人力资源讲稿(团队工作).ppt

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1、团队工作,人力资源管理与开发系列讲座,刘 洪Email:URL:博士、教授、博士导师南京大学商学院,南京大学商学院 刘洪,案例讨论,1 戴维舒斯特的奖励2 团队工作在这里不适用问题：1 复述案例2 存在主要问题或主要特点3 获得什么感想时间：20分钟要求：各个小组代表报告,南京大学商学院 刘洪,主要内容,一、为什么要团队管理？二、团队工作与传统工作的不同之处？三、团队工作的特点？四、团队建设五、团队建设过程,南京大学商学院 刘洪,为什么要团队工作？,从囚犯两难问题谈起：4种可能的结局承认/承认 2+2=4承认/否认 2+10=12否认/承认 10+2=12否认/否认 1+1=2不同目标出发的结

2、果整体利益：都否认 2自己利益：承认 4或124或12，取决于群体中的人是否有背叛者,南京大学商学院 刘洪,为什么会存在囚犯两难问题？,人的有限理性投机性理智性单一对策和重复对策单一对策的最优策略 自私自利重复对策的最优策略 与他人合作（主观为他人，客观为自己）合作有利于时序整体优化,南京大学商学院 刘洪,为什么要团队工作？,复杂系统研究的例子 蚂蚁算法单个蚂蚁智能有限、力量有限，一群蚂蚁却能搬运相对他们来说巨大的物体。为什么？Local Relation你知道雪花是怎样形成的吗？Rule 大雁准则大雁为什么掉队可怕？Rely on Each Other,南京大学商学院 刘洪,团队工作的基本理

3、论？,1 工作组理论 为什么要共同工作？2 企业理论 经济人的契约理论、内部市场化3 现代复杂性科学理论 多智能体组织的生存与发展在于学习能力和适应环 境复杂性的能力,南京大学商学院 刘洪,团队工作的工作组理论,问题：人们为什么要共同劳动？原因：1 协作生产可以创造单独生产更多的成果 Z(x1,x2)C(x1,x2)Z1(x1)+Z2(x2)2 协作生产可以创造单独生产不能得到的成果 Z(x1,x2)Z1(x1)Z(x1,x2)Z2(x2)3 劳动的不可分割性要求协作生产技术不可分割性设施、条件不可分割性财务不可分割性市场不可分割性管理不可分割性生活的不可分割性,南京大学商学院 刘洪,共同劳动

4、产生出的度量问题,人们共同劳动 劳动度量问题 劳动成果度量 劳动成果分配问题：1 谁度量劳动及其成果？2 谁负责成果签订或修改分配的契约？只有所分配获得的成果大于单独劳动的成果时，人们才会协作劳动,南京大学商学院 刘洪,劳动成果分配的两类方式,1 首先给定即将分配的成果，然后确定劳动内容或任务 劳动者对策：奉献出与即将分配的劳动成果相应的劳动量或劳动成果在能够维持收入的情况下，尽可能付出少的劳动。比如，实行岗位工资人们假装出能力强能胜任晋升激励2 首先确定劳动内容或任务，然后确定成果分配如果成果分配与劳动量成正相关，那么，为了获得一定成果而付出一定劳动如果劳动成果与劳动量无直接关系，那么，就满

5、足直接关系的条。比如，计件工资，股权、期权工资（假定企业收益与你劳动投入直接相关）预期成果激励,南京大学商学院 刘洪,团队工作的企业理论,企业的性质不同人之间的联结点，法律虚构的人法人问题：现代企业为什么会产生？换言之，不同个人和组织为什么要联合呢？（1）垄断理论（2）交易费用理论,消费者、顾客原材料供应者设备供应者 土地供应者,体力劳动者 工程技术人员 管理者 资本供应者,南京大学商学院 刘洪,现代企业产生的垄断理论,微观经济学认为：消费者的行为准则：在收入与价格约束下追求效用最大化生产者的行为准则：在技术与市场约束下追求利润最大化生产者利润最大化的条件：边际收益=边际成本边际收益=f（产出

6、量，产出品价格）边际成本=f（投入量，投入品价格）在完全竞争条下，价格受市场调节企业通过调节投入与产出获得利润最大化；但是，投入与产出是由生产函数决定的。所以，企业要获得最大利润，只有考虑价格问题了。垄断理论认为，企业联合，扩大规模，大批量生产，可以取得市场垄断地位，达到控制价格的目的。垄断的目的，不是提高劳动生产效率，而是达到垄断市场价格的目的。,南京大学商学院 刘洪,现代企业产生的交易费用理论,企业理论认为：企业是生产函数，市场是调节生产的手段；企业和市场执行相同的功能，因而，是可以相互替代的两种机制；两种机制对于经济活动的协调，都是有成本的；市场机制被企业机制替代，因而市场交易有成本；企

7、业组织没有无限扩大，因而企业组织也有成本。那么，选择哪一种机制？根据威廉姆森理论，考虑因素有：交易涉及的资产专用性交易涉及的因素不确定性交易发生的频率 采用市场机制还是组织机制，取决于交易成本大小。,南京大学商学院 刘洪,企业内部市场化,将市场引入企业内部，在企业内部形成需求与供应关系：市场能够产生高能刺激，比组织更能限制企业的官僚主义倾向；市场可以将需求加总到有利可图的水平，从而市场规模经济和范围经济；市场在成本控制方面有优势，而企业在应变、规划方面有优势。外部市场 内部市场内部市场化的企业，将有多个自主决策的单元(DMU)构成。,南京大学商学院 刘洪,复杂程度,团队工作的复杂性科学理论,复

8、杂性科学认为：一个事物要在一定的环境下生存下来并得到发展，那么，它就必须具有比它的环境更为复杂的行为。,南京大学商学院 刘洪,牛顿组织和混沌组织、复杂自适应组织,南京大学商学院 刘洪,什么是团队？相关的概念,Team Work相关的概念：一群人1+12一起工作协作合作向一个老板汇报具有一个目标柔性服务于一个顾客问题：高智力的人共同工作业绩要高于一群“低智力”的人吗？,南京大学商学院 刘洪,团队的一个例子,某金融机构，有一个销售养老金的队组。队组的目标：增加公司的销售额对目标贡献者：销售员 负责向客户推销产品销售经理 保证销售人员有适当的销售条件营销经理 设计产品，使得对潜在购买者有吸引力会计人

9、员 控制产品成本，保证其具有竞争价格投资分析人员 帮助客户投资收益最大化，使得产品更具有吸引力管理人员 快速处理申请过程，在客户没有改变主意之间，完成作业人事管理者 招聘高业绩销售人员，提供培训，使销售额最大化文秘后勤人员 提供销售文件，使客户看以来专业的，产品有吸引力清洁工 保证销售办公室看起来有魅力，使客户和访问者感到舒适 问题：缺了谁行？他们之间具有样什么关系？,南京大学商学院 刘洪,什么是团队？一个定义,罗宾斯的定义：两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。关键点：人数上两个或者两个以上 关系上相互作用、相互依赖 目标上特定的目标，不一

10、定是直接的共同目标 行为上受到一定规则约束、指导 形式上是一个组织，因此，具有组织特征问题：那么，是不是说一群人共同工作就构成团队呢？,南京大学商学院 刘洪,工作群体与工作队组的比较,南京大学商学院 刘洪,团队工作方式与传统工作方式的比较,团队强调成员对团队总体价值的贡献，强调参与，最大限度地满足个人发展的需要；传统工作，强调职能、分工、层次、权力。,南京大学商学院 刘洪,团队工作的特点？,团队规模成员能力角色搭配目标设定领导体制责任要求业绩评估和奖酬体系相互信任,南京大学商学院 刘洪,团队规模,一般认为，团队人数12人；如果人数太多，那么：共同目标减少交流困难组织忠诚感下降相互信赖难,共同之

11、处,南京大学商学院 刘洪,成员能力,一个团队，至少具有3中技能类型的人：技术专长的成员解决问题/决策的成员 发现问题 寻求方案 做出决策沟通技能的成员 聆听 反馈 解决冲突,南京大学商学院 刘洪,角色搭配,1 不同类型的成员合理搭配：三叶草结构资源专家 带来效率、变革核心成员 提供稳定临时成员 提出新意、引起变革2 不同角色搭配团队中常见的9种角色：（1）创新者/革新者（2）倡导者/追随者（3）评价者/开发者（4）推动者/组织者（5）总结者/生产者（6）控制者/核查者（7）汇报者/维护者（8）联络者/沟通者,资源专家,临时成员,核心成员,南京大学商学院 刘洪,坎特的4角色模式（Kantor F

12、our-Player）,发起者：提供方向，发起一连串行动追随者：支持发动者，实施完成发对者：提出反对意见，进行纠正旁观者：一般观察，提出推动团队前进的全面看法4种角色的相互作用，在现实中表现为3种模式：对抗型礼貌服从型隐形反对性,南京大学商学院 刘洪,目标设定,团队必须有目标目标必须明确、具体、可衡量、可执行目标有助于提高业绩水平、提供团队能力、促进沟通、集中精力 做一个简化了的实验：在一定能够时间完成一定任务。,南京大学商学院 刘洪,领导体制,领导的产生 上级委派：初期，有利于团队成熟快 自己选举：同质性较高时 轮换制度：作为一项义务，轮流坐庄 任务导向：随着任务的变化，选择有利于任务完成的

13、人担任领导的任务 任务安排、日程安排 决策制定与修改 冲突解决领导的角色 榜样角色 调停者角色 协调者角色领导与成员的关系 成员之一，承担作为成员的责任 不因为是领导而享受额外报酬、除了团队章程规定了的权力外，没有特权,南京大学商学院 刘洪,责任要求,团队中，个人的责任往往无法衡量；角色不同、能力不一样，因此，要求也不同。这样就会导致团队的“社会惰化”。问题：如何克服团队中可能出现的“滥竽充数”或“偷懒”？,南京大学商学院 刘洪,业绩评估,评估者谁授予任务谁评估谁掌握信息谁评估谁公正无私谁评估评估方法多角度评估：自我、同事、上级、下级、顾客、相关部门评估内容个人成果对团队、对他人的支持沟通行为

14、和结果评估对象定位岗位评估转化为角色评估,南京大学商学院 刘洪,奖酬体系,确定报酬的3种模式：1 以个人为单位获得报酬2 以团队整体绩效水平确定报酬额，然后，按照团队自己的工资标准来分配3 选择团队所能控制的关于绩效的测量标准来计算报酬一些公司采用的薪酬制度是：宽松级段式制度（Broad Banding Compensation Platforms）基本工资+团队业绩浮动工资技能为基础的工资（SBP）基本工资+企业业绩+团队业绩+个人业绩给定程序原则和工资额度，团队自主决策,南京大学商学院 刘洪,相互信任,团队工作的本质基础，就是具有相互信任的精神。信任的5个维度：正直（Integrity）诚

15、实、可信能力（Competence）拥有3种能力一贯（Consistency）可靠、可预见忠实（Loyalty）愿意维护和保全他人的面子开放（Openness）愿意与他人贡献观点和信息，不保守问题：如何培养大家的相互信任感呢？,南京大学商学院 刘洪,罗宾斯培养信任感的方法,不能老想着自己：多角度思考心口如一：用语言和行动支持团队开诚布公：善于表达自己的观点，不要坚持自己的观点公平对待所有人：一视同仁说出你的感受，但注意场合明确表明你的行为与价值观一致：公开你赞扬什么、反对什么、喜欢什么、讨厌什么、向往什么。不要闪烁其辞。学会保密关键时表现出你的才干,南京大学商学院 刘洪,团队的类型,项目型（跨

16、功能）团队团队建设的目的，完成一定的项目成员来自不同部门、领域重点在于如何发挥每个人的作用管理型团队团队建设的目的，完成某些管理职能成员相对固定相互关系影响整体业绩成员增减影响团队动力学重点改善成员关系问题解决型团队团队建设的目的，寻求解决特定问题的方案成员来自不同方面（内部、外部）没有决策权临时性问题：如果将企业看成是一个团队，那么，建设的重点是什么？,自我管理型 自主决策、执行 有自己的纪律、制度 调度型团队 建设的目的，协调团队 之间的关系 重点在于出于团队之间 的关系上,南京大学商学院 刘洪,团队建设什么是团队建设？,团队建设：是使得一群人达到他们目标的过程是指通过利用咨询顾问、面谈、

17、会议、培训等形式改进工作群体业绩的过程团队建设没有一定的目标，只有过程，“只有更好、没有最好”。团队建设基础：成员尽可能少便于沟通、相互理解、交流成员具有能力和角色的搭配目标宽广，为成员共享目标清楚、简单、可测量工作方法具体、可操作成员相互信任，有共同的义务感,南京大学商学院 刘洪,团队建设的步骤,1 工作流程分析，确定小组任务和目标2 确定小组成员3 识别阻碍完成任务的困难4 咨询者（或领导）了解成员观点、意见、问题5 召开会议，交流情况，相互了解6 确定解决问题的方案7 实施授权、给予必要支持8 定期开会，交流、总结、协调问题：团队建设过程中的关键是什么？,团队建设者、团队章程、培养相互信

18、任,南京大学商学院 刘洪,团队建设者,能有条理地解释团队该做什么，为什么？能在恰当时候介入团队，加以控制或提供解决问题的方案在需要决策的时候，果断决策在需要帮助的时候，给予迅速反馈有效调配资源，确保准时完成任务愿意承担更多责任对本部门的事情了如指掌,南京大学商学院 刘洪,团队章程的内容,团队的章程，就是团队成员遵循的行为规则。这些规则要保证成员之间相互依赖、相互信任、相互帮助，创造一个安全的工作环境。团队的章程通常包括的内容：团队任务或业务内容团队的具体目标预期的结果及期限必须考虑的基本规则或约束成员资格及角色的明确,南京大学商学院 刘洪,团队章程的制定过程,第一步：高层经理拟定章程第二步：高

19、层经理与团队领导以及其他关系密切的人，拟定章程第三步：团队领导在团队首次会议上，成员一起讨论、修改团队章程的例子：准时开会报到签名提前给定会议议程、时间和阶段安排一致性决策沉默意味着同意少数服从多数人人平等,南京大学商学院 刘洪,高层管理者与团队之间的关系,制定团队定期汇报制度评估团队报告并反馈参与团队重大事件的信息发布需要时。充当团队资源定期应邀参加团队会议,南京大学商学院 刘洪,成功团队的特点经验之一,成功团队拥有7中最有价值的行为：支持行为（backup）成员之间相互寻求、提供协助和支持沟通行为（communication）成员之间进行准确、及时的信息交换协调行为（coordinatio

20、n）成员根据团队业绩要求调整个人行为反馈行为（feedback）对他人和自己，提供、接受建议和信息监控行为（monitoring）观察他人行为，必要时提供反馈和支持领导行为（team leadership）成员具有组织、领导和支持行为团队导向行为（team orientation）成员对团队规则、默约、文化认同和支持,南京大学商学院 刘洪,成功团队的特点经验之二,气氛轻松每个人都参与工作组任务的有关讨论相互倾听，得到郑重任务被很好的理解和接受分歧意见得到尊重大多数决策在意见一致时做出批评是经常的，坦诚的、温和的，不是个人攻击自由表达个人观点，明白表达个人意见行动时任务清楚，得到认可领导经常随环

21、境变化，关键是谁有利于任务的完成,南京大学商学院 刘洪,成功团队的特点经验之三,具有共享的价值观时间导向充分交流每个人都专心（有自己的关心区）质量观涉及每一个人（参与管理）自主引导表扬成功,南京大学商学院 刘洪,成功团队的特点经验之四,成功团队具有的核心行为拥有如下特征：“以团队为中心”，员工个人与组织内外建立富有成效的各种层次的工作关系；“绩效导向”，员工个人专心于实现关键的经营目标；“以客户为本”，员工个人与公司内外客户建立伙伴关系；“创新”，员工个人必须找出能解决问题的新创意、新产品并付注实施；“员工个人必须信守所有承诺，言出必行”。总之，简单且关注每一个人，每个人都能在该环境中得到发展

22、。,南京大学商学院 刘洪,如何促使团队工作成功？,目标上：有紧迫感和方向性成员选择上：技能的配合和角色的搭配最初事件处理：关注最初事件有明确的行为准则：简单易行，比如抓住关键任务与目标注意吸取新的知识：新的信息、事件刺激经常交流：增加沟通的机会应用正反馈强化：奖励、承认、赞同有一个优秀的领导（问题？）正确对待不同类型的成员（问题？）,会议期间不接电话 不开小会 信赖别人 以事实为依据分析问题 最终目标为导向的行为 不指责别人 做实事,南京大学商学院 刘洪,优秀团队领导必须做的关键事情,保持目的、目标和方法的相关性、意义为大家建立认同感与自信心强化技能的混合和层次，鼓励发展技能和经常交换角色、任

23、务管理与外部的关系，消除障碍为他人创造机会做实事，“吃苦在前，享乐在后”,南京大学商学院 刘洪,如何对待不同类型的成员,“天才型”特点：工作有余，缺乏挑战对策：参加特殊项目、做团队领导、加快岗位轮换“沉默寡言型”特点：不能分享大家观点，不参加集体活动对策：与自信者一起工作，给予更高要求“工会代表型”特点：把坚持原则、与领导对抗为己任对策：集体面谈判，直接沟通业绩问题“大才小用型”特点：能力过剩，或培训多余对策：增加责任，委任他们担任领导角色“不堪重负型”特点：工作技能差，缺乏培训，不能胜任工作对策：与大材小用者搭配，安排轻微的工作，或者辞退,南京大学商学院 刘洪,团队成长过程,团队形成的一般过

24、程：1 工作群体：仅仅分享信息，没有形成共同的责任、义务2 准团队：虽然有共同的目标，但是没有分享的兴趣3 潜在团队：有共同的目标，章程、规则没有建立起来4 实际团队：技能互补、角色搭配合理，共同目标、责任5 高业绩团队：认同感、义务感，大家力所能及,南京大学商学院 刘洪,团队建设不同阶段领导面对的任务,初期阶段（开始建设召开第一次会议，4-10月）存在的问题：没有共同远景主要措施：经常、有效的交流。培养灵活性；不断寻求别人帮助；建立信任；学会反馈。最主要的是行为要与组织价值观一致。中期阶段（正式会议以后，1-2年）存在的问题：缺乏团队工作所需的各种技巧主要措施：训练。寻找问题支持解决相互依赖远景导向承担责任；坚持不懈；树立责任感；给予帮助。成熟阶段（运作并取得成效，1年半以后）存在的问题：变革主要措施：新任务，使命感；横向联合；建立伙伴关系；提高冲突解决技巧。,未来的社会是一个竞争的社会，更是一个合作的社会，竞争性越激烈，就越是需要合作。合作需要相互信任相互信任需要经常沟通,