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1、卓有成效管理者的4项修炼,转换角色,用人所长,理性决策,有效沟通,修炼1：转换角色,例：W君,W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。,然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套
2、以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。,例：W君,管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？,管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。,管理追求“效率”和“效果”,手段：效率,结果：效果,资源利
3、用,目标实现,低浪费,高成就,目标,管理者从事的主要活动,不同层次管理者每种职能的时间分布,基层管理者,中层管理者,高层管理者,个人素质的“冰山模型”,测试：动机结构（10分钟）,成就动机（需要）,追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。渴求把事情做得完美 追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励 个人能够为解决问题的方法承担责任 喜欢设置具有适度挑战性的目标 希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,影响或控制他人的欲望。喜欢承担责任 喜欢竞争性和重视地位的环境 关心威望和获得对其他人的影响力,权力动机（需要）,建立友好和亲密的人际关系的欲望。渴望友谊 喜欢合作而不是竞争的环境 渴望彼此良好
4、的沟通和相互理解,亲和动机（需要）,管理者职业动机模型,管理行为与管理业绩,管理者的业绩受管理行为的直接影响（管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在差距）。改进管理的直接途径是调整管理行为。,模拟体验活动：筑塔工程,筑塔工程活动分析的要点,对活动进行分析时，重点放在：在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对 下属的工作，对实现团体目标起到促进作用的行为？在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对 下属的工作，对实现团体目标起到阻碍作用的行为？根据每个行为的作用，判断它属于管理职能中的哪一种？在每一个行为后面，管理者当时的想法是
5、什么？管理者的每一个行为，当时引发下属什么样的感受？如果有机会再做一次，可以做哪些具体的改进？,活动总结（10分钟）,促进行为：计划期/施工期,阻碍行为：计划期/施工期,调整管理行为，改进管理业绩,选择需要调整的具体行为时，要考虑：时效性：马上就能做的行为 经常性：在实际工作中经常要用到的行为 实际性：与自己在管理中所面临的问题直接相关，行为调整能对他人行为和工作业绩产生 可以客观衡量的影响 重要性：行为调整所带来的正面影响最大 现实性：能够被当前的组织文化和氛围所容忍,修炼2：用人所长,“着眼长处”的用人思维,卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成
6、任何事情的。-彼得.德鲁克,个性类型,控制型,所谈论的：成果、产量、成就、权威、能力、控制、领导、获胜行为举止：武断的、独立的、控制的、爱挑衅的、强有力的、运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、愿意花时间与注重效率的人相处决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、偏好有效方案心理需求：做出决定、取得成果主要惧怕：失败、损失常见弱点：不够谦和压力下行为表现：强制、武断、独裁,表现型,所谈论的：地位、形象、声誉、思想、社会和群体问题、新颖行为举止：外向的、大声的、快乐的、冲动的、好幻想的、有创造性的运用时间：未来导向的、过度许诺的、不守时的、愿花时间与活泼的人相处决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的
7、 心理需求：获得赞扬、受欢迎主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬常见弱点：缺乏自律压力下行为表现：愤怒、改变主题,友善型,所谈论的：人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、支持和帮助行为举止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、柔和的、轻声细语的运用时间：现在导向的、守信的、愿花时间与人相处 决策风格：偏好附和团体意见、关心决策对人的影响心理需求：获得肯定、被人接纳主要惧怕：拒绝、对抗、不和、个人批评常见弱点：没有主见压力下行为表现：默认、同意,分析型,所谈论的：信息、数据、事实、证据、可靠性和准确性、细节、完善行为举止：慢条斯理、学究式的、注重细节、富于逻辑的、冷漠、保守运用时间：过去导向的、事情
8、来了才去做的、愿花时间与有知识的人相处决策风格：优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研究不同方案想从你那里得到：准确的信息、可靠可信、有效 心理需求：要求正确、有安全感主要惧怕：错误、提供错误或不全面的信息常见弱点：怯于开创压力下行为表现：后退、回避,修炼3：理性决策,理性决策4步法,状况评估问题分析决策分析潜在问题分析,“状况评估”技术,“状况评估”探讨的是“现在发生什么事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要素，并保持对于事件的控制。,案例分析：状况评估（10分钟）,“状况评估”技术,将有关事项分解,如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事 项的“混
9、合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题 的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项 的“混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题：这样说/做是什么意思？有什么证据？这到底是什么？我们所谈的是一件事，还是数件事？这件事可以如何分解？,设定优先次序,严重性：这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？急迫性：它的时间紧迫性如何？成长性：对于它的可能成长的最佳估计为何？,计划事项的解决,选择解决问题需要的技术：需要分析原因：“问题分析”技术 需要做选择：“决策分析”技术 需要执行计划：“潜在问题分析”技术 明确解决问题的相关人
10、物：谁应为问题负责？谁应该参与提供资讯？分析状况？谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？,案例分析,案例分析,案例分析,案例分析,“问题分析”技术,“问题分析”技术的基础是因果思考模式，它使我们能够实际的找出、描述、分析、以及解决某一状况。在这种状况中，有某些事情出了差错，而又没有解释。,案例分析：问题分析（10分钟）,“问题分析”技术,定义和描述问题,定义问题：在我们能够描述、分析和解决一项问题以前，我们首先必须对问题加以定义。我们定义问题的方法，是使用“偏离情况叙述”。这个叙述要能指出我们所欲探 讨及解释其原因的失常情形。描述问题：,6、How much（many）：发生的次数或数量,5、
11、How：如何发生,4、Where：在何处发生,3、Who：与谁有关,2、When：何时发生,1、What：什么事情,“共同原因”与“特殊原因”,工作中总是存在的因素，且每天、每月都在变化的因素就是共同原因。打乱常规运转的因素称为特殊原因。源自“共同原因”的变异：尽管它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在的 个别地对变异有些小影响 合起来对变异有较大影响 源自“特殊原因”的变异：并不总是在过程中存在，只是偶尔出现 来自于一般过程之外 对总体变异有或大或小的影响，但比任何单一的共同原因 对变异的影响要大得多,原因分析的策略,共同原因和特殊原因引发的变异是不同的，需要我们运用不 同的管理方法来 分
12、别处理。对于只有特殊原因的不稳定过 程，当特殊原因出现时我们更有兴致去寻找有什么异样的现 象产生。而在共同原因的条件下，没有哪一件事情可以单独 称得上是原因。要改变共同原因所拆帐造成的变异，需要重 建系统。处理变异时，首先应去查找特殊原因。特殊原因给我们一个 易于了解问题的机会。让我们充分利用这个机会。另外，如 果不能首先消除特殊原因，它们就会蒙住我们的视线，我们 就很难说出共同原因引起的变异是什么，很难去判断改变做 法后的效果。如果我们企图在除去特殊原因之前先查找共同 原因，将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。,“特殊原因”策略,及时取得数据以便很快找到特殊原因 查找原因-看什么地方发生了
13、变化 哪儿出现问题，就在哪儿即时解决 制订长期的解决办法,“共同原因”策略,要理解在系统中一直存在的各种因素的作用及其相互作用，主要有三类方法：分层：根据不同的因素把数据分成组别或类别，寻找数据点类或不聚类的模式。实验：按计划改变某个方面以看效果如何 分解过程：把过程分成不同单元，然后分别分析 这些单元。,检验问题的原因,检验可能的原因以找到真正原因的过程，便是核 对“假定的原因”与“所观察到的结果”的细节，以 便看看这样的原因是否能造成这样的结果。对每 一个可能的原因，我们都要问：“如果它是问题的 真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？”。用可能的原因解释所观察到的问题时，常需要做 一些假设
14、。在需要最少而最合理的假设情况下，最能解释所发生的事实的那一个就是最可能的原 因。,“决策分析”技术,“决策分析”乃是一种有系统的程序，它的基础是我们在做选择时所使用的思考模式。决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。,案例分析：决策分析（10分钟）,“决策分析”技术,决策目的和标准,考虑不确定性：“风险剖图”,风险剖图捕捉有关不确定性对可选方案的作用方式的信息。它回答四个关键问题：关键的不确定性是什么？这些不确定性的可能结果是什么？每种可能结果发生的概率怎样？每种结果最终会导致什么结局？,例：完成风险剖
15、图,李是一家公司的老板，他正计划为公司的50名雇员举办一次活动，以表示对这些员工在过去一段时间里努力工作的谢意和勉励。他希望活动能够体现趣味和家庭参与，并且开支合理。李对员工们进行了非正式的调查，发现他们比较倾向于两种方案：（1）在一个有游泳池和球场设施的山谷中野餐；（2）在市里的酒店举行餐舞会。李感到两种方案中野餐更符合他的三个目标：人人都喜欢游戏和运动设施；雇员的孩子们会积极参与；费用较低。但是，与酒店的舞会相比，野餐的成功与否更取决于天气的好坏。尽管一年中的这个时候晴天比雨天多，但李知道有可能时不时有场阵雨。李估计下雨的概率有30%。下雨就意味着野餐不成功。食物可以在帐篷里供给（导致成本
16、增加），但是其他活动难以进行，并且许多人会因为下雨而呆在家里不来或者早早退席。另一方面，几乎没有人会因为雨错过在市内酒店举行的舞会。除了天气以外，李的决定中还存在许多不确定性因素，如出席率、成本等。当考虑出席率时，他认为几乎所有的员工都打算参加两项活动中的任何一项，并且准确的出席数字不影响他的选择。对于成本，他请两个活动场所的经理人分别进行了估计，得知野餐的开销大概是6000元，餐舞会大概是12500元。具体金额会因客人的数目以及他们的食物、饮料和娱乐选择而有微调，但这种调整不足以影响他的考虑。总之，即使出席率和成本存在一些不确定性，对最终结局都不会有太大影响。,使用“决策树”来绘出风险剖图,
17、例：风险剖图,27岁的凯伦不幸经历了一场车祸，造成轻微残疾，容貌受损，日渐增加的医疗费用更是雪上加霜。对方希望付给她30万美圆以达成庭外和解。凯伦不知道是否应该接受对方的出价。她的律师建议她起诉（律师认为胜诉的概率有70%），胜诉的话她很有可能得到高得多的赔偿，甚至得到100万美圆。但凯伦也知道，如果败诉，她就什么都得不到。她觉得自己对这场事故也有一小部分责任，虽然相对来说她是无辜的，而且受到的伤害也更大。律师估计凯伦胜诉获得赔偿金的概率,80,25,很高,70-100,61,25,高,55-70,47,25,中等,41-55,30,25,低,20-41,代表金额,概率（%）,结果,赔偿金区间
18、（万）,例：以“决策树”表示风险剖图,以“主观预期效用”来决策,决策者将其对每种结果效用的评估与它发生的可能性结合起来考虑，这种结合就叫做“主观预期效用”。可按下面三个步骤：考虑各结局的不同效用考虑各结局发生的概率综合考虑结局的效用与发生的概率，选择最具吸 引力的方案,例：以“主观预期效用”来决策,选择：会计师事务所不确定性：职位,优秀,尚可,差,10,圣地亚哥,尚可,优秀,很好,90,纽约,工作,生活,社会,概率（%）,结果,选择：管理咨询公司不确定性：职位,好,优秀,优秀,25,伦敦,很好,好,好,75,布宜诺斯艾利斯,工作,生活,社会,概率（%）,结果,效用分值,100,50,0,80,
19、李是一位在读工商管理研究生，他需要在几天内在两个有吸引力的工作机会中作出选择。两份工作的职业前景和财务回报相当。因此李的决定取决于他第一个职位的性质和工作地点。他已经认识到一些与职位有关的目标：生活质量，包括城市文化、住房条件、度假去处等，具有相当责任的挑战性工作，社会贡献等。然而，他将接受的实际职位并不确定。由于他要六个月以后才会开始工作，两家公司中没有一家提前承诺给他特定的职位。但是每家公司都将可能的职位缩小到两种。,例：以“主观预期效用”来决策,“潜在问题分析”技术,“潜在问题分析”是基于我们关切未来，它乃是基于一种观念，认为事先思考及行动以避免问题的发生比让问题发生之后再予以解决，要有
20、效率得多。,案例分析：潜在问题分析（15分钟）,“潜在问题分析”技术,练习：丛林生存,群体思维的表象,凝聚力：成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 隔离：群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 高度压力：决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 强势导向的领导统御：群体的领导已表明他所偏爱的大方针,避免“群体思维”,团队领导应要求每个成员担负起严肃批评的任务，重视反对及怀疑的见解 团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免 强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策 批评得体无完肤 应邀请组织中有专长的而非
21、政策形成团队成员的同事轮 流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场 使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法,修炼4：有效沟通,用语言描述，不能回答问题，不能使用手势比画。（A图）,用语言描述，可以回答问题，不能使用手势比画。（B图）,活动讨论：（10分钟）,“沟通”的概念和过程,沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。,“知觉”对沟通的影响,知觉是根据感觉所获得资料而作的心理反应。此种反应代表了个体以其已有经验为基础，对环境事物的主观解释。动机：需要和欲望影响知觉 期望：我们感知我们期望感知的东西 感性假设：我们所感知的并据以采取行动的，多是推理和假定 选择性感知：为了避免“认知失调
22、”，我们常常 忽视那些明显的与我们的观念相矛盾的信息,多大年龄？,什么动物？,建立“信任”关系,正直 能力 忠实 一贯 开放,克服防卫心理的六种行为,描述：对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来，不带有评价、控诉的味道。问题导向：双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法，而不是以自己的地位、身份、语言来控制别人的想法。自发：自发是一种真诚的态度，把自己真的感受表达出来，没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应。,克服防卫心理的六种行为,同理：将心比心、设身处地与对方产生共鸣性了解并接纳其 感受，使对方感觉到被关心与尊重。平等：能肯定别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平 等地看待
23、对方，则对方会有安全感。协商：当我们表现出协商的态度时，即是愿意开放自己，接 受新的讯息与想法,沟通技术：三步沟通法,明确沟通目的,首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，要达到什么效果。作用是：围绕既定的目标发展而不转移话题 避免紧张 将双方的期望结合在一起 避免对方产生防御心理,听的不良表现,不充分的倾听 评判性的听 过滤式的听 预演性的听 以事实为中心而忽视人,倾听的关键,为了理解去倾听，而不是为了评价和反应去倾听。,倾听技能,关注对方理解关键信息表达对对方的理解,关注对方,有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己，敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任
24、，并使对方不情愿向你揭示自己。,“关注”的行为技能,全面把握信息,经验 情感 行为 观点,测试：反应类型,E=评价式反应I=翻译式反应S=支持式反应P=探索式反应R=神入式反应,自传式回应,支持式回应：给予建议、劝告及问题解决对策 探索式回应：以自己的观点及动机去问问题 翻译式回应：以自己的经验去诠释别人的动机及作为，尝试猜出对方的想法 评价式回应：判断，及同意或不同意,自传式回应的效能,自传式回应在什么状况下具有效能：当对方以具逻辑的方式沟通且不带情绪时当对方特别征询你的观点来协助时当你与对方信任度很高的时候 自传式回应在什么状况下会无效：对方只是要找个人听他说话对方想用自己的步调及在没有威
25、胁感下表达 及探究他自己的感受时当对方的沟通充满情绪时,同理心式回应,同理心式回应作为一种沟通方式涉及到对对方的倾听，充分地理解对方，并将此种理解反馈给对方。,同理心式回应的使用,同理心式回应对下列情况尤其重要：当交流互动掺杂着强烈的情绪元素当人际关系已变质或信任度不高的时候当我们不确定我们是否了解当资讯是不熟悉的或太复杂时当我们不确定对方是否确知我们了解他的意思 同理心式回应的功效：促进交流建立关系核查理解促进对方自我探索,例：同理心式回应,某部门的经理对你说：“我试着让员工们在周会上提出他们的看法，但没有成功。我事先给了他们会议议程，以便让他们先考虑一下这些话题。我反复告诉他们我希望他们一
26、起来讨论。但会议一开始他们就一声不吭。我只好一个人说。让他们对我的提问和想法发表意见比拔牙还难。”,例：同理心回应,说话者：（看着地面）“有人让我申请那个正在招聘 的高一级的职位。这看起来挺有意思（并不 信服的语气）。显然我具备所有必要的资格，我应该申请（生气的语调）。”,倾听者：“听起来你有点不情愿申请这个职位，但因为有人要求而不得不申请。”,同理心式回应的一般公式,“你感到/认为.（随后是情绪表述或是对方观点的表述），因为.（随后是相关的关键经验/行为）”,练习：做出同理心式回应,表达的误区,轻易评价 多余的劝告 讽刺挖苦 命令 威胁 模棱两可,有效传递信息,遵循“KISS”准则（keep
27、 it short and simple）先提对方的需要 控制身体语言 用“协商”不用“命令”考虑对方的个性 掌握有效反馈的要点“我信息”的表达方式,有效反馈的要点,确保你的愿望是提供帮助 针对可以改变的行为 描述行为，而不要评价人格 对反馈承担责任，采用“第一人称”的格式 核实对方是否了解和接受 及时反馈,“我信息”的表达方式,1、明确的情形2、自己的感受3、结果的描述（影响和结果）4、可替换行为的确认,例：“我信息”的表达方式,情景：你正在和某员工谈话，某人几次插进来说：“我想和你讨论一个问题”,“我信息”的表达方式：1、“在我讲话时，你插嘴几次。”2、“我觉得受到一种胁迫，使我很尴尬”3、“你这样做打乱了我的思路”4、“让我把话讲完再与你讨论，怎么样？”,
