析，如下所示：,根据分析诊断结果进行项目编制。,（二）编制项目1、年度目标与计划,2、月度目标与计划 业务部月度工作目标计划表,（三）编制方法1、至上而下，目标分解 业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标同比增长，结合KPI指标成长趋势，分解到各个业务室。业务部可根据“业务部编制目标与计划模型”进行测算。业务部编制目标与计划模型 月保费模型：,当月件均保费,当月人均件数,示例：业务部现有人力60人，计

8、划月增员率15%，月脱落率控制在6%，人均件数为2件，件均保费1250元，则当月预期保费收入：15.75万元。月保费计划演算：,保 费,月人均保费,平均人力,月初人力/2,月末人力/2,月初人力,月增员人力,60人,9人,4人,30人,33人,63人,1250元,157500元,月脱落人力,当月人均件数,2件,年保费模型：业务部年度保费目标与计划演算表输入表格：,年保费模型：输出表格：,说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在12个月保费模型数据和的基础上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与计划，特提供业务部年度保费目标与计划演

9、算表 测算方法：填写“全年保费目标”、“年初人力”和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费”预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。,2、至下而上，以收定编 第一步：通过每位业务员以支定收、以收定FYP、活动量和准主顾量，经过综合调整，制订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。,2、至下而上，以收定编示例：业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务员乙支出表,B、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标：工作目标换算表,（2）第二步：业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度

10、发展中KPI指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措施。,二、业务部经营要点提示 业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提示，以确保目标与计划预测的准确性。,二、业务部经营要点提示,业务部经营操作手册,第三篇 成功运用基本法,业务部经营操作手册,重点内容：基本法是各层级业务人员成长的基本大法，寿险营销的管理是以基本法为核心的自主经营过程。用好基本法、严格按照基本法操作执行，才能达到职涯规划的目标。本章重点从如何利用基本法进行团队辅导、基本法重要指标释义、常见问题解答和经理收入案例分析等四个方

11、面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业发展轨迹。,一、运用基本法推动组织发展（一）经理运用基本法制定职涯规划1、经理晋升的基本法指标重要指标,2、晋升指标的达成策略（1）育成指标达成：A、运用业务部人力发展阶段目标计划表，制定部门人力发展阶段目标，并运用业务部人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪。,2、晋升指标的达成策略（1）育成指标达成：B、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。重点支持其：a、运用业务室人力发展阶段目标计划表，制定业务室增员阶段目标。并运用业务室人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪和准主任的选拔。b、运用业务室活动管理周报、主管每周活动计划表，进

12、行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。,（2）继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。（3）团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYP和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写业务部活动管理周报，指引业务追踪。（4）个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访计划，填写主管每周活动计划表追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、辅导属员。,（二）经理如何辅导主任晋升1、主任晋升的基本法指标,2、辅导主任晋升达成的策略（1）职级晋升引导：主任高级主任资深主任经理 职级越高，事业平台越高，个

13、人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。,（2）收入项目引导：,3、各项晋升指标的达成（1）育成指标的达成：协助业务主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：A、运用业务员“个人发展计划”辅导和追踪准主任做好增募选才；B、运用每周活动计划表，追踪准主任做好活动量化管理。,3、各项晋升指标的达成（2）室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。（3）团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYC和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。（4）个人产能的达成：

14、用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售计划，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。,（三）如何指导主任辅导业务员晋升1、业务员晋升的基本法指标,2、辅导业务员晋升的策略（1）职级晋升引导：见习业务员正式业务员业务主任 晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰富。,（2）收入项目引导：,（3）各项指标的达成A、产能指标的达成：a、导向用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。b、达成方法：以收定支，引导业务员做好FYC规划，并测算达成目标所需的拜访量要求；运用每周活动计划表追踪业务

15、员的拜访量。,B、增员指标的达成：a、导向：分析组织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。b、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要求；协助业务员设定目标市场、填写增募计划50、掌握增员方法等。（详见增募系统）,C、继续率的达成：a、导向：继续率是业务员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件；b、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。,二、基本法重要指标释义,二、基本法重要指标释义,三、基本法常见问题解答（一）正式业务员晋升主任必须要6个月时间吗？答：不是，正式业务员提前达到晋升主任的标准，准予提前晋升。考核期可以查阅下表，举例：王太保2

16、月晋升正式业务员，第一个晋升主任考核期从2月1日7月31日，截止日前提前达到晋升标准，允许提前晋升。如果未达到晋升标准，则考核期向后滚动一个月，即3月1日8月31日，依次类推。,晋升主任第一个考核期一表通,注：以后按月滚动考核。,（二）正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？答：考核期最短2个月，最长4个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。考核期可以查阅下表，举例：王太保2月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考核期是2月1日3月31日，考核指标为个人FYC1350元，团队FYC16800元，累计直接育成1室，室继续率80%。如果未达到晋升标准，则下一个考核期为4月1日6月

17、30日，依次类推。,主任第一个晋升考核期一表通,注：以后每季度末考核一次,（三）晋升主任时，怎样界定正式业务员？答：主任考核截止日，有3名业务员已经是正式业务员或专务职级。,（四）直接增员流失，间接增员是否可在晋升时带出？答：可以,（五）继续率计算太复杂，如果2004年第二季度考核，个人继续率怎么计算？答：分三步进行：,1、计算第三年续期应收、实收（1）第三年应收续期量：该业务员2002年1月新保保单3件保费5000元，2月份新保保单2件保费6000元，3月份新保保单4件保费8000元”，这些业务当中，在2003年续期考核有效期内成功收回保单8件17000元，另有一件2000元的保单则发生退保

18、。则第三年应收续期为17000元/8件。（2）第三年实收续期量：2004年4月25日之前收回2002年1月份的保单2件保费3000元，2004年5月25日之前收回2002年2月份的保单2件保费6000元，2004年6月25日之前收回2002年3月份的保单4件保费8000元；则第三年实收续期量为17000元/8件,2、计算第二年续期应收、实收（1）第二年应收续期量：2003年1月份新保保单5件保费10000元，2月份新保保单1件保费6000元，3月份新保保单3件保费15000元，则第二年应收续期量为31000元/9件（2）第二年实收续期量：2004年4月25日之前收回2003年1月份的保单4件保

19、费9000元，2004年5月25日之前收回2003年2月份的保单1件保费6000元，2004年6月25日之前收回2003年3月份的保单3件保费15000元。则第二年实收续期量为30000元/8件,3、继续率计算保件继续率=（第二年实收保单8件+第三年实收保单8件）/（第二年应收9件+第三年应收8件）=94.12%保费继续率=（第二年实收保费30000元+第三年实收保费17000元）/（第二年应收保费31000元+第三年应收保费17000元）=97.92%业务继续率=94.12%*50%+97.92%*50%=47.06%+48.96%=96.02%,（六）晋升经理时，怎样界定直接育成室？答：经

20、理考核结束时，已经从团队中育成出3名业务主任，且均在职。,（七）在什么情况下享有育成回计？育成回计如何计算？答：被育成主管是按照基本法正常晋升（不包括同业加盟和特殊晋升），且不存在超越的情况下，育成人享有育成回计。育成回计不仅计入育成人管理津贴、年终奖计提，而且计入育成人维持考核业绩和人力计算。具体如下：育成回计FYC部分计入“育成后三季度内维持考核/管理津贴/室年终奖，比例为75%（一季度）/50%（二季度）/25%（三季度）”，育成回计人力部分计入维持考核中的“团队总人力”、“标准业务员”、“辖属正式业务员”、“辖属业务室”、“辖属业务部”个数。,（八）主任A增员B，B增员C，后来B、C同

21、时晋升主任，请问应该C是谁的育成？育成回计归谁？答：同时晋升视同6个月内追平职级，所以C的育成人是B，但是育成回计归A。,三、经理收入案例分析（一）收入示例金经理，2002年加盟太保,签约后简要成长过程如下：,2、近两年团队架构变化示意图06年12月末团队架构图如下：,金经理业务部共78人,二主任业务室15人,一主任业务室7人,三主任业务室10人,四主任业务室24人,五主任业务室4人,直辖业务室18人,08年2月末团队架构图如下：,育成,育成,金经理业务部共76人,二主任业务室7人,一主任业务室18人,三主任业务室9人,四主任业务室11人,一经理业务部共38人,一主任业务室10人,直辖业务室1

22、8人,二主任业务室5人,三主任业务室5人,直辖业务室18人,一主任业务室8人,二主任业务室7人,三主任业务室7人,四主任业务室5人,二经理业务部共45人,直辖业务室30人,3、近两年收入分析，2006-2007年收入明细表：,2007年收入分析计算示意：07年,金经理全年收入20.7万,其中个人新保和续期佣金占比仅占全年收入的8.7%，各项间佣收入占比达到了91.3%，由于其在合理育成团队的同时，不忘加强直辖业务室的发展，管理津贴收入也较高，真正达到了靠管理提高收入的目的。,2007年各项收入计算明细：新保佣金=新保保费56976.9*佣金率=10229.55元 续期佣金=续期保费85382*

23、佣金率=7797.84元 增员辅导=（07年增员5人各月FYC-250）*相应比例=3299.49元 绩效津贴=（季FYC-1350）*32%=1693.86元,管理津贴=(（每月室FYC-2250）*26%+2250*2.6%)）*标准个体调整系数+(（每月部FYC-9000）*6%+9000*0.6%)）*标准个体调整系数07年各月室、部FYC及标准个体调整系数如下：,07年各月室、部FYC及标准个体调整系数如下：,管理津贴合计：133910.77元。,育成津贴=（每月室成室FYC*育成津贴比例）（第一年8%，第二年及以后4%）截至07年末，仍在职的被育成业务室共有6个，其中3名主任是05

24、年及以前育成，累计全年室FYC合计为512450.01元，可得室育成津贴比例为4%，3名主任是07年育成，累计全年室FYC合计为93407.95元，可得室育成津贴比例为8%，室育成津贴=512450.01*4%+93407.95*8%=27970.64元。,个人年终奖=（年FYC-450*月数）*5%*继续率调整（全年FYC974.55元，继续率调整为1.186）则年终奖=（9749.55-450*12）*5%*1.186=257.93元。团队年终奖=（年室FYC-2250*月数）*4%*继续率调整+（年部FYC-9000*月数）*0.8%*继续率调整=（296806.8-2250*12）*4

25、%*1.121+(985670.09-9000*12)*0.8%*1.112=19905.89元,（二）收入提升的重要法则1、团队净增员率、人均保费与业绩、收入增长的关系（1）团队业绩=人力*人均保费；（2）管理收入=团队FYC*津贴比例（3）团队成长效应 向高目标迈进的路上，没有一蹴而就，保持团队人力和人均保费稳定持续增长，每月进步一点点，就是卓越的开始，可使业务加速度增长，收入加倍提升。,预测一年后业绩成长公式：,基数,月增员率,月脱落率,月人均保费增长,10%,6%,0%,1.6倍,15%,7%,2%,3.19倍,20%,8%,5%,7倍,试算,年业绩增长,1+(_%-_%)12月*(1

26、+_%)12月=_(倍),（说明：保持团队月增员率20%，脱落率控制在8%，月人均保费5%增长，一年以后，团队业绩实现7倍增长。）,一年后的收入变化：一位资深主任,目前团队月FYC6000元,按照以上第三种情况发展,一年后他的月组织收入变化：,2、个人产能与绩效津贴的关系绩效津贴的增长效应 季度内FYC3000元，绩效津贴相当于在30%平均佣金率的基础上，追加4个百分点，达到34%；季度内FYC30000元，绩效津贴相当于在30%平均佣金率的基础上，追加10个百分点，达到40%。越绩优的人员，实际享受的绩效津贴越高。,2、个人产能与绩效津贴的关系绩效津贴的增长效应,3、团队“标准业务员”数量或

27、占比与管理收入的关系“标准业务员”指当月个人FYC达到600元（B类）或450（C类）的业务人员。“标准业务员”的占比或数量将管理津贴划为一档（110%）、二档（100%）和三档（80%）。,标准个体占比=当月标准业务员人数/当月团队总人数 注：“团队总人数”中不含入司未满三月（截止结算月末）的人员，“标准业务员人数”中含入司未满三月（截止结算月末）的人员 可以通过查表的方法，根据团队规模来确定一档管理津贴或二档管理津贴所需的标准业务员个数。比如19人业务室，要获得110%管理津贴，查“一档管理津贴收入一表通”，标准业务员要达到9个。再比如80人业务部，获得100%管理津贴，标准业务员要达到1

28、3个。,一档管理津贴收入一表通,二档管理津贴收入一表通,4、新人产能与推荐人收入的关系新人黄金三十天，越早出单，越易留存，推荐人收入越高。增员奖模型：第一个月（新人第1月FYC300）15%第二个月（新人第2月FYC300）10%第三六个月（新人第3-6月FYC300）5%,4、新人产能与推荐人收入的关系示例：王太保3月15号增员上岗一位新人，计提增员奖金：,注：新人签约当月到下月末算增员奖计提的第一个月,5、主管个人展业能力与收入的关系 基本法鼓励主管有一定的展业能力，主管个人保费可以享受正式业务员待遇，还可以计提管理津贴、年终奖。主管保持个人展业能力，可在实现收益最大化的同时，对团队成员起

29、到良好的带动作用。,各职级人员展业收入比较表,注：提升幅度=各职级个人展业收入-正式业务员个人展业收入,基本法是业务部发展的重要资源，是组织发展的路线图，是业务推动的依据，是最大的激励方案。各级业务经理要有大格局，才能有大发展。要紧密围绕增员选才、强大直辖、良性育成，开创卓越的业务部经营之路。,备注：本部分除特别注明外，使用示例采用的为B类基本法标准。,业务部经营操作手册,第四篇 营销四项基础管理系统 人才增募系统,业务部经营操作手册,重点内容：人才增募是部经理帮助业务主任和有发展意愿的业务员制订晋升目标，将目标转化为具体的人才增募行动的过程。通过本章内容，重点熟练掌握人才增募的流程，学习运用

30、增员工具来进行增员的活动运作，通过性向测试和主管面谈来进行选材的系统工作，从而提高人才增募的效率和成功率，促进人力的有效增长和组织的健康发展。,之一人才增募,一、增募目标的分解与计划的流程（一）制定个人阶段目标发展计划1、筛选有组织发展潜力的人员,运用基本法与其进行沟通，为其建立职涯规划，启发其组织发展的意愿（1）业务经理的工作对象：挑选有组织发展潜力的业务主任，以及直辖业务室中有组织发展潜力的正式业务员;（2）业务主任工作对象：挑选业务室中有组织发展潜力的正式业务员;（3）有组织发展潜力的人员挑选标准：A.善沟通B.进取心强C.业务较好,之一人才增募,2、与有组织发展意愿的业务主任和正式业务

31、员沟通，制定个人阶段目标发展计划（1）运用基本法，与业务员或者主任沟通职涯规划，确定晋升计划的时间表；（2）根据确定晋升计划的时间表，确定业务员或者主任每月的增员目标和每周的增员活动量。,之一人才增募,范例：,之一人才增募,（3）填写个人发展计划表和 增募P50 A.个人发展计划表：业务主任或者业务员的每月增员活动量计划，业务部经理可以组织专门的增员早会，集中填写后，在职场中进行张贴，以加强追踪。B.增募P50：业务主任或者业务员的增员活动的名单库，如果通过填写增募P50，发现业务主任或者业务员的增员名单不足或者质量不高，应立即要求其制定收集增员名单的措施。,之一人才增募,一、增募目标的分解与

32、计划的流程（二）业务室主任根据业务员增员计划，制定业务室人力发展阶段目标计划（三）部经理根据业务室人力发展阶段目标计划，制定业务部人力发展阶段目标计划,之一人才增募,二、增募活动的运作第一步：增员面谈 1、增员人利用增募手册（人生梦想，太平洋起航）等增员工具，与准增员进行增员面谈；,之一人才增募,二、增募活动的运作第一步：增员面谈2、部经理要对有组织发展意愿的业务主任或者业务员进行增员活动的专项训练，训练内容包括：（1）熟练讲解增募手册（人生梦想，太平洋起航）；（2）邀请增员对象参加公司创业说明会的话术；（3）公司近期利好和政策；（4）新人培训的时间和大致课程；（5）新人FNA政策；（6）对新

33、人的培训支持；（7）性向测试的要求和基本内容；（8）部经理面谈的要求；（9）公司增员广告片的详细内容。,之一人才增募,第二步：召开创业说明会创业说明会可由营销服务部统一举行，也可由业务部安排专门的功能小组负责；创业说明会的时间和具体要求尽可能固定，至少提前2周公布，便于业务员邀请和告知被增员人；创业说明会的时间要与新人班和衔接训练班开班时间做好衔接，以提高参训率；,之一人才增募,第二步：召开创业说明会业务部召开的创业说明会，部经理要对主持人的主持稿、分享人的分享内容进行审核，以保证效果；要对参加创说会的人员做好登记工作，特别是增员人姓名，避免交叉增员；增员活动可选择外部场地做首次启动，确保第一

34、次的效果；召开创业说明会前一日，应了解可能参加的人数，以做好充分准备，并要求本业务室有增员的所有业务室主任参加创业说明会。,之一人才增募,三、增募选择（一）新人参加性向测试1、在创业说明会时，向增员对象介绍性向测试的有关内容，提升增员对象参与的兴趣；2、部经理要了解性向测试中每种性格类型的特点，以加强对新人的了解，便于部经理面谈的增员选择流程的进行。,之一人才增募,（二）选择面谈：部经理选择面谈是增员选择的重要环节，部经理要严格把关，避免走形式；业务室主任可在部经理选择面谈之前，先与新人进行面谈进行增员选择；部经理要严格按照面试提问表进行提问和评分，以全面了解增员对象的情况；部经理面谈要注意语

35、言简洁，掌握好时间，避免面谈时间过长；,之一人才增募,（二）选择面谈：部经理面谈时，要选择安静的职场环境，减少干扰，着职业装，建立专业形象；对于素质较高的人员，增员人和其主任应与经理提前进行沟通；通过面谈发现的优秀人才，部经理在面谈后，应采取措施，以加大增员成功率；在部经理面谈时要有专门的引导人员，安排面试人员秩序。,之一人才增募,四、增募目标的达成盘点（一）增募目标的达成情况记录：以周为时间段，要求增员人填写个人发展计划情况记录表，及时记录达成情况，以加强追踪。（二）加强追踪：1、对于达成计划的人员在晨会上给与恭贺，并安排其在晨会上分享；2、对于没有达成的人员，要与其主任一起总结没有达成的环

36、节，分析具体原因，并制定下一阶段改进措施。,之一人才增募,第四篇 营销四项基础管理系统 衔接训练系统,业务部经营操作手册,重点内容：衔接训练是提高新人留存率的关键，通过课堂训练、展业辅导、活动量化管理相结合的实施方式，有利于新人快速掌握最基本的展业技能，养成良好的工作习惯，使其早日出单转正，为新人的留存打牢根基。业务部经理通过本章将了解新人衔接训练的内容和操作，以开展或配合新人衔接训练工作。,之二衔接训练,一、衔接训练的配合（一）通知新人参加衔接训练 业务部经理要及时了解营销服务部的衔接训练计划，通知新人准时参加衔接训练。,之二衔接训练,一、衔接训练的配合（二）根据营销服务部的衔接训练计划，安

37、排新人的辅导1、新人在衔接训练课堂上的演练时间有限，所以要根据新人参加的衔接训练的进度，与主任共同安排对于新人的辅导，帮助新人将衔接训练的课程应用到展业中，并不断总结，不断提升销售技能；2、部经理应确保所有主任都能了解衔接训练的课程安排，以便配合衔接训练开展对新人的辅导。,之二衔接训练,二、衔接训练各阶段课程安排和辅导安排（一）基础训练第一阶段的衔接训练的课程主要是为帮助新人打下保险销售的坚实基础，学会销售的基本技能和简单的产品；新人在第一个月里的积极性较高，要利用第一个月帮助新人尽快出单，建立信心；第一个月衔接训练课程为每周三次，每次1.5课时，同时进行通关；,之二衔接训练,之二衔接训练,之

38、二衔接训练,之二衔接训练,之二衔接训练,课程目的：帮助业务员了解传统长险的销售，掌握投保实务流程，并强化介绍保险功用的能力。辅导要点：1、帮助新人列出近期传统险客户的拜访计划，并对重点客户的拜访进行实现演练；2、要求新人现场制作一份产品组合，并填写投保单，主任对其不足进行指导。,（二）技能成长 经过一个月的衔接训练和市场实作，新人已经有了基本的展业技能，心态上也在发生一些变化。有的新人取得了一些成功，开始渴求掌握更深入的内容，同时由于受到了一些挫折，会出现一些负面情绪。第二阶段的课程要帮助新人保持积极的心态，然后根据其在第一个月市场实作中遇到的问题，为其传授更深入的保险销售技巧和产品内容。这一

39、阶段每周的课程为两次，每次1.5课时，并安排课程通关。课程通关。,之二衔接训练,之二衔接训练,之二衔接训练,之二衔接训练,之二衔接训练,课程要点：帮助新人了解如何根据客户的经济情况，分析客户的保险需求，并为其进行产品组合，制作相应的建议书。辅导要点：要求新人拿出制作过的建议书，根据客户情况，进行分析和修正，对其不足之处进行指导。,（三）专业化初始 新人经过了两个月的训练和展业，对于保险行业和保险销售有了初步的了解，特别是一些新人已经转正或者接近转正，他们对于将来的发展开始有了更高的期望。第三个月的课程就是帮助新人开始走向专业化销售，并为新人将来的发展建立职涯规划。,之二衔接训练,之二衔接训练,

40、之二衔接训练,课程要点：帮助新人掌握组合产品的技巧，并建立目标市场开拓的方法。辅导要点：1、要求新人针对主力产品制作产品组合，并对其不足之处进行指导；2、要求新人总结自己的目标市场和对应的开拓方法。,之二衔接训练,之二衔接训练,课程要点：了解新人对衔接训练的感受，并对新人进行表彰和激励；辅导要点：对所有结训的新人在部晨会上为其庆贺，并对表现优秀的新人进行表彰和激励。,第四篇 营销四项基础管理系统 活动量化系统,业务部经营操作手册,重点内容：业务员拜访量是营销团队各项绩效的根源所在，是营销团队各项管理的基础，因此活动量化管理也是各项基础管理的重中之重。本章的重点是帮助业务部经理熟练掌握三联单的填

41、写与白板会的操作，建立简单、清晰、可操性强的活动量化系统，形成自上而下、简单易操的工作流程，以此增强主管对业务员辅导的准确性和针对性，以达到不断积累准客户、提高产能和提升留存的目标。,之三活动量化,一、活动量化管理的操作准备（一）对主任和业务员进行活动量化系统的培训 1、对业务部的主任进行活动量化系统的培训，包括：（1）活动量化管理的意义；（2）每周活动计划表、主管每周活动计划表和业务室活动管理周报填写和使用；（3）白板会的召开流程和操作要点；（4）如何通过白板会和每周活动计划表辅导业务员。,之三活动量化,一、活动量化管理的操作准备（一）对主任和业务员进行活动量化系统的培训 2、对全体业务员进

42、行活动量化系统的培训，包括：（1）业务员每周活动计划表的填写；（2）白板会的汇报流程。（二）制定出勤制度，做好出勤管理，提高会议出勤率 良好的出勤是做好活动量化的基础，要通过与主任的沟通，制定好业务部的出勤制度，严格执行，不断提高会议出勤率。,之三活动量化,二、对主管操作活动量化系统的一些提示（一）白板会要控制时间 白板会的时间应控制在20-30分钟以内。作白板会的主要目的是作活动量追踪，不要在白板会上作过长时间的辅导，来解决业务员的拜访问题，否则会导致白板会时间过长，耽误业务员拜访时间，影响业务员参加白板会的热情，从而影响白板会的效果。,之三活动量化,二、对主管操作活动量化系统的一些提示（二

43、）名单是关键 白板会可将活动量追踪落到实处，但因为每天4访，每个月需要80访，很快不少业务员就会遇到名单不足的问题。所以要让业务员在拜访中养成索取转介绍名单的习惯，主任也要把转介绍名单的追踪作为每天白板会的重要内容。当名单不足时，可要求业务员采取措施收集名单，例如：开展社区服务活动收集名单；参加展会等活动来收集名单；通过黄页来打电话收集名单；到公园等地方做调查问卷收集名单。,之三活动量化,（三）业务室人数较多，如何召开白板会业务室人数在15人左右，白板会可在30分钟内完成。业务室人数较多的，可以采取以下办法来召开白板会：白板会召开时，先由三个月以上的人员汇报，三个月以内新人之后汇报，新人汇报时

44、，其他人员没有需要会后辅导的，可以先离场执行拜访计划；有条件的业务室，可以要求三个月以内的新人晚上回来开夕会，在夕会上新人先汇报完拜访计划，第二天晨会新人可不用再次汇报；挑选有一定管理能力的准主任，对其进行活动量化系统的培训，然后由准主任带领其增员开白板会，主任定期进行检查和指导。这样既缩短了白板会的时间，又锻炼了准主任的能力。,之三活动量化,（四）白板会之后要辅以细致的一对一辅导 由于在白板会上的重点是追踪活动量，所以对业务员的辅导主要是在二次晨会之后的单独辅导。辅导既要根据业务员具体的拜访案例，又要参考业务员白板会和每周活动计划表中所反映出来的销售环节的问题，主任必要时还要注意进行陪访和演

45、练，以不断提高业务员的销售技巧。,之三活动量化,（五）是否还需要使用工作日志 工作日志是拜访过程的记录，是一种事后检查的活动量管理工具。每周活动计划表作为一种可以做到事先计划、事中监控和事后追踪的工具，对活动量管理更为有效。推广每周活动计划表以后，工作日志作为业务员拜访过程的记录工具，业务员可以自己进行填写，主任作一对一辅导时可参考工作日志的记录对新人进行辅导，二次早会时不用进行检查。,之三活动量化,（六）业务员已经填写了每周活动计划表了，白板会上还要汇报拜访计划，是否有必要 每周活动计划表的填写是业务员制定一周或者半周的拜访计划，而白板会的汇报是一种互动的承诺，是一种在团体内部进行的目标承诺

46、，有利于业务员强化每天拜访计划，两者的功能不一样，所以是很有必要的。,之三活动量化,（七）白板会是不是就是二次晨会的全部内容 主任要明确追踪活动量是其他管理动作的基础，所以白板会是二次晨会最主要的内容，主任如果有重要的资讯需要传达，也可以安排进二次晨会，但不宜过多过长；对于业务员的单独辅导，可以安排在二次晨会之后进行。,之三活动量化,（八）业务部要及时与业务室主任沟通每周活动计划表中反映出来的问题 业务部要及时检查和汇总各个业务室的每周活动计划表，对其中反映出的问题，要与主任进行沟通，并制定改进措施。,之三活动量化,（九）业务员填写的客户名单不真实怎么办 每周活动计划表对业务员的名单要求很高，

47、所以刚开始的时候，不要过于关注业务员是否填写的拜访名单的真实性，而是坚持开展下去，并对业务员的拜访情况进行持续追踪，有必要的要演练和陪访。通过主任的持续追踪和辅导，业务员不填写真实的客户名单的原因就会显现出来，主任就可以根据具体原因对其进行辅导和训练。,之三活动量化,（十）主任和业务员刚开始不接受怎么办 每周活动计划表和白板会对于主任和业务员来说是一个新事物，需要一个接受的过程。业务部经理既要注意与主任和业务员保持良好的沟通，让他们认识到每周活动计划表和白板会的好处，又要坚持制度，把每周活动计划表和白板会持续推动下去，让主任和业务员养成追踪活动量的良好工作习惯。,之三活动量化,（十）主任和业务

48、员刚开始不接受怎么办对业务室主任：业务部经理应通过训练和沟通，与主任统一思想，让主任认识到每周活动计划表和白板会是可以帮助业务室规范二次晨会内容，提高举绩率和产能，从而能够提升主任收入，以此调动主任参与的积极性。对业务员：调动主任与业务员进行沟通，每周活动计划表是业务员制定工作计划的工具，简单而实用，而且良好的计划性和主任更有针对性的辅导，将提高业务员的收入，进而提升业务员参与的兴趣。,之三活动量化,第四篇 营销四项基础管理系统 会议经营系统,业务部经营操作手册,重点内容：会议经营是活动量化等系统运作的具体形式，是定期总结人才增募、活动量化、辅导训练等工作的重要手段，高效的会议经营有利于提升业

49、务部工作效率，促进业务部健康发展。本章重点掌握会议经营的原则、方法及目标，对经营过程中出现的问题及时诊断，研讨解决方案，明确经营重点，评估实施效果，达成业务部的经营目标。,之四会议经营,一、会议经营的提示（一）业务部月例会和周例会1、业务部经理应与主任沟通，确定例会的时间，尽量在固定时间召开，并提前公布；2、业务部的月例会和周例会要紧密结合增募系统的工具和活动量化系统的工具，根据反映出的问题，对业务部的KPI指标情况进行分析；3、业务部要关注业务部和业务室经营指标，并在例会中进行重点分析和追踪；4、月例会的分享要由业务部经理把关，要与当月工作主题做好结合。,之三活动量化,一、会议经营的提示（二

50、）业务部晨会1、业务部晨会要发挥晨会功能小组的作用，做好规划；2、业务部要定期调研业务员对于晨会内容的意见，不断改进晨会质量；3、晨会主持人、会议地点和形式应有所变化，增加业务员对晨会的兴趣。,之三活动量化,业务部经营操作手册,第五篇 功能小组,业务部经营操作手册,重点内容：协同工作、合作共赢，充分调动业务部每一位成员的工作积极性，才能更好地进行业务部的自我管理。通过本章内容，业务部经理可掌握功能小组建立与维护的方法，有效运作功能小组，发挥团队智慧，推动团队基础管理的深入开展。,一、业务部功能小组的职能及成员构成,一、业务部功能小组的职能及成员构成,一、业务部功能小组的职能及成员构成,二、功能