《人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(mtp).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(mtp).ppt（128页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、中高阶主管训练课程（MTP）,嘉彰科技(苏州)有限公司,董事长对经理的评价（一）,非常满意 0大概满意 32%大致满意 24%不能满意或不满意 40%完全不满意 1%未回答 3%注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董事长的调查,董事长对经理的评价（二）,不满意的理由（重复回答）1投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 86.2%2仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 83.1%3经营的感性低 61.5%4对部属的指导力弱 50.8%5不具备广阔的视野 49.2%6作风缺乏弹性 15.4%7专业知识薄弱 12.4%8满足于现在的职位，再晋升的意愿低 3.1%9其他 1.5%,MTP的
2、构成,课 程 大 纲,第一章 管理的基础第二章 问题的解决与创造第三章 如何制定工作计划第四章 部属的培育与启发第五章 管理者如何发挥领导力,第一章 管理的基础,一、管理的基础二、组织经营的原则三、组织的检讨与重新设计四、管理的两个轮子,管理的定义,定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标做法：对人的管理 管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”对事的管理 不断的创新、不断的改善（PDCA）,生产资源、目标及管理,管 理 的 四 个 层 面,问题的解决与创造,人与团队的理解,培育与启发,管理的功能与目标,管理者的基本心态,1 达成的意
3、愿2 打破现状3 理念使命感4 效率意识5 原理及原则6 科学的方法7 健全的判断,意识性的管理,经常做全面的管理于意识性的前提下,组 织 的 基 本 原 则,命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则,命令系统不得不越级的时机,状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用资讯路径时 须事前交涉及协调，且已获得同意时 对方规避责任时 动态性的组织经营已定型时,管理幅度适中原则,部门业务范围 工作场所远近 员工经验素质 管理制度状况 技术标准规范 主管工作份量 主管工作能力 部属层级人数,协 调 注 意 事 项,站在对方
4、的立场考虑问题；从公司利益的大局出发；应用沟通技巧，善用沟通渠道；用事实说话，避免感情用事。,如何减少协调或协调障碍,组织内成员应建立职务意识；制定工作程序与工作方法规范；制定工作计划与程序；建立沟通渠道，学习沟通技巧。,具有能力品格明确的工作项目及范围执行工作的规章制度，作业基准明确明确的目标可得到控制,授 权 的 要 件,能力,工作条件,A B C,职 务 分 配 原 则,集中同性质工作责任指定负责人明确工作内容均衡工作任务调整适时适才,企业如何建立优秀的组织环境,精简及现代化的架构及成员 明确的工作职掌 明确的职位规范 严谨的人事管理制度 具有竞争力的薪资水平 公平竞争的考核及升迁制度
5、全员增能的教育训练制度 畅通无阻的沟通制度,管 理 循 环（PDCA）,主管必须记忆的基本经营数字（一）,1销售额2生产额3产品（服务）大分类销售额结构比（金额）4产品（服务）大分类销售额结构比（%）5损益平衡点销售额6边际利益,主管必须记忆的基本经营数字（二）,7边际利益率8附加价值额9附加价值率10经常利益11员工人数（男女别）12每一员工的销售额13每一员工的附加价值额14工作分配率,主管必须记忆的基本经营数字（三）,15负责部门的销售额（生产额、费用额）16负责部门的每一个人的销售额（生产额、费用额）17自己的时间报酬18课长的平均收入（年收、月收）19组长的平均收入（年收、月收）20
6、一般员工的平均收入（年收、月收、男女别）,第二章 问题的解决和创造,一、问题与问题意识二、解决问题的步骤三、工作改善的方法技巧,问 题 的 要 素,现状与目标产生差距 不知道原因 需要知道原因 需要解决,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象,1.同样问题重复发生 2.不良率持续偏高 3.5S工作表面化、不彻底 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.潜在浪费多 6.人员被动，等待命令或工作 7.提案件数少 8.发现异常不反应、不处理 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,改 善 的 十 大 抵 抗,那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是 成本不可能再
7、降低了 我们也一直这样地努力着,不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本，品质一定会随着降低 目前不同很理想吗，为何要改 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 我们对这件事情最清楚了,改 善 的 十 种 基 本 精 神,舍去原有观念，凡事求新创变 不要找理由，而是找方法 不能满足于现状 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 错误立即改正 改善就是赚钱 问题未改善前不休息 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享 改善永无止境,解 决 问 题 的 步 骤,问题的发现与把握,收集事实、决定目标,分析事实、检讨改善的方法,批定改善计划,改 善 的 实 施,效果的检查与标
8、准化,管理的制度化,创 造 性 思 考 法,5W1H法 4M1E法 三多原则（勉强、余欠、浪费）ECRS法 改善12要点,动作经济原则 缺点列举法 希望列举法 逆向思考法 脑力激荡法 愚巧法,剔除 Elimination合并 Combination重排 Rearrange简化 Simplifocation,剔 合 排 简 法,排除正与反正常与例外定数与变数扩大与缩小结合与分离,改 善 12 要 点,集中与分散附加与分散变换顺序共同与差异补充与代替并列与直列,禁止批评 自由奔放 点子多多益善 欢迎搭便车 全员发言,脑力激荡法(Brain Storming),创新与改善的比较,企业内各级人员的工作
9、观念,第三章 如何制定工作计划,一、管理的功能与目标二、如何设定目标三、计划的步骤四、如何制定年度工作计划五、如何制定月、周工作计划六、如何制定日工作计划,管 理 的 五 大 功 能,计划 组织 训练 控制 调整,缺乏计划的管理工作 不是人在推动工作，而是工作在推动人。整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。,目标的分解,目 标 的 SMART 原 则,Specific明确的 Measurable可计量的 Achievable可完成的 Relevant相关性的 Timed时间性的,目 标 设 定 要 点,1.重要
10、性2.数量化3.追求结果4.独立性5.一致性6.简单化,目 标 数 量 化 举 例,预算达成率销货量、生产量、利润、外销量实绩成长率销货量、生产量、订货量、利润、外 销、占有率、货款回收率、新顾客人数节约率人事费用、差旅费、材料费、搬运费、发包 加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提高率成本、收益率、服务、交货期间,周转率总资产、库存工时效率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标灾害次数、强度、患病率改进成绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、电脑化,目 标 设 定 的 方 式,1.由上而下2.由下而上3.上下沟通,目 标 设 定 的 依 据,1.
11、上级主要指示事项；2.依自己的工作说明书；3.针对特定问题之改善；4.平行部门要求协助事项。,计 划 的 步 骤,明 确 目 标,掌 握 事 实,考 虑 事 实,草 拟 方 案,确 认,5W1H,何故Why 目的、目标何事What 做什么事何处Where 场所、部门何人Who 责任人何时When 时间、期限如何How 方法、怎么做,0220周工作计划表,单位：车间,2,附表五,日 工 作 计 划,附件六,单位：车间班组 2002年6月14日星期五,第四章 部属的培育与启发,一、试用之管理二、新进员工之训练三、新进干部的教育四、部属的工作教育五、实施OJT的着眼点六、管理能力的培育方法七、没有不
12、好的团队，只有无能的主管,工 厂 实 习 期,体认公司文化 体验公司作业环境 了解产品特点与工艺流程 掌握简单之操作技能 认识产品的不良类型 了解员工的心声 思考公司的不足与改善建议 拟任职位或部门需了解的知识与技能 其他必要之事项,岗 位 试 用 期,直接试用师徒制循序渐进式助手式,基层员工的试用管理,教导期 适应期 稳定期,新进员工教育的PDS,TWI,JI(job Instruction)工作教导法JM(Job Method)工作改善法JR(Job Relations)人际处理法JS(Job Safety)安全作业法,实施OJT的着眼点,发掘和指出部属的成长可能性 协助部属增进工作能力
13、提供机会让部属发挥自己的能力 让部属尝到完成工作的喜悦感,发掘和指出部属的成长可能性,透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求；透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能；给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力；透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属个性与才能；唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉意识。,协助部属增进工作能力,派给需要自我启发的工作 管理者应以身作则 针对前程规划及自我启发计划，透过日常接触及个别指导，和部属相互沟通、研究 让部属参与业务会议，小组活动，并授与主持(领导)的任务 派给挑战性课题及工作 赋予工作改善的任务 让部属自我评估，并要告诉
14、他管理者评估的结果。,提供机会让部属发挥自己的能力,为使部属能有效运用其优点，可赋予特别课题，使他们能成为专案小组的领导人；进行职务轮调及组织的修正；为加重其任务，尽可能授与其自由裁量权限；透过职务充实，以执行职务分配；想办法派给能发挥独立性及创造性之工作,让部属尝到完成工作的喜悦感,明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响；对执行成果，要给予适切评估；对部属要鼓励、信任和期待,OJT的种类一览表,问部属“你认为怎样”可养成正确判断事物与决策的习惯让部属掌握事实 训练部属处理及解决麻烦问题的才能把部属派到上级那里去 提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信让部属去监督别人 培养部属的指
15、导才能要让部属负起责任 培养管理才能的目的，乃在于体验使命感与责任感,管理能力的培育方法,问部属“你认为怎么样”,给予鼓励 让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会,让部属掌握事实,提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力 使他们养成慎重从事的良好习惯 使之了解处理事情前须先掌握事实 使他们养成行动前能先行深入思考的习惯,把部属派到上级那里去,让上级了解部属的存在，且也让部属了解上级；让上级了解你信任部属 提示授权的证据,让部属监督别人,使之了解监督的实务；使之领悟“人性”的特质；锻炼在紧急及复杂的情况下，如何有效运用人的潜能；让他们学到对别人工作效果所应
16、负的责任；能对组织内部的纠纷处理有实际体验。,要让部属负起责任,使之了解组织体系内的一切工作；使之了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人；多给予须自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培养责任心及使命感。,没有不好的团队,只有无能的主管！,第五章 管理者如何发挥领导力,一、管理者的反省二、部属的沟通与激励三、主管的角色认识四、善用领导魅力,管 理 者 的 反 省,1.对部属的指示2.对部属的要求3.培育部属的能力4.与部属的沟通,对 部 属 的 指 示,部属应完成的事情，有无做正确指示？有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎么做，以及会产生什么样的结果？身为主管跟部属之间对上面几点，有无误
17、会？,对 部 属 的 要 求,对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有无具体的标准？要求的标准是不是与其本人的能力相当？要求的标准有没有与部属取得相互了解？,培 育 部 属 的 能 力,有无发现部属成长的可能性，并加以指点？有无协助部属提升能力？有无提供部属发挥能力的环境？有无考虑要求部属加强责任的方法？有无授予权限使部属充分发挥才能并得到成就的喜悦？,与 部 属 的 沟 通,是否正确传达组织的目标、情况、任务等？有否与部属商量其前程发展计划？有无要求部属对绩效做自我评估，并告之主管对其之评鉴？对部属谈话有无配合其本人的自主性，独立性？是否给予激励、信赖以及期待？,命令与部属的行为,案例1汽车
18、修理厂管理者王达先生向管理电池的林裕田先生说：请准备一个上次从卡车上拆下来的电池。约两小时后，王达再度催促林裕田说：我刚才提到的电池呢？林裕田回答说：我量过比重，发现电量偏低些，正在充电。王达惊异地说：咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，想用来做为新进作业员在职训练的教具而已，并不需要去充电！,命令与部属的行为,案例2有个管理者正在等候一通重要电话，突然访客到来，不得不亲自接待；于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：有位辜先生打电话来，我人在会客室。后，就匆匆离开了办公室。一小时后，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：有没有辜先生的电话？她随即回答：有啊！我说你正在会客室，他就
19、说，晚一点再打来好了。,命令与部属的行为,案例2于是，主管表示说：我的意思是，如果辜先生打电话来就接到会客室去，下次再打来一定要叫我！当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：有位辜先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要到外面去了，。,纠纷的案例,这家工厂内，一切器材的整备、保养、维修等工作，皆由保全课全权负责。制造课股长的责任范围，则为填写修理故障部位的发包申请书，获课长批准后，向保全课提出申请。制造课陈股长向课长建议，在自己工作现场的处理槽直接安装管路，以便作业，于是填写申请书，递交保全课。保全课长收到申请表格后，命令部属刘股长作业。
20、刘股长随即带领蔡总领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡领班指示作业方式。陈股长此时因公不在；一小时后返回时，亲自观察作业方式，发现与其想法不同，于是使作业暂停，开始说明原本的构想，同时指责蔡领班未能采取其构想的正确作法。蔡总领班反驳几句，见陈股长走开后，即收拾工具，并催促部属离去。然后向刘股长报告状况：您所指示的作法，制造课陈股长并不满意，还是另请高明吧！保全课刘股长除将情形向课长报告外，同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。,马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS,自我 Self-实现需求 Actualization 被尊重的需求 Esteem 被认同的需求 Soc
21、ial or Affiliation 安全与安定的需求 Security 生 理 需 求 Physiological,案 例,主管对某员工部署一项新任务时说：这项工 作交给你，如果做好了，我给你加发奖金。该员工心想，这个家伙从来不履行诺言，这 次看来也是说说而己。不过不做也不行，得 罪了主管可要吃不了兜着走，还是去做吧！事情的结局会是怎样？,沟通三要、三不要,1、三 要 赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说2、三不要 没有准备的话不要说 没有依据与数据的话不要说 情绪欠佳的时候不要说,主管 部属背对着墙壁彼此面对面,严肃的气氛,主管 部属两人斜对面,理性的气氛,主管 部属
22、两人成90度,理性缓和的气氛,主管 部属两人并排而坐,缓和的气氛,案例：部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处 理，否则不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）偷懒。张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保 重哦 或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？,激励与操纵操纵：就是让某人依照你的意思去做事。激励：就是让某人依照他的意思去做事。,激励因素（员工满意度）,物质方面（生理）1、好的薪资 2、好的福利 精神方面 1、保障性 6、好的工作环境 2、好的公司 7、升迁的将来性 3、好的管理制度 8
23、、有兴趣的工作 4、好的上司 9、经常的教育训练 5、好的同事 10、成就感,保健因子 薪资 工作环境 人际关系 公司政策 工作安全感,激励因子 业绩 成就感 工作挑战 责任 未来发展,赫兹伯的双因子理论,员 工 期 望 调 查 表,激 励 的 定 律,我们自己必须先被激励，才能激励他人激励需要有明确的目标激励奏效后并不会持久激励需要认同参与式的激励效果更佳看到自己的进步可以激励自己当你有赢的可能，挑战和竞争才具有激励性每个人都有激励的引线团队归属感的激励作用,要建立未来的愿景（Vision）要建立正面的情绪 要建立感恩的心 要觉得自己有价值 要摆脱藉口 要不怕失败,自 我 激 励 六 要,建
24、立自信的五步骤,摆脱籍口利用勾勒蓝图的力量不要害怕失败想想你的外表保存过去成功的记录,激励力产生的案例,激励力=某项活动的吸引力*期望机率,案例：人力资源主管对会计小张说：如果你去上夜校得到工商管理硕士学位，你很可能成为财务部经理。那么这件事对小张的激励力如何评估？小张认为提升的可能性很大，但他并不想当财务经理小张很想当财务经理，但他认为不可能获得提升小张很想当经理，也认为获得提升机会很大,行 为 演 变,心变则态度变态度变行为随之变行为变习惯跟着变习惯变人格就会变人格变人生也就变了,主 管 的 人 性 特 征,主管是劳心而非劳力者；主管是人才而非人手 主管不是主官 主管是既管又理的人 主管是
25、负责单位绩效成败的人（9010原则）主管是综合各方关系的人。,主 管 的 类 别,唯命是从型主管干预部属型主管专权独断型主管鸭子干部型主管外科医生型主管,主 管 工 作 的 内 涵,工作进度异常紧凑 工作特点为简短、片断和多变；主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通 主管工作最大的危险是不能深入 主管的工作仍以艺术成份居多,领 导,用能力、不是用力气 透过别人的努力完成工作 做对事，不只是把事情做对 象教练、也象推销员,处乱世宜圆、处治世宜方,个人的信誉与格调，是在平常就应该建立起来的；组织的气候，是决定主管处理事情的态度,“球”的 哲 理,最圆滑的全方位的具弹性的可驻足任一方可再打气的最彻底
26、、坚持一致,主 管 的 角 色,人际关系角色（inter-personal role）头面人物(figurehead)、领导者、联系者；资讯角色（informational role）侦测者、传播者、发言人 决策角色(decision making role)创新者、解决纷争者、资源分配者、谈判者,和自己本身战斗,客观重估自己的特性 努力截长补短 设法活用特性,向保守的想法挑战,1重新评估“自己的想法、做法正确”的想法2怀疑“采用以往的做法处事，将来也会平安无事”的想法3排除“向新工作挑战风险大”的顾虑,1要有“真正的惰性化是想法的惰性化”的认识2怀疑常识3认为“只有今天来接受挑战”,排除想法
27、的惰性化,和自己懒惰的心战斗,1要有“任何工作，最后才是最关键”的认识2战胜“麻烦”的想法3重新认识“超过别人，只有比别人加倍努力这个方法而已”,和自我意识战斗,1怀疑“我是这种程度的人”的认识2抛弃“成熟的人”的想法3向生涯工作挑战,主管应具备的管理技巧,1.技术性技巧（technical skill)2.人际性技巧（human skill）3.观念性技巧（conceptual skill）4.诊断性技巧(diagnostic skill),不同层次所属的管理技巧,基层主管,中层主管,高层主管,有效领导的要件,1.正确的方向感及拟定方向2.领导者的心理准备3.对部属应有的基本心态,领导统御管
28、理成熟度,P：Performance 目标达成机能工作能力M：Maintenance 维持机能人际能力,P,M,领导统御管理成熟度,P,M,部属的成熟度,工作能力,工作意愿,高,低,低,高,主管类型自我诊断（一）,1 您认为部属都应该对您忠实吗？2 您相信和部属越接近，越能领导他们吗？3 在监督中和部属共同工作，或单独做企划、立案的管理工作，您比较喜欢后者吗？4 您认为与部属过分亲近的话，会得不到部属的尊重，因此宁可和他们疏远吗？5 您是否在下命令前，与部属商讨其方法和目标？6 您认为将不守命令的属下调职是理所当然的吗？7 您认为在改变一种决定或政策时，必须向属下说明理由吗？,主管类型自我诊断
29、（二）,8 在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道？9 对于不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严罚吗？10 您想成为受欢迎的政治型“人物”吗？11 和团体意见相左时，您赞成多数人同意即为正确的说法吗？12 部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿吗？13 在工作中，您的想法常和属下相违吗？14 部属常擅离座位，您看了也不会在意吗？,主管类型自我诊断（三）,15 您认为在人事异动前先听听部属的希望，是很重要的吗？16 您可以经营“服务业”吗？17 您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心，无动于衷？18 您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，
30、这时您是否认为与其对部属发脾气或留下问题未解决，不如努力与部属沟通，共同关心问题所在？19 对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己的吗？20 大家在决定休闲旅游时，大多数赞成第一个星期天，您却希望第二个星期天，这时您会尊重大多数人的决定吗？21 即使是芝麻小事，您也要率众当头吗？,主管类型自我诊断,1 1，4，6，9，10，16，192 2，5，7，8，15，20，213 3，11，12，13，14，17，18,主管类型自我诊断,1 放任型 1，4，6，9，10，16，192 民主型 2，5，7，8，15，20，213 独裁型 3，11，12，13，14，17，18,部属类型自我诊断（一）
31、,1 您只喜欢上司指示您工作的目的，不喜欢上司指导您工作的方法？2 您比较喜欢和同事共同工作，而不喜欢和同事分开工作？3 您喜欢有一位什么都知道，能对您工作有所帮助的上司？4 您无法忍受上司不知道您拼命地在为他工作？5 您认为所谓上司，就是爱摆架子，高高在上的人？6 您有袒护新人的倾向吗？,部属类型自我诊断（二）,7 您感觉对您的上司恋恋不舍吗？8 您对工作有独创力吗？9 您认为对部属发牢骚的上司是不庄重的吗？10 您无法忍受只和某些人亲近的上司吗？11 您比较喜欢全权负责的工作，而不喜欢只是做协助上司的工作？12 您若知道您的上司做了违背道德的事，您从此无法尊敬他吗？,部属类型自我诊断（三）,13 您喜欢独自一人悠闲于山间温泉中，或静静地听音乐吗？14 您喜欢别人能详细地指导工作细节吗？15 您觉得“监督者”这个名词有压迫感吗？16 主管和部属有暧昧关系时，您会觉得其人格低下吗？17 公司有头痛的人物时，您常会觉得苦恼吗？18 公司人事问题纷乱时，您的意见被接纳，您会认为这是当然的吗？,部属类型自我诊断,1 3，4，7，9，14，162 2，5，6，10，11，173 1，8，12，13，15，18,部属类型自我诊断,1 服从型部属 3，4，7，9，14，162 协助型部属 2，5，6，10，11，173 独立型部属 1，8，12，13，15，18,
