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1、人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理,人力资源管理Human Resource Management,本书的构成,员工的发展,员工的使用,员工的关怀,员工培训,人力资源管理计划,员工招聘,劳动关系管理,员工的绩效评估,员工的薪酬管理,跨国公司人力资源管理,人力资源测评,人力资源经济分析,人力资源管理Human Resource Management,第1章总论,引导案例顺德美的公司是我国家电业的龙头企业，自1968年创业以来在何享键先生的领导下，已成为我国最具规模的家电生产基地之一。作为顺德土生土长的企业，美的公司之所以能脱颖而出，由一个乡村小作坊成为全
2、球最大电风扇出口基地、最具规模的空调生产基地，与其施行的人力资源管理政策是分不开的。在企业三十七年的发展过程中，公司根据企业发展要求不但调整公司人力资源结构，一是以适当的方式安排公司创业元老退出其不能胜任的岗位；二是引进人才。八十年代在公司开始进军空调产业时，公司力排众议雇佣当时走出校门欲在企业有一番作为的制冷博士马军，并放手由其主持设计空调系列产品，使美的空调产品进入了全国前三甲行列。时至今日，美的高层基本都是引进人员。美的的发展足以说明了人才对企业发展的重要性。,人力资源管理Human Resource Management,本章学习目标1.掌握人力资源的概念；2.掌握人力资源管理的基本任
3、务；3.了解人力资源产生与发展的过程；4.了解21世纪人力资源管理的发展趋势。,人力资源管理Human Resource Management,人力资源已成为企业的核心竞争力企业管理对象：物转换到人人力资源管理核心：人人力资源管理目标：人尽其才观念的变化：职业质量和生活质量的统一,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理的内容,人力资源管理内涵人 力 资 源：推动社会发展和经济运转的人的劳动能力人力资源管理：对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。,人力资源,体力劳动能力,智力劳动能力,现实劳动能力,潜在劳动能力,
4、人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理阶段（20世纪80年代至今）特点 1.以人为中心，尊重人的隐私；2.从管理转向开发；3.管理从刚性转向柔性；4.团队工作，协作和沟通。,人际关系管理阶段（二战后-20世纪70年代）代表人物：德鲁克特 点1.平等就业机会；2.人事管理规范化；3.法律法规逐步完善；4.弹性管理进入人事管理。,人力资源管理发展阶段,工业心理学阶段（20世纪初-World War II）特点1.承认人是社会人；2.承认非正式组织的存在；3.领导是一门艺术，需要方法；4.重视人的心理和行为。,科学管理阶段（19世纪末20世纪初）代表人物：泰罗/
5、韦伯 特 点 1.科学设计劳动；2.引入员工培训，按特 点分工；3.明确划分出管理职能 和设立人事部门；4.权级组织和等级观念；5.注意科学提升劳动效率。,人事管理初始阶段（18世纪中叶-19世纪中叶）第一工业革命后，工人阶级出现。特 点1.人是经济人、物质人；2.人事管理主要是雇佣；3.定岗定薪；4.出现独立的管理者；5.出现职业经理人的雏形。,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理与人事管理的区别,人性,企业付出,组织作用,工作内容,人力资源管理价值人可开发的资源，目标是增值整合，贯穿企业全程前瞻，主动挑战,人事管理复杂人人力是一种成本，目标是节约管理
6、部门，一项工作被动应付,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理发展趋势,1.人才主权时代的到来；2.员工成为企业的重要客户；3.知识性员工的管理成为人力资源管理的核心；4.人力资源价值链的管理成为人力资源管理的核心；5.企业和员工之间的关系的变化；6.人力资源管理的重要性上升，重心下移；7.人力资源管理的全球化、信息化；8.人才流动速率加快；9.人力资源管理出现新规则；10.职业化成为人力资源管理的核心。,人力资源管理Human Resource Management,第2章人力资源计划,引导案例A企业是国内屈指可数的大型耐用消费品生产商，改革开放以来，公
7、司规模不断扩展，已成为国内同行业之翘楚。然而，在繁荣的背后，掩藏着深重的危机。我国经济自九十年代末由短缺开始转入过剩，市场由卖方转入买方，竞争变得日趋激烈，A公司无论是从组织结构还是人才结构上，都不能适应市场竞争的需要，尽管A公司的产品品质很过硬，仍挡不住市场份额持续下滑的趋势。有鉴于此，公司开始着手对人力资源结构和组织结构进行调整和提升，计划在每年引进和培养相关人员来优化人力结构并着手施行这一工作。,人力资源管理Human Resource Management,本章学习目标1对人力资源计划有初步了解；2掌握人力资源岗位调查、分析、设计的相 关工作；3了解人力资源计划的制定和执行工作。,人力
8、资源管理Human Resource Management,人力资源计划,人力资源计划的作用1.使人力资源管理活动有序化2.确保企业发展对人力资源的需求3.有利于协调人力资源管理计划4.提高人力资源利用效率5.使个人行为与组织目标相吻合,人力资源管理Human Resource Management,人力资源计划的原则,1.充分考虑内外环境的变化2.确保企业的人力资源保障3.使企业和员工都得到利益4.与企业战略目标相适应5.系统性原则6.适度流动性原则,人力资源管理Human Resource Management,人力资源计划的内容,人力资源管理Human Resource Manageme
9、nt,二、岗位调查分析评价,对企业中各种岗位的价值进行评价，作为员工等级评定和工资分配的依据。,规定岗位的任务、责任、权力及与组织中其他岗位的关系。,第一步的工作，主要是收集现有岗位的资料和信息，考察各个岗位的特点和属性。,通过科学的方法弄清楚岗位的工作内容和职位对员工的素质要求。,人力资源管理Human Resource Management,1、岗位调查,岗位调查方法,观察法观察员工的正常工作状态1.直接观察法2.阶段观察法3.工作表演法,问卷调查法由被调查的员工填写调查问卷1.职务分析调查问卷（PAQ）2.特质分析法（TTA）3.职业分析问卷（OAQ）,面谈法和被调查者进行面谈需先设计好
10、面谈提纲；适用于脑力劳动者；要求调查者有良好的逻辑思维和语言表达能力。,其他方法1.参与法2.典型事件法3.工作日志法4.材料分析法5.专家讨论法,人力资源管理Human Resource Management,2、岗位分析,岗位分析术语,工作要素,任务,职位,职务族,职责,职务,岗位分析,人力资源管理Human Resource Management,岗位分析的结果1.职务说明书2.工作岗位设置3.通过岗位评价确定岗 位等级4.工作再设计5.定员定岗,人力资源管理Human Resource Management,3、岗位设计,岗位设计的要求（1）与企业劳动分工与协作的需要相协调；（2）企业
11、不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下，从事生产劳动过程中的生理、心理需要。,岗位设计的内容确定工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难度及整体性；确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作团队相互配合协作的要求；确定工作任务完成所应达到的具体标准；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率）；确定工作反馈等。,岗位设计的原则（1）工作简化、专业化（2）工作扩大化（3）工作丰富化（4）岗位轮换,岗位设计的方法（1）科学管理方法泰勒的科学管理原理（2）人际关系法霍桑实验（3）
12、工作特征模型方法赫茨伯格的双因素理论（4）HP工作设计方法优秀业绩工作体系（5）辅助工作岗位设计法,人力资源管理Human Resource Management,4、岗位评价,岗位评价的优缺点优点：有利于实现同工同酬 容易被理解和受欢迎 可以为人事管理提供相关的依据缺点：适用范围受到局限 工资结构可能太僵化岗位评价的方法（1）工作排序法（2）因素比较法（3）点数法（4）工作分类法,人力资源管理Human Resource Management,三、人力资源计划的制定和执行,1、人力资源计划制定过程,一、收集信息,二、规划期限,三、制定项目计划,四、监控、评估计划实施过程反馈信息,人力资源管理
13、Human Resource Management,2、人力资源计划的执行,人力资源管理Human Resource Management,第3章员工的招聘,引导案例 微软公司由于其飞速发展，对新雇员的需求很大，每年都要进行大量的人力资源招聘和配置工作。微软在1989年的工资单上只有4000名雇员，到2001年雇员人数已超过了3.4万人。微软公司的人力资源部门为了成功招聘200O名新雇员，需要审阅12万份个人简历、举行7400次面试、访问130所大学（SP罗宾斯，1994年）。这样复杂、艰巨的人力资源管理工作在其他企业是不可想象的。但正是这样的人力资源工作使公司获得了美国和世界各地的年轻的工程
14、、经营、管理和市场人才。,人力资源管理Human Resource Management,本章学习目标,1理解现代企业员工招聘的意义；2掌握员工招聘的程序与方法；3掌握员工招聘测试的方法和内容。,人力资源管理Human Resource Management,一、员工招聘概述,1、员工招聘与选拔的意义 1人员的招聘和录用是企业成败的关键2招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础3招聘工作不仅决定组织绩效，而且还影响组织气氛4招聘工作是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之一,人力资源管理Human Resource Management,2、招聘决策,招聘决策的主要内容（1）决定招聘的需要量。如
15、招聘岗位、人数、以及岗位的具体要求；（2）决定招聘的方式，是自己招聘还是委托招聘；（3）决定招聘的预算和进程计划；（4）决定招聘信息发布时间和渠道。招聘决策的原则（1）少而精原则；（2）宁缺勿滥原则；（3）公平竞争原则；（4）高效率原则；（5）内部优先原则。招聘选拔的趋势(1)人员的招聘与选拔的范围扩大了(2)人员招聘与选拔方法的科学化(3)人员的招聘与选拔由事后统计变为事前预测(4)对应聘人员的素质要求高(5)对招聘者的素质要求更高,人力资源管理Human Resource Management,员工招聘与选拔的组织责任,拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料、备件标准不同于产品零部件标准
16、一样）。拟订招聘策略方案，开展必要的公关活动。接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与备选人的联系。组织体格检查。组织面试及专门的考试、测验。对应试人员的历史及背景进行必要的调查。记录及保存记录。研究招聘技术并加以改进。,人力资源管理Human Resource Management,二、招聘与选拔的程序,人力资源管理Human Resource Management,1、招聘计划阶段,（1）招聘计划阶段各管理层的任务（2）编制职务说明书（3）确定淘汰比率（4）招聘预算,人力资源管理Human Resource Management,2、组织实施阶段,（1）招聘人员的选择（2）选择招聘地点（3
17、）确定招聘时间（4）做好招聘开发工作,人力资源管理Human Resource Management,3、寻找吸引求职者阶段,（1）招聘渠道或方法的选择（2）发布招聘信息（3）选择广告媒体a.广告媒体的选择b.确定广告商c.广告要求,人力资源管理Human Resource Management,4、挑选录用员工,挑选录用员工的步骤 初步接待测验补充调查面试体检主管面试实习及试用录用决策对决定录用的求职者发出正式通知,人力资源管理Human Resource Management,招聘测评方法比较表,人力资源管理Human Resource Management,5、检查评估及反馈,对 比,数
18、量质量效益,招聘小结招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定招聘成功与失败之处,标准,人力资源管理Human Resource Management,三、招聘的主要方法,1、内部选拔,内部提升企业内部的符合条件的员工 由低阶递升高阶优点有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化 缺点不易吸收优秀人才、自我封闭，可能使企业缺少活力 修正运用职位公告、人事记录以及职工技能库等多种手段,内部调用员工调到同层次或下一层次岗位上去工作 优点员工对新岗位比较熟悉、较易形成企业文化 缺点不易吸收优秀人才、自我封闭，可能使企业缺少活力，影响员工积极性修正尽可能征得被调用者同意，用人之所长,内部选拔的评价费用低廉
19、，手续简便，人员熟悉，能更快地填补工作空缺此外，内部侯选人更熟悉组织的政策和实践，需要较少的培训，,人力资源管理Human Resource Management,2、收集网络信息,（1）熟人介绍（2）职业介绍机构（3）职业招聘人员（4）求职者登记,人力资源管理Human Resource Management,3、公开招聘程序,（1）刊登广告（2）报名（3）招聘测试（4）筛选（5）录用（6）招聘评价,人力资源管理Human Resource Management,四、招聘测试,1、知识考试（1）知识考试的种类百科知识考试，又称广度考试专业知识考试，又称深度考试相关知识考试，又称结构考试（2）
20、知识考试的特点 优点：公平、费用较低、迅速、简便缺点：试题可能不科学、过分强调记忆能力、阅卷不统一、没有 可比性等,人力资源管理Human Resource Management,2、心理测试,（1）基本原则要对个人的隐私加以保护心理测试以前，要先做好预备工作（2）心理测试的主要类型 从内容划分 智力测验。就是对智力的科学测试个性测验。个性，它是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。特殊能力测试。特殊能力测试在员工招聘中并不常用。所谓的特殊能力就是指某些人具有他人所不具备的能力。根据形式划分笔试心理实验法 仪器测量法投射法（3）心理测试中的技术指标 效度 信度,人力资源管理Human Reso
21、urce Management,3、情景模拟和系统仿真,情景模拟 公文处理与人谈话 电话谈话 接待来访者 拜访有关人土无领导小组讨论角色扮演即席发言,系统仿真在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。,人力资源管理Human Resource Management,4、面试,面试的作用面试可以为主试提供机会来观察应聘者；可以给双方提供了解工作信息的机会；可以了解应聘者的知识、技巧、能力等；可以观察到被试者的生理特点；可以了解被试者非语言的行为；可以了解被试者其他的信息。,人力资源管理
22、Human Resource Management,面试分类平时面谈正式面试随机问答论文答辩面试的评价 优点是适应性强、可以进行双向沟通、有人情味、可以多渠道地获得被试者的有关信息等。缺点是时间较长、费用较高、可能存在各种偏见、不容易数量化。,人力资源管理Human Resource Management,第4章员工职业培训,引导案例东京迪斯尼对清洁员的培训工非常重视，他们将更多的训练和教育集中在他们的身上。这是因为到东京迪斯尼去游玩的人，与清洁工碰面的机会最多，碰到迪斯尼经理的可能性很小，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的是扫地的清洁工。公司为清洁员工制定了详细的培训计划，清洁员工
23、必须接受学扫地、学照相、学包尿布、学辨识方向、学怎样与小孩讲话、学怎样送货等内容。由于良好的服务，给公司带来了较好的回报。,人力资源管理Human Resource Management,本章学习目标,掌握员工职业培训对企业的意义；掌握员工职业培训的实施步骤；掌握如何选择合适企业员工培训的方法和类型；了解影响企业职工培训的主要因素有哪些；了解企业如何进行培训需求分析,人力资源管理Human Resource Management,一、员工职业培训概述,职工培训的意义职工培训可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要职工培训可以提高组织的运作的质量和能力，提高劳动效率职工培训可以促进企业职工更
24、容易接受变革职工培训是创建企业文化的基础工作之一职工培训是满足职工自身发展的需要职工培训是一种重要的激励方式职工培训可以提高企业的效益,人力资源管理Human Resource Management,影响职工培训的因素,外因政府与政策法规经济、科学技术发展水平劳动力市场工会,内因管理人员的水平企业的发展阶段与行业特点职工的素质水平企业的前景与战略,人力资源管理Human Resource Management,二、职工培训的操作,分析培训需求,1.设计培训课程2.选择培训教师和受训人员3.选择培训方法和形式4.安排培训有关事务5.准备培训经费6.制定培训规章制度,确定评价标准,按标准评价培训,
25、培训效果的转化,具体实施和控制培训,确立培训目标,准备阶段,实施阶段,评价阶段,反馈,职工培训实施过程,人力资源管理Human Resource Management,培训的方法和类型,在职培训的方法学徒培训工作轮换项目指导,脱产培训的方法课堂培训游戏案例研究小组讨论研讨会录像,外部培训,脱产培训,内部培训,在职培训,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理Human Resource Management,三、职工培训的心理问题,不熟悉阶段,提高阶段,高原现象阶段,第二次提高阶段,职工技能形成的一般规律,人力资源管理Human Resource Manag
26、ement,技能学习中的个体差异,人力资源管理Human Resource Management,成人学习的原则,成人学习的特点 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱有学习欲望的才能学习通过实践活动，理论联系实际较易学习联系未来情景，较易学习有指导意义的内容在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳,成人学习的原则愿望联系重复强化反馈参与,人力资源管理Human Resource Management,培训效果的转移,培训效果,积极,低物质和心理相似程度高,消极,人力资源管理Human Resource Management,培训时间与内容的分配,集中简单和短时间,分散复杂而长时间,整体有意义
27、、有组织、前后连贯,部分独立动作组成的复杂技能,人力资源管理Human Resource Management,及时反馈,操作工人各训练阶段材料平均浪费率下降情况,人力资源管理Human Resource Management,第5章员工的使用,引导案例李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪。出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就。其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。在李嘉诚组建的高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃
28、勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。资料来源：中国
29、人力资源网,人力资源管理Human Resource Management,本章学习目标,掌握稳定员工队伍的方法；掌握员工使用的内容和程序；了解员工调整的内容和原则；了解员工使用的方式和原则；了解员工流动的意义。,人力资源管理Human Resource Management,一、员工的使用,余缺员工的调配,劳动组合,员工的退休、辞退,老员工的职务升降,新员工的岗位安置,员工使用的内容,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理Human Resource Management,员工使用的方式,人力资源管理Human Resource Management,员
30、工使用原则,1.知事识人原则2.兴趣引导原则3.因事择人原则4.任人惟贤原则5.用人所长原则,人力资源管理Human Resource Management,二、员工的调整,员工调整的管理功能 1.满足企业生产经营对员工队伍的客观要求2.充分调动员工的积极性3.融洽组织内部的人际关系4.更好地提高工作效率,人力资源管理Human Resource Management,员工调整的基本原则和要求,员工调整的基本原则依法调整的原则有利于生产经营的原则人事匹配的原则内外并重的原则,员工调整的要求建立、健全员工调整的规章制度拥有健全的员工调整资料要进行员工调整工作和调整后的结果评价,人力资源管理Hum
31、an Resource Management,晋升管理,晋升的功能保持人与事的科学结合；激励员工自我实现；使企业员工队伍保持强盛活力,晋升的种类和路线晋升路线的设计要注意以下几点 依照组织内各岗位的性质，设计不同职系 各职系的等级设置，都需要以岗位说明和上岗资格为基础，尽可能具体而实际地加以设定 具体设计每一职位的晋升路线时，应该详细说明 晋升路线一般应是多线化的,人力资源管理Human Resource Management,晋升程序,部门主管提出申请,人力资源部门审核,提交岗位空缺报告,选择晋升对象,是,否,部门实际空缺情况,部门晋升人员资料,人力资源管理Human Resource Ma
32、nagement,降职管理,降职的原因 由于组织机构调整而精简工作人员；不能胜任本职工作，调任其他同级工作又没有空缺；应员工要求，如身体健康状况不适合现职工作；依奖惩条例，对员工进行降职。降职审核权限 总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力资源管理部门备案；各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定；各部门一般管理人员降职由用人部门或人力资源管理部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。,人力资源管理Human Resource Management,辞职管理,个人报酬管理,个人提出辞呈,HRM审核,填写辞职申
33、请表,公司审批,办理相关手续,领取辞职证明书,是,是,否,否,人力资源管理Human Resource Management,免职（辞退）管理,(1)免职（辞退）的条件 年终考核不称职，一年内记大过三次者；营私舞弊、挪用公款，行贿受贿不够刑事处分者；玩忽职守，办事不力，有具体事实且情节严重者；违抗命令，擅离职守，影响生产、工作秩序者；违反操作规程，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成国家企业经济损失者；威胁主管，撕毁、涂改公司文书者以及赌博、偷盗公物者；在外兼营企业影响本单位利益者，仿效上级主管签字或盗用组织公章者；服务态度恶劣，经常与顾客吵架或损害消费者利益者；无理取闹，打架斗殴，严重影响
34、社会秩序者；犯有其他严重错误者；(2)不得辞退的条件 因公负伤、致残者；孕妇和哺乳期妇女；男性年满50周岁，女性年满45周岁以上者（但犯有前面应予免职处理的10条中任何一项者除外）；其他国家规定不应辞退者。,人力资源管理Human Resource Management,退休和离休管理,(1)退休的条件与程序 男年满60周岁，女年满50周岁，连续工作满10年者；从事井下、高空、高温或其他有害身体健康的工作，男年满55周岁，女年满45周岁，连续工龄10年者；因公致残，由医院证明，并经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力者；达到退休条件者，经企业人力资源管理部门批准，就取得退休身份，享受退休待遇。
35、(2)离休的条件与程序 1949年9月30日前参加中国共产党领导下的革命军队的干部；1949年9月30日前在敌占区从事地下革命工作的干部；1949年9月30日前在解放区参加革命工作并脱产享受供给制待遇的干部；1949年前在解放区参加革命工作并享受当地人民政府制订的薪金制待遇的干部；在中国人民政治协商会议第一届全体会议召开之前，加入各民主党派，一直拥护中国共产党，坚持革命工作的成员。,人力资源管理Human Resource Management,员工调整的原则、要求和内容,人力资源管理Human Resource Management,三、员工的流动,员工流动的必要性1现代科学技术的迅速发展需
36、要员工流动2我国经济体制改革需要员工流动3人力资源分布和结构的不合理状况需要员工的合理流动4发掘人力资源，合理使用人力资源，需要员工流动,人力资源管理Human Resource Management,员工流动的机制,利益驱动机制,信息跟踪机制,人才动员机制,队伍更新机制,员工流动,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理Human Resource Management,第6章员工关怀,引导案例诺和诺德（中国）制药有限公司是丹麦诺和诺德在中国地区的分部。诺和诺德一直把人作为公司最重要的因素，他们启动“员工关怀”项目，关心每个个体的健康、家庭、感受，以凝聚人
37、心。每年公司进行一次工作氛围调查、每年进行一次体检、设立“家庭日”等。诺和诺德公司的标志是一头牛，公司把它做成一个胸针，员工过了试用期就得到一个银质胸针，工作满5年就会收到一个金质的胸针。公司有隆重仪式为他庆祝，总经理要写一封信感谢他和他的家人，还会请他及其家人吃饭。工作满10年时，员工将得到一枚“钻石牛”胸针。这种细节上的关怀正体现了诺和诺德对人的关注与重视。据介绍，诺和诺德丹麦总部的人员流动率不到3，这种比例在行业内相对较低。其中国区公司因为员工工作热情高、员工流失率低这两项指标突出，被评为2005年度“中国最佳雇主”。,人力资源管理Human Resource Management,本章
38、学习目标,1掌握员工激励的内容；2掌握员工压力的种类、起因和控制方法；3了解心理咨询的类型及其效果；4理解如何进行员工交往。,人力资源管理Human Resource Management,一、员工激励,需要,目标,行为,目标,个人行为,外部激励激发、引导保持、归化,人力资源管理Human Resource Management,激励的基本原则实事求是原则系统性原则公平公正原则及时适度原则连续性和可变性原则物质与精神双管齐下原则目标结合原则,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理Human Resource Management,员工激励的复杂性1组织目标
39、的多元化发展趋势，导致激励方式的转变2组织结构的变迁，导致激励方式的转变3全球化经济导致激励方式的转变,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理Human Resource Management,二、压力的种类、起因和控制方法,人力资源管理Human Resource Management,压力种类,工作压力紧急任务压力重大任务压力新技术工种压力新岗位工作的压力人际关系压力,家庭压力配偶的压力子女的压力父母的压力邻居的压力亲戚的压力,社会压力交通压力住房的压力社会风尚,经济压力收入少收入高开支多,人力资源管理Human Resource Management
40、,生理压力源疾病疲倦营养,心理压力源后悔自卑感不能胜任感挫折感生气,压力,人力资源管理Human Resource Management,宣泄咨询培养自己的抗压能力确立适当的追求目标培养业余爱好,控制压力,人力资源管理Human Resource Management,三、心理咨询的类型及其效果,心理咨询的内容,工作方面学习方面人际关系方面生活方面,人力资源管理Human Resource Management,心理咨询方式的比较,人力资源管理Human Resource Management,四、员工交往,信息,人力资源管理Human Resource Management,横向沟通,上行沟
41、通,下行沟通,书面沟通,斜向沟通,口头沟通,双向沟通,单向沟通,沟通形式,人力资源管理Human Resource Management,员工交往效果的改善1正确地运用各种交往类型，每一种交往都有它的长处和短处2创造良好的交往气氛3重视培养员工交往的能力,人力资源管理Human Resource Management,第7章员工的发展,引导案例吸引和留住优秀员工已经日益成为企业发展所关注的焦点。在2005年前程无忧组织的第三届人力资本论坛上，美世(中国)咨询公司公布了对上海40家跨国公司的调查情况。此次调查显示，这40家公司认为吸引员工最为重要的三项因素分别为：员工发展计划(78%)、对员工的
42、奖励和肯定(60%)、薪酬福利(56%)等。其次是培训计划(40%)、工作环境(28%)和工作内容(25%)。可以看出，除了为员工提供较高的薪酬、福利待遇外，还要非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境等。正是这些因素的共同作用，这40家跨国公司保持了相比上海整体市场低4到5个百分点的低员工流失率。,人力资源管理Human Resource Management,本章学习目标,1.掌握职业计划方法；2.掌握发展阶段理论；3.了解职业计划内容；4.了解职业规划阶段，进行职业规划。,人力资源管理Human Resource Management,一、职业计划,职业计划的含义 职业计划是就个人而非
43、组织而言的；职业计划包含确定和实施的整个过程；职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又密切联系；组织应了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策使之有助于组织目标的达成。,人力资源管理Human Resource Management,职业计划,人力资源管理Human Resource Management,运用职业计划的重要性,1.员工个人职业计划的重要性有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力有利于个人过好职业生活，处理好职业生活同生活其他部分的关系有利于实现自我价值的不断提升和超越2.员工个人职业计划对职业管理的重要性可以了解组织内部员工的需要、能力及目标可以更加有
44、效地利用人力资源提供平等就业机会，对持续发展十分重要,人力资源管理Human Resource Management,二、职业发展,员工职业周期的阶段划分,人力资源管理Human Resource Management,“职业锚”理论,职业自我观自省的才干和能力自省的动机和需要自省的态度和价值观,工作,职业锚,人力资源管理Human Resource Management,“职业锚”的特点“职业锚”定义更具体、更明确“职业锚”不可能凭各种测试来预测“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用“职业锚”要在正式工作若干年后才可能被发现“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味着个人停
45、止变化或成长,人力资源管理Human Resource Management,人力资源管理Human Resource Management,三、职业管理,职业管理的含义1职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划2职业管理必须满足个人和组织的双重需要3式多样、涉及面广,人力资源管理Human Resource Management,职业路径,职业梯,职业策划,工作进展辅助,宽度速度,（1）满足员工特定的价值或目标；（2）激发员工的某些能力和优势；（3）改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点,人力资源管理Human Resource Management,工
46、作一家庭平衡计划,工作,家庭,工作对家庭生活的影响（1）职业性质和家庭的相关性（2）一次工作占用的时间和时间如何分配（3）工作地理位置和行程，或由此带来的迁居是工作一家庭紧张的第二个潜在源（4）从事职业，担任职务的职业声望、地位和收入的数量和种类对家庭会形成直接的影响（5）工作中的压力和满意程度和工种的感情气氛会直接影响家庭生活,人力资源管理Human Resource Management,职业咨询,职业咨询实施,援助与级别对应服务多由外部机构提供为职业转换提供财务支持,职业咨询作用,该工作成为常态员工需要物质和精神支持减轻解职对组织带来的不良影响,退休计划退休计划讨论会；余热团体；试退休；
47、递减工作量,人力资源管理Human Resource Management,四、员工职业活动,人力资源管理Human Resource Management,第8章员工的绩效评估,引导案例20世纪50年代末期，加拿大贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、经理、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理培训、开发以及工作调动的
48、基础。,人力资源管理Human Resource Management,本章学习目标,理解绩效评估的重要性；掌握绩效评估的目的；掌握绩效评估的方法；掌握绩效评估调查表的设计方法。,人力资源管理Human Resource Management,一、绩效评估概述,用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给职工的过程。,目的（格雷厄姆）薪资任用培训反馈修正,目的（伊凡斯维其）（1）晋升、离职及调职的决定；（2）组织对员工的绩效评估的反馈；（3）个人以及整个单位在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；（4）报酬的决定，包括功绩加薪以及其他报酬；（5）评估甄选以及工作分配决定效能的标
49、准，包括在其决定上所用信息的关联性在内；（6）了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展的需要；（7）评估培训与发展决定成效的标准；（8）工作计划、预算编制以及人力资源规划可依据的信息。,人力资源管理Human Resource Management,绩效评估的重要性1.有助于提高组织的生产率和竞争力(1)工作成果(2)工作中的行动(3)工作态度2.作为人事决策的依据3.有助于更好地进行员工管理评价方面（1）绩效衡量。（2）补偿（3）激励。帮助员工发展的方面（1）加强员工的自我管理。（2）发掘员工的潜能（3）实现员工与上级更好的沟通。（4）提高员工的工作绩效。,人力资源管理Human R
50、esource Management,二、绩效评估要素体系和标准,绩效评估要素体系,群体绩效评估要素体系,个人绩效评估要素体系,管理性群体绩效评估服务性群体绩效评估科学性群体绩效评估生产性群体的绩效评估,按岗位分类按评估目的分类,人力资源管理Human Resource Management,绩效评估要素体系的设计程序,人力资源管理Human Resource Management,绩效评估的标准,绩效评估标准的特征(1)标准是基于工作而非基于工作者(2)标准是可以达到的。(3)标准是为人所知的(4)标准是经过协商而制订的(5)标准要尽可能具体而且可以衡量(6)标准有时间的限制(7)标准必须有
