人力资源-培训与开发.ppt

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1、企业人力资源管理师,学以致用,国家职业资格培训教程,教程内容,第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置第三章 培训与开发第四章 绩效管理第五章 薪酬管理第六章 劳动关系管理,国家职业标准（2007年修订）比重表（%）,目录（三级）,第一节 培训管理第一单元 培训需求的分析第二单元 培训规划的制定第三单元 培训组织与实施第四单元 培训效果的评估第二节 培训方法的选择第三节 培训制度的建立与推行,预备知识,在一般意义上，所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效的等有计

2、划、有组织的培养和训练活动或过程。,分析培训需要,不同层次,评估培训效果,组织培训实施,制定培训规划,培训师、课程、时间、教材、设备,不同方面,项目、内容、过程、资源、预算,提出申请、规定责任及义务、不影响工作,不同时期,内容框架,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析学习目标掌握培训需求分析信息收集的内容和方法掌握培训需求分析的含义、作用与内容能力要求掌握培训需求分析的程序和方法,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析一、培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性的预测分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方面达成共识,第一节 培训管理

3、,第一单元 培训需求的分析二、培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析战略层次分析组织层次分析员工个人层次分析P117图3-1,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析二、培训需求分析的内容（二）培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析（三）培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析,二、培训需求分析的内容 P117,能力需求,一、培训需求分析的实施程序(四个步骤、十五项工作)（一）做好培训前的准备工作建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查,能力需求,一、培训需求分析的实施程序（二）制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划确

4、定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查工作的目标确定培训需求调查的内容,能力需求,一、培训需求分析的实施程序（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿景调查、申报、汇报需求动议分析培训需求汇总培训需求意见，确认培训需求,能力需求,一、培训需求分析的实施程序（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理对培训需求进行分析、总结撰写培训需求分析报告,*作好前期 准备工作,制定调查计划,实施调查工作,分析输出调查结果,建立员工背景档案同各部门人员保持联系向主管领导反映情况准备培训需求调查,设计行动计划确定调查目标选择合适的调查方法确定调查内容,提出培训培训需求动议或愿望调查

5、申报汇总需求动议分析培训需求汇总意见，确认培训需求,对调查信息进行归类、整理对调查需求进行分析总结撰写培训需求分析报告,培训需求分析的实施程序,能力需求,二、撰写员工培训需求分析报告需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供的参考意见附录报告提要,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点）（一）面谈法1、培训者与被培训者面对面进行交流，以了解培训需求的过程。个人面谈法集体面谈法,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点）（二）重点团队分析法1、培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。培训对

6、象分类安排会议时间及会议讨论内容培训需求结果的,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点）（三）工作任务分析法1、以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析记录表的设计工作盘点法,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点）（四）观察法1、培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷,培训需求信息的收集方法,能力需求,四、培训需求分析模型（重点

7、）3-P125（一）循环评估模型（二）全面性任务分析模型（三）绩效差距分析模型（四）前瞻性培训需求分析模型,（一）循环评估模型,（三）绩效差距分析模型,注意事项,了解授训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果调查资料收集到后，要仔细分析，从中找出培训需求,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定学习目标掌握培训规划的概念、内容的制定的要求能力要求掌握培训规划的基本程序和方法,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定（二级、三级）一、员工培训规划的概念（2143）二、制定培训规划的要求（2143）系统性标准化有效性普遍性,第一节 培训管理,第二单元 培

8、训规划的制定（二级、三级）三、培训规划的主要内容（3127）培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定（二级、三级）三、培训规划的主要内容（2144）培训的目的 培训的目标培训对象和内容培训的范围培训的规模,培训的时间 培训的地点 培训的费用 培训的方法 培训的教师 计划的实施,能力要求三级,*一、制定培训规划的步骤和方法 3-129*九大步骤 理解目的、结果、方法*二、年度培训计划的制定 3-134*内容构成*三、年度培训计划的经费预算 经费种类,案例分析：某公司2008年度培训计划,能力要求二级,一、制定

9、培训规划的基本步骤（重点）,1、培训需求分析 明确员工现技能水平和理想状态差距2、工作岗位说明 收集有关新岗位和现有岗位要求数据3、工作任务分析 明确岗位对培训要求并预测潜在困难4、培训内容排序 排定各项学习内容或议题的先后次序5、描述培训目标 编制目标手册6、设计培训内容 根据培训目标确立培训具体项目内容7、设计培训方法 根据培训项目内容选择培训方式方法8、设计评估标准 选择测评工具并明确评估指标和标准9、试验验证 对培训规划分析并改进,能力要求二级,二、制定培训规划应注意的问题1、制定培训的总体目标2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行综合平衡培训投资和HR规划正常生产与开展培训

10、培训需求与师资来源员工培训与职业生涯开发培训项目与培训完成期限,第一节 培训管理,第三单元 培训组织与实施（3-134）学习目标掌握员工培训组织与实施的基本工作程序与方法,知识要求,对培训师的要求：3-P134分组方法：随机分组 搭配分组 自行组合培训师分类：授课式 实操式 技能式,能力要求,一、培训师的培训与开发二、培训课程的实施与管理（重点）三、企业外部培训的实施四、培训计划实施的控制,能力要求,二、培训课程的实施与管理,前期准备工作（重点）培训实施工作知识或技能的传授对学习的回顾与评估培训后的工作,第一节 培训管理,第四单元 培训效果的评估（三级P139）学习目标掌握收集培训效果信息的方

11、法掌握培训效果跟踪与监控的基本工作程序与方法,一、培训效果信息的种类,培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息教师选定方面的信息培训时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息,二、培训效果信息的收集渠道,生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道培训师是了解受训人员组成需求的关键,三、培训效果评估的指标,认知成果技能成果情感成果绩效成果投资

12、回报率,能力要求,一、培训效果信息的收集方法（P141）二、培训效果信息的整理与分析三、培训效果的跟踪与监控（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训的进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控（三）培训效果评估受训者掌握了哪些东西？受训者工作发生了多大的改进？企业绩效发生了多大的改进？（四）培训效率评估四、培训效果监控情况的总结,培训效果评估的四个层次,反应层次受训者感觉 学习层次受训者测试 行为层次旁观者评定 结果层次最终结果,培训的成本收益预算,成本收益比率=培训收益

13、：培训成本投资回报率=（培训收益-培训成本）/培训成本培训收益=（E2-E1）TS T C E1：培训前每个受训者一年创造的收益 E2：培训后每个受训者一年创造的收益 TS：参加培训的人数 T：培训收益可持续的年限 C：培训成本,CASE,某公司进行了一次推销员推销技能培训班，受训的推销员有20人，为期3天，培训费10万元。每位推销员在受训前一年的平均销售净利为10万元，受训后为11万元。据估计培训的效果可持续3年，试计算他们的培训收益和投资回报率。TE=（11万元-10万元）20 3-10万元=50万元投资回报率=5010=500%,第二节 培训方法的选择（3-145）重点,一、直接传授型培

14、训法（一）讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法二、实践型培训法（一）工作指导法（二）工作轮换法（三）特别任务法（四）个别指导法,第二节 培训方法的选择,三、参与型培训法（一）自学（二）案例研究法（三）头脑风暴法（四）模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练,（五）敏感性训练法,敏感性训练,又称T小组(T代表训练)、恳谈小组或者领导能力训练,这是一种有争议的主管人员培训方法.对敏感性训练的批评有:(1)有些人可能在心理上受到伤害,因为他们受不了这种挫折;(2)敏感性训练也可能侵犯个人隐私;(3)一些培训工作者可能不适于指导容易引起感情冲动的课程;(4)对于这种敏感性训练的结果是否切合实际仍存在

15、疑问.,第二节 培训方法的选择,四、态度型培训法（一）角色扮演法（二）拓展训练五、科技时代的培训方式（一）网上培训（二）虚拟培训六、其他方法,能力要求,一、选择培训方法的程序确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法二、几种常用培训方法的应用案例分析法事件处理法头脑风暴法,第三节 培训制度的建立与推行,一、企业培训制度二、岗位培训制度三、起草与修订培训制度的要求战略性长期性适用性,能力要求,一、企业培训制度的基本内容二、各项培训管理制度的起草培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩培训风险管理制度三、培训制度的推行与完善,某公司培训管理制度,关于考试选择

16、题,单选：基本概念：对概念的准确把握，比例较小。10%P115 125基本观点：对理论与概念的常识理解，靠直接推导也能选择。一般是书上直接的一句话。40%P131 134 基本知识：罗列内容的考核，一般是书上的直接内容。40%P135 136 相近概念：故意张冠李戴。或者使用错误的概念（比较容易），或者与基本概念结合，难度较大。10%P146 166多选：基本概念的外延 P154 139 包含一个命题的并列从属项，从多个并列项中选择有数项。P118 124,关于考试技能题,简答题：管理中的具体程序、方法、过程和步骤等。可以直接从书上找到答案。20/10分 计算题:考核考生有关计算方面知识内容的

17、熟悉程度、基本计算能力、数据处理和分析水平。20分 注意：计算结果正确，还要有步骤和过程，以及依据的原理、方法和公式案例分析：以实例考核考生对HRM基本原理和基本方法的掌握和综合应用，通常体现在对基本原理的理解、基本程序的掌握、方法操作和应用方面。通常思路：提出问题 分析原因 提出对策 不直接取自教材内容，或有超纲。但要注意高级覆盖低级。,关于考试技能题,方案设计：案例分析的变形。通常在对案例问题分析的基础上，要求设计解决方案。主要考核对于相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面。注意：一般设计制度为多，如绩效管理、培训服务、薪酬（工资）方案等。综合分析：同于案例分析。所谓综合，一是内容综

18、合，跨越招聘、培训考核等章节；二是方法综合，可能有简答、分析和设计。,方案设计,XY公司拟由AB咨询公司对本公司员工进行项目管理培训，请你据此设计一份培训需求调查表。,模拟题：以最简洁的形式设计培训（服务）制度（草案）,一份规范的培训（服务）制度至少包含以下内容：P163培训制度 5条培训服务制度中，制度条款3条是必须的，协议条款可以视情况而定。附：违约责任,目录（二级）,第一节 企业员工培训规划与课程设计第一单元 员工培训规划的制定第二单元 教学计划的制定第三单元 培训课程的设计第四单元 企业培训资源的开发第五单元 企业管理人员的培训设计第二节 企业员工培训效果的评估第一单元 培训评估系统的

19、设计第二单元 培训评估标准的确立第三单元 培训效果评估的方法第四单元 撰写培训效果评估报告,第一节 企业员工培训规划与课程设计,第二单元 教学计划的制定一、教学计划的内容教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排,第一节 企业员工培训规划与课程设计,第二单元 教学计划的制定二、教学计划的设计原则适应性原则针对性原则最优化原则创新性原则,能力要求,一、国外常见的几种教学计划设计程序1、肯普的教学设计程序2、加涅和布里格斯的教学设计程序3、迪克和凯里的教学设计程序二、我国常用的教学设计程序,1、确定目的；2、阐明目标3、分析对象；4、选择策略5、选择方法；6、实施计划7、评价反馈,能力要求,一、国外

20、常见的几种教学计划设计程序1、肯普的教学设计程序学习什么，达到怎样的熟练程度教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标使用什么手段来评价学习结果2、加涅和布里格斯法 4级14步：系统A级、课程级、课堂级、系统B级,能力要求,确定教学目标分析教学对象教学内容分析制定具体的行为目标,设计标准参照测试 开发教学策略 开发教材课件 设计和开展形成性评估 修改完善教学计划,一、国外常见的几种教学计划设计程序3、迪克和凯里的教学设计程序,第三单元 培训课程的设计,一、培训课程的要素课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略,课程评价 教学组织 课程时间 课程空间 培训教师 学员,第三单元 培训课程

21、的设计,二、培训课程设计的基本原则要符合企业和学员的需求要符合成人学员的认知规律体现企业培训功能的基本目标,第三单元 培训课程的设计,二、课程设计文件的格式封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求,能力要求,一、培训项目计划企业培训计划课程系列计划培训课程计划二、培训课程分析：P156表格课程目标分析：学员、任务、课程培训环境分析,能力要求,三、信息和资料的收集咨询客户、学员和有关专家借鉴共创培训课程四、培训课程分析五、课程内容的确定课程内容的选择课程内容的安排课程内容的安排,能力要求,六、课程演练与试验七、信息反馈与课程修订检查课程目标并修改课程内容修改活动核查资料调整培训风格八、课程设计的

22、应用实例,注意事项,一、课程内容选择的基本要求：相关、有效、价值性二、课程内容制作的注意事项三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容创业初期发展期成熟期,第四单元 企业培训资源的开发,一、培训中的印刷材料二、培训教师的来源三、设计合适的培训手段课程内容和培训方法学员的差异性学员的兴趣与动力评估培训手段的可行性四、开发培训教材的方法五、培训教师的选配（2006）,培训教师的来源外部,优点选择范围大 新的理念 较大吸引力 提高培训档次 良好培训效果缺点 缺乏了解 适用性降低 教师缺乏实际工作经验 成本高途径 院校聘教师 专职培训师 顾问公司顾问 专家 网络,培训教师的来源内部,优点1、针对性，有利提

23、高效果 2、熟识交流顺畅 3、易于控制 4、成本低缺点1、不易树立威望 2、范围小 3、不易上升到新高度,第五单元 企业管理人员的培训设计,一、管理人员的层次等级：二、管理人员的技能组合P172三、企业管理人员的一般培训知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧四、企业高层管理人员的培训五、企业中层管理人员的培训六、企业基层管理人员的培训,不同层次管理人员在能力的侧重要求,高层,中层,基层,专业技能,人际技能,概念技能,17.9 39.4 42.7,22.8 42.4 34.8,50.3 37.7 12.0,不同层次管理人员所应具备的能力组合,管理层次 能力组合,高层,中层,基层,洞察、决策、统筹

24、、批判能力；个人品德、自我控制、自我学习能力；概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人能力,判断、领导、协调、沟通，专业、目标设定、业绩考核、教练与咨询、解决团队问题、向高层经营者提供信息的能力等,经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力。,第五单元 企业管理人员的培训设计,七、管理技能开发的基本模式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,设计题,M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将

25、给中层干部采取什么样的培训?,参考答案,企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适

26、当的培训是很有必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。,设计题,南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产

27、生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划?,参考答案,（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现

28、状，有针对性的设计课程。（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。（5）设计培训评估工具。（6）考试与实操。,第二节 企业员工培训效果的评估,第一单元 培训评估系统的设计一、培训效果与培训评估的含义二、培训效果评估的作用和内容三、培训效果评估的形式非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估,能力要求 培训效果评估的基本步骤,一、作出培训评估的决定评估的可行性分析确定评估的目的二、制定培训

29、评估的计划选择培训的评估人员选定培训评估的对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式选择培训评估的方法确定方案及测试工具,能力要求 培训效果评估的基本步骤,一、作出培训评估的决定二、制定培训评估的计划三、收集整理和分析数据四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果,评估的作用和内容评估前,1作用保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性2评估内容培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估,评估的作用和内容评估中,1作用保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和培训计

30、划的调整可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果2评估内容培训活动参与状况监测培训内容监测培训进度与中间效果监测评估培训环境监测评估培训机构和培训人员监测评估,评估的作用和内容评估后,1作用对培训效果正确判断是否达到原定目标受训人知识技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训检查培训的费用效益可以较客观的评价培训者的工作可以为管理者决策提供所需的信息2评估内容培训目标达成情况评估培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估,培训效果评估的步骤图示,作出评估决定,制定评估计划,收集整理分析数据,成本收益分析,撰写评估报告,及时反馈评估结果,评估

31、可行性分析,确定评估目的,选择人员,选定对象,建立数据库,选择形式,选择方法,确定方案及工具,投资回报率=培训项目产出/培训项目投入,培管人员,高层领导,受训员工,受训员工主管,找错题,下面是一段关于培训评估的层次和方法的叙述：企业可以根据培训项目投人的经费状况来选择是否要进行评估。对培训效果的评估可在四个层面上进行，从易到难依次为：学习评估、反应评估、行为评估和结果评估。学习评估是第一级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，一般在培训项目结束3个月后进行。培训单位可以通过提问法、口试法、演讲法及综合座谈法对学员进行学习评估。结果评估是第四级评估，其目标着

32、眼于衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所致，由学员的单位主管负责评估。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。,参考答案,所有培训项目，不管经费大小，都应该进行评估；学习评估比反应评估要难于操作；学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估；综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法；结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。,第二单元 培训评估标准的确立,一、评估培训成果的标准P183二、培训成果的层级体系,三、培训效果的四级评估,四、制定培训评估标准的要求,判断该培训项目取得何种成果要对这种结果作出正确的评判（一）相关度：衡量培训成果的标准与培训计划预定训练

33、或学习的目标之间的相关性标准干扰：受额外因素的影响标准缺陷：无法衡量（二）信度：测量结果的长期稳定程度（三）区分度：受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别（四）可行性：采集其测量结果的难易程度,能力要求,一、培训评估标准的应用举例二、五种培训成果的评估（一）认知成果（二）技能成果（三）情感成果（四）绩效成果（五）投资回报率（重点）,某公司对新任的主管级人员实施了为期5天的培训项目。该项目的核心包括八个方面的能力培训：主管人员的作用和职责；沟通；工作的计划、分配、控制和评估；职业道德；领导与激励；工作业绩问题的分析；客户服务；管理多样化。新任主管人员的直接上级表示：上述各方面的能力在初级主管人员

34、的日常工作中占80%。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资40000元的，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果在一年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是32000元。直接上级采用0-9分制，对新任主管人员在每个方面的技能进行评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此工作之前的技能评定分数为4.8，也就是7的69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平是69%）。培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培训项目成

35、本为1400元/学员。请根据案例计算，学员培训后的投资回报率。,计算题,投资回报率投资后的货币收益/培训成本本题中，学员价值在培训前后的变化即其收益（）3200032000本题中，学员的培训成本为1400/学员学员培训后的投资回报率32000140023,计算题,亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有2%由于质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：（1）开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效

36、有提高的员工。一线主管人员、轮班监督人员和工厂经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。,计算有关资料如下:,培训费用支出项目 金额（元）项目购买费用、8000材料费 2000受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16000教师课时费及补贴 3500培训教室和视听设备租赁费 1200培训管理费、2400餐费 800培训前后生产管理状况对比经营成果 培训前 培训后 以货币计算质量 2%（每年4000双）1%（每年2000双）节省120000元环境卫生 12处不合格 4处不合格 无法用货币表示可避免事故 每年120000元 每年60000元 每年节省60000元根据本案例计算出：1、总的培训成本和每个受训者的成本。2、本项目的成本效益比率,第三单元 培训效果评估的方法,培训效果的定性评估方法：问卷调查法访谈法观察法座谈法内省法行为观察法培训效果的定量评估方法笔试法操作性测验,谢谢！,