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1、员工个性差异与冲突管理,第一部分：员工个性差异管理第二部分：冲突与管理第三部分：团队沟通,第一部分：员工个性差异管理,预习案例：兰仕广告公司,丽莉生长于美国中西部地区一个拥有2。5万人的小镇。她是常居于这个镇上的利兹家族的第三代传人。她的祖父母来自德国，现在已经退休了。在丽莉的父母不得不去某些地方，如参加婚礼或丧礼时，祖父母就承担起照顾丽莉和她的兄弟的职责。丽莉的父母都没有上过大学，但是有一次她的父亲参加了智商测验，并且获得了几乎天才级别的高分。她的父母一个劲儿地鼓励丽莉在学校取得好成绩，并且省吃俭用存款以备她上大学用。丽莉在高中取得了优异的成绩，并且是学校啦啦队的队长。后来丽莉进入州立大学，
2、参加了学生会，专修英语，并以优异的成绩大学毕业，在兰仕广告公司找到了一个职位。现在丽莉已经37岁了，在兰仕公司一直工作了15年，并拥有良好的工作记录。,托德是丽莉的一位同事。托德生长于洛杉矶市的一个城区。他的父母都曾经是洛杉矶大学的毕业生，他的祖父母是退伍军人，他只见过他们几次。在托德的成长过程中，他的父母有很多时候不在他身边。他的母亲在功读洛杉矶大学的学位时，雇请保姆来照看托德。人们总是推测托德从中学毕业后，也会进入洛杉矶大学读书。托德没有参加许多课外活动，但他毕业时成绩在班上位于前10%。在洛杉矶大学，他功读的是新闻通讯专业，而且在60年代后期的学生运动中十分活跃。毕业后，他剪掉了蓄留的长
3、发来到兰仕公司工作。托德现年43岁，已经为兰仕公司效力长达15年了，并且拥有非常良好的工作记录。,现在公司广告编辑的职位空缺了，丽莉和托德是两位最佳候选人。兰仕公司的老总斯达的要求是：“这个职位需要一位具有良好个人品质的人。这个人将要和办公室里所有的人打交道，我们要求他能够和其他人相处融洽，还能够协调工作并且在紧迫的期限内按时完成任务。”,思考题：,1、在人事决策中，个性是个重要因素吗？2、丽莉和托德两人的人格特征各是什么？什么因素使两人具有不同的人格特征？3、丽莉与托德谁更适合兰仕广告公司广告编辑的职位？为什么？,一、个性的内涵 个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活
4、动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个性心理特征的总和。个性倾向性是指人对社会环境的态度、行为的积极性特征。个性心理特征是在人的个性差异中比较经常的、稳定的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为。,（一）什么是气质 气质是人典型的、稳定的心理特点。是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。1、气质是先天的个性心理特征。2、气质也是人的心理活动的动力特征。,二、气质与行为,（二）气质的类型与特征,1、胆汁质：情绪兴奋性高，反应迅速，心境变化剧烈，抑制能力较差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，性情暴躁，脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而
5、耐受性较高，外倾性明显。如水浒传中的李逵2、多血质：情绪兴奋性高，思维言语动作敏捷，心境变化快但强度不大，稳定性差。活泼好动，富于生气，灵活性强。乐观亲切，善交际，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。外倾性较强。如红楼梦中的王熙凤3、粘液质：情绪兴奋性和不随意反应性较低，沉着冷静情绪稳定深思熟虑，思维言语动作迟缓。交际适度，内心很少外露，坚毅执拗，淡漠，自制力强。感受性较低而耐受性较高，内倾性明显。如红楼梦中的薛宝钗4、抑郁质：感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。易于疲劳，疲劳后也易于恢复。办事不果断和缺乏信
6、心。内倾性明显。如红楼梦中的林黛玉,气质的血型分类：,A型：温和、老实、稳妥、多疑、顺从、依赖性强。B型：感觉灵敏、镇静、不怕羞、喜欢社交、好管闲事。AB型：A型与B型的混合型。O型：意志坚强、好胜、霸道、有胆识、控制欲强、不愿吃亏。,（三）气质在组织管理活动中的作用,1、气质类型本身无好坏的区别2、气质不能决定一个人的成就高低3、气质对工作性质和效率以及人际交往方式和教育方式具有一定的影响作用。,（四）气质的应用必须注意的几个问题,1、在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性2、在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气质要求的互补性一般工作同一个体几种气质特征的互补工作分工不同职
7、位对气质的互补性的不同要求人员优化组合集体对不同个体气质类型的互补3、在进行人员培训时，既要注意气质的顺应性，也要注意气质的发展性。4、根据人的气质特征来做好思想工作。,性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。简单地说，性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。1、性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式。2、性格是稳定的、独特的心理特征。,三、性格与行为（一）什么是性格,3、性格是个体的本质属性，在个体心理特征中起核心作用。气质和性格所反映的是人的本质属性的不同侧面。气质和性格相互影响，密切相关：（1）气质可以影响性格的表现方式，使同一性格内容有不同的
8、表现色彩。（2）气质可以影响性格形成的难易和速度。（3）性格可以在一定程度上调控、掩盖或改造气质，使气质的消极因素得以抑制，积极因素得以发展。,4、性格有复杂的结构：,（1）性格的态度特征，指对待和处理社会关系的性格特征。（2）性格的情绪特征，指情绪活动的强度、稳定性、持久性及主导心境等。（3）性格的意志特征，指一个人是否具有明确的目的性，级否自觉地支配行为向预定目标努力的性格特征。（4）性格的理智特征，指在感知、注意、记忆、思维、想象等认识过程中表现出来的性格特征。,（二）性格的类型,1、机能类型说（培因、李波）：理智型 情绪型 意志型 中间型2、向性说（荣格）：内向型性格 外向型性格3、独
9、立顺从说（阿德勒）：独立型 顺从型,（三）性格的形成和发展,1、性格发展的年龄因素 第一阶段：性格形成期，在510岁左右；第二阶段：性格定型期，11岁至17岁左右；第三阶段：性格成熟期，18岁至55岁左右；第四阶段：性格更年期，56岁至65岁以上。2、影响性格形成的因素（1）生理因素：遗传、体格体型、性别等因素（2）环境因素：家庭教育、学校教育、社会教育,（四）性格对组织管理的作用(请参考气质的应用必须注意的几个问题）,（一）能力及其类型 能力是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。1、一般能力2、特殊能力（二）影响能力发展的因素1、素质2、环境和教育3、社会实践4、其它方面,四、
10、能力与行为,（三）能力差异1、能力发展的水平差异2、能力类型的差异：能力的知觉差异、能力的记忆差异、能力的思维差异。3、能力发展早晚的差异,（四）能力与组织管理,1、合理招聘人才，量才录用2、人的能力要与职务相匹配3、人的能力要互补4、有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容5、用人艺术的关键是发挥人的能力6、建立有效的人才竞争选拔制度,一、冲突的性质（一）冲突和竞争 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。冲突与竞争人们的冲突可能在不同的水平上发生：1、个人的心理冲突,第二部分：群体冲突与管理,1、个人的心理冲突（1）接近接近型的冲突+（2
11、）回避回避型的冲突（3）接近回避型的冲突+（4）双重接近回避型冲突+,2、群体中个人之间的冲突,在企业中人与人之间在工作过程中所发生的冲突，往往是由于下述原因造成的：（1）信息基因的冲突（2）认识基因的冲突（3）价值观基因的冲突（4）本位基因的冲突,3、群体与群体之间的冲突,（1）竞争对每一群体内部的影响群体内部团结增强，其成员对群体更加忠诚，内部分歧趋于减少。群体由一个非正式的、以游戏为主的群体转变为以工作和完成任务为主的群体。领导的方式逐渐从民主型转为专制型，而且群体成员逐渐心甘情愿忍受专制型的领导。每一群体都逐渐成为组织严密、纪律严明的群体。群体要求其成员更加效忠和服从，形成“坚强的阵线
12、”。,(2)、竞争对群体与群体之间关系的影响,每一群体都更加把另一群体视为对立的一方，而不是中立的一方。每一群体都会产生偏见，只看到本群体的优点，而看不到自己的弱点。对另一群体的敌意逐渐增加，与对方的交往和沟通减少，结果使偏见难于纠正。假如强迫他们交往，两队队员都只注意自己，而对于对方，除挑剔毛病外，根本不注意。（二）冲突观念的演变,二、冲突的来源 罗宾斯,（一）沟通因素（二）结构因素：1、规模 2、参与 3、直线机构和参谋机构 4、奖酬制度 5、资源相依性 6、权力（三）个人行为因素,三、减少冲突的策略,（一）设置超级目标（二）采取行政手段1、管理当局可以通过改变结构来减少冲突。2、设置综合
13、领导。3、向上级申诉，由上级仲裁。（三）处理冲突的二维模式（人际性策略）1、竞争型方式2、回避型方式3、体谅型方式4、合作型方式5、妥协型方式,1、委任态度开明的管理者2、鼓励竞争3、重新编组,四、引起冲突的策略,案例：某病理实验室,“抱歉，苏主任，虽然我很喜欢这个工作，但我不认为我有胜任血液科主任的能力，何况目前矛盾还持续着。”金小妃镇定地说着，但掩盖不了心烦意乱的样子，然后转过身，走了出去。苏主任坐在桌边，心里想着：她没有错。真的，这场纷争已经白热化，还不知道持续多久。也许我应该做些事，但要怎么做呢？苏主任是一家大医院病理实验室的负责人。实验室是职能式的组织，底下分成若干科，科的成员都是受
14、过良好训练的医学技师及专家，全部是女性。其中两个最重要的科血液科及化学科，是共用一个房间的。事实,上，在实验室扩大及改造时，领导特地将这两科凑合在一起，以便互助合作，互通消息。然而，很不幸的是，这两科从来就没有合作过。相反地，他们尽量避免互相帮助，两个团体的成员之间甚至怀有敌意。在休息时间，午餐时间，这两科的人也很少和对方接触。当然，偶尔的交谈间或有之，但这种情形实在绝无仅有。就苏主任记忆所及，这件事情开始时，只是两个人个性不合而已。这两个人，一个是医学专家金小妃，一位是化学科主任英女士。金小妃在实验室工作，已经有五年的历史。在刚进实验室的两三年内，金小妃依照实验室新进技师的培养计划，一科一科
15、地实习及工作，她在各科的工作，表现得颇为杰出；同时，她非常努力工作，愿意担负工作责任。两年前，金小妃转到化学科，在这里，她的生活方式和她的主任起了冲突。简短,来说，金小妃是一位年轻、有吸引力、且单身的女孩。据苏主任的猜测，依她那种美丽漂亮的外貌、以及活跃的社会行为，人家一定会说：金小妃是一位“风流”的女孩。她爽朗、活泼的个性，以及很强的工作能力，使她成为一位非正式的领导者，尤其是在年轻的技师群当中。相反地，英女士在实验室中已经呆了12年，且已经干了6年的化学科主任。她是一位中年妇女，虽然不是老古板，但对金小妃的生活方式始终格格不入，有时她也会和苏主任抱怨：金小妃会把其他女孩带坏的。当金小妃被分
16、派到化学科时，金小妃曾发表意见说：英女士实在没有当主任的资格。同时她的态度亦变得相当不友善，时常嘲弄英女士。结果，英女士对她工作表现的考绩结果，给了一个很差的评价，这也是经过苏主任认可的。考核之后，金小妃的的考绩在其友好的伙伴,中，引起了广泛的讨论。大家都严厉地批评了英女士的作法，说她以偏见的眼光来评价小妃，同时对行政领导竟然同意这种“偏见”，颇为不满。因为她们认为，很明显地，小妃是一位优秀的员工。于是金小妃请求调到血液科去，并一直呆到现在。然而，对化学科，她还是保持着讥讽的态度，她严厉地批评化学科主任，连带也批评化学技师。同时，她也强调她的能力很强，足够胜任血液科的工作。论及金小妃的科技能力
17、，实验室领导也没有话说。金小妃在血液科工作之后，工作绩效又回复到原来的样子，和以前一样高。她继续受到别人的尊敬，在实验室里也交了不少的朋友。相反地，英女士和化学科还是老样子，一点也没有改变。英女士仍然将化学科管理得很好。然而，她认为金小妃会带坏其他女孩子的想法，还是没有改变。,于是，私人的冲突逐渐扩大及两个科，终于成为一个很大的问题。此外，这种关系迫使血液科一位新上任的主任因此辞职。两年以前，当一位老资格的主任辞职之后，主任位置由李女士接替。李女士是一位受过良好训练的血液专家，本是在南方一家著名的医院工作。到血液科之后，她受到五位技师及专家的批评，同时处处和她作对。虽然李女士想运用各种方法来改
18、善这种情况。但终归于失败。最后，她觉得实在撑不住这种场面，于一年前辞职不干。自从那时候开始，已经8个月了，该科没有一位正式的主任。行政领导认为金小妃一位年轻的药学专家是当主任的合适人选，她曾非正式地领导该科。但金小妃认为：如果真的受命担任这份职务，是否能当上正式领导者颇成问题。,冲突之后的第三种不良影响，是新进人员在调进血液科或化学科之后，就形成了两派，有的倾向金小妃这边，有的则倾向英女士这边。在许多状况下，行政领导都注意到了：一位被推荐人称赞不已的女孩子在进了化学科之后，不但工作绩效很低，而且态度很坏，追根究底，才发现原来是金小妃“哲学”在作怪的缘故。苏主任很感伤地承认，她没有料到会弄到这种
19、局面。她认为只要把金小妃调离化学科到血液科，即一切的冲突就迎刃而解了，然而，不但事与愿违，而且变本加厉。她已经不能再失掉李女士，或其他聪明干练的人了，因此，她必须尽快采取措施改变目前的困境。,案例提示：这是一篇关于群体及群体成员冲突的案例。冲突是任何组织都不可避免的。同学们可运用学过的有关冲突的理论分析形成冲突的原因，寻找解决冲突的方案。,思考题：1、显然血液科与化学科的矛盾、冲突已对实验室的工作造成了很大的负面影响，那么造成这一冲突的具体因素都有哪些？这一冲突是否只有弊而无益？如果说它还有益的话，表现在哪里？2、现假设你是苏主任，你准备采取什么措施来解决这个问题？请尽量详细地说明你的方案及其
20、理论依据。,第三部分 团队沟通,一、何为团队？,1、“团队”产生的背景,1924年霍桑实验：改善组织内部的人际关系，满足工人作为“社会人”的需要，可以显著提高生产效率。欧洲学者对于自治性群体的实验：一旦矿工拥有更多的自主权，会表现出更高的生产效率和工作满意度。员工参与管理的程度越高，他们对市场变化的反映就越敏感。证明沟通对于优化社会系统和技术系统的作用。,2、团队构成要素,三人以上的社会群体构成。有全体认同的特定共同愿景和目标。群体成员形成了团队精神-相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持。,3、团队的类型及特征,4、什么情况下需要团队？,（1）工作需要不同范围的技能、观点
21、或专门知识。（2）工作的不同构成要素具有高度的互相依赖性。（3）有足够的时间构建团队。（4）组织的奖励结构和组织文化支持某种团队方法。（5）需要建立对行动过程或决策丛的承诺。（6）正在形成的问题需要加以提炼。（7）非常需要创新和协调。（8）成员们可以受到信任，不故意妨碍团队努力成果。（9）个人渴望某种团队经验。,5、如何建立高绩效团队,（1）树立一个共享的目标。（2）对应目标，找出团队发展的阻力源和动力源，并有效测量团队内部、团队之间的文化差异和冲突。（3）建立共同的团队游戏规则。（4）加强团队文化建设。“信团队所行，行团队所信”,提高团队凝聚力。团队核心人物的典范作用是提高团队凝聚力的最主要
22、因素。加强团队沟通。团队负责人要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。效果：团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态,6、培育团队精神,团队精神的具体内涵,在 团队整体与成员个体之间的关系上团队利益与目标与成员个人的利益与目标的高度一致性。成员强烈地感受到自己是其所在团队的一个有机组成部分，是该团队的一个分子；团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力，全力拼搏。对其所在团队具有无限的忠诚，不允许任何对团队的发展和利益有所损害的事情发生；极具整体荣誉感，
23、常常为团队的成功而骄傲兴奋，为团队所面临的困境而忧虑。在团队利益和个人利益发生冲突时，团队成员一般都会义无反顾地优先选择团队利益。,在 团队成员之间的关系上,成员彼此把对方都视作“一家人”，他们相互依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；相互宽容，彼此容纳对方的独特性和差异性，在发生过失时，能见大义容小过；互敬互重，待人礼貌谦逊；彼此信任，以诚相待，一诺千金；相互帮助与支持，不仅在工作上相互协作、共同提高，在生活上也能彼此关怀、相互慰藉；相互理解，急他人之所急，想他人之所想；在利益面前能相互礼让。,在对团队事务的态度上,团队成员以其高度的责任感和使命感，参与管理，共同决策，统一行动，不仅让其成员竭
24、尽体力，尤其注意其脑力的发挥，以充分调动其成员的主动性、积极性和创造性；团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，工作积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，勤勉认真，充满活力与热情。在团队成员的互动过程中，逐渐形成了一系列的行为规范，为了团队的成功，他们能彼此指出对方的缺点，并进行对事不对人的争论，终级，促成更好的合作和团队整体绩效的提升。,7、团队的问题,团队界限不明。“三个和尚没水吃”权力界限不明。团队内部充满竞争。“在激烈的职位竞争中，我只对一件事感兴趣，那就是别人的失败”团队工作会丧失个体的一致性。纪律化。罗伯特穆齐尔（RobertMusil）说的：“中间路线就是能把一群天才统一起来的路线
25、。”缺乏责任感。,8、团队建设的12321法则,12321法则就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。,“1”一个领头人,一个团队如果没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。领头人最基本的素质是了解完成任务的具体操作过程；最重要的素质是具有领导力和执行力。,“2”两个精英,基本上一个团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系，招聘精英分子时强调经验是一个很大的误区。一
26、个团队有两个精英就够了，如果个个都是精英，他们之间会出现拆台现象；在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。,“3”三个中流,这个中流是指业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长。中流人员在业绩上获得重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加组织的各种文化活动等。他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情
27、绪往往会因为他们在团队内迅速蔓延。一般而言，业绩的突破靠精英，稳定发展靠中流。,“2”两个培养,两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对团队或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往
28、往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。,“1”一个机动,一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对团队或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工业绩上一个档次，或者团队决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。,12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。,世上没有完美的个体，只有完美的团队!,
