管理学原理ppt课件.ppt

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1、管理学原理,主讲:向鸿梅,单位:牡丹江医学院,绪论,介绍教学计划及全书授课内容,为什么要学习管理学,谁是管理者,管理者的角色,课后习题:管理者的道德困境,学习管理学的原因,改进组织的管理方式关系到我们,每个人的切身利益,工作的现实决定,或者你是管理者,或者你为管理者工作,学习过程中的两点要求,创新意识,团队精神,同花顺理论,富豪借钱,谁是管理者,管理者没有固定模式,组织(Organization),组织的三个共同特征:,每个组织都有明的确的目的,每个组织都是由人组成的,每个组织都是系统性结构,定义:是指一种由人们组成的,具有明确目的,和系统性结构的实体,谁是管理者,操作者(Operatives

2、),管理者(Managers),图1-1 组织的层次,管理者的角色(Management roles),明茨伯格的角色理论,人际关系方面,挂名首脑,领导者,联络者,信息传递方面,决策制定者,监听者,传播者,发言人,企业家,混乱驾驭者,资源分配者,谈判者,管理者的角色(Management roles),人际关系角色（,nterpersonal roles),信息角色（,nformation roles),决策角色(,ecision criteria),评价:,明茨伯格发现，管理者扮演着多种角色，其中之一就是作为发言人，在这个特定角色中，管理者向组织外部的人们传递信息。偶尔会有这种情况，管理者必

3、须发布和解释的事实，对组织来说不那么让人高兴，这就提出了一种两难的困境；在这种场合下说假话是不是不道德的？例如，一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“什么原因造成效益大幅度的下降？这种状况已经扭转了吗？”这位经理清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她的同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。这位经理该不该撒谎？撒谎总是错误的，还是在某种情况下是可以接受的吗？如果存在后一种可能，这种情况是什

4、么？你是怎样认为的？,管理者的道德困境,案例:说假话是不对的吗?,第一章 管理与管理学 第一节 管理的含义 1、管理者运用一定的管理职能或手段来协调他 人的活动，以高效率的实现组织的既定目标的活动。2、有关学者的观点（叙述）3、本教材的观点（4页）目的性、组织性、人本性、创新性、艺术性 自然属性、社会属性,绪论,一、管理的概念,二、管理的基本特征,三、管理的性质,计划、组织、领导、控制 得贤人，国无不安，名无不荣；失贤人，国无不危，名无不辱。（吕氏春秋、求人）1、管理者职能与层次结构,高层,中层,基层管理,计 划,组 织,领 导,控 制,四、管理的职能,五、管理者（Managers),2、不同

5、层次管理者的能力结构 概念能力、技术能力、人际关系能力 基层管理 中层管理 高层管理,概 念 技 能,人 际 技 能,技 术 技 能,一、管理学的内容 生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面二、管理学特征 一般性、综合性、实用性、社会性、不精确性三、管理学的研究方法 历史研究的方法、比较研究的方法、案例分析法、归纳演绎法,第二节 管理学的内容、特征与研究方法,一、环境(Environment)1、定义：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。正如一位作家写道：“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。”（但事实上，环境并非如此简单。）2、一般环境与具体环境（General

6、environment)(specific environment)3、评价环境的不确定性（Environment uncertainty)二、组织及其环境1、组织环境的概念（图）2、具体体环境3、一般环境4、组织环境的管理,第三节 管理与环境(Envionment),企业,竟争对手,分销商,供应商,消费者,全球力量,经济力量,政治法律力量,人口力量,社会文化力量,一般环境,具体环境,组织环境的构成及其构成要素,自从有了人类社会，人们的社会生活就离不开管理。1、管理的经验 2、管理的思想 世界管理学界正在兴起一股“东方热”东方管理文化的古为今用：1）关于人为学说，即行为管理的思想 2）关于经营

7、思想 3）关于时效观念，即时间与效益的问题 3、管理的理论,第二章 管理学的形成和发展,第一节 管理学发展史的概述,第二节 古典管理理论,一、泰罗的科学管理理论,二、法约尔的管理职能及一般管理,三、马克思韦伯的理想的行政组织理论,四、对西方古典管理理论的评价,一、巴纳德的一般组织管理理论 二、梅奥的人际关系学说 一、现代管理理论的丛林 二、现代管理理论的新思想 1、企业再造 2、学习型组织 3、特点,第三节 近代管理的发展,第四节 现代管理理论,第一节 计划工作概述 一、计划的含义 1、计划(Plan)计划工作(planning)广义的计划工作、狭义的计划工作 2、计划工作的内容 做什么(Wh

8、at to do it)为什么做(Why to do it)何时做(When to do it)何地做(Where to do it)谁去做(Who to do it)怎么做(How to do it),第二篇 计划工作,二、计划的特征 目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性三、计划类型 1、按时间划分：长期、中期、短期 2、按层次划分：战略、管理、作业 3、按对象划分：综合、局部、项目 4、近约束力划分：指令、指导四、计划的表现形式（63页）五、影响计划工作的权变因素 组织层次、组织的生命周期、组织文化、环境的波动性,组织层次与计划工作重点（接上页）,战略性、方向性的内容,操作性、具体性的内

9、容,高层管理者,中层管理者,基层管理者,组织绩效,指导性计划,短期、具体计划,长期、具体计划,短期、指导性计划,时间,组织生命周期的计划工作重点,第二节 计划工作的程序（6466页）第三节 计划的方法（图见下页）滚动计划法、甘特图、运筹学的方法、投入产出法、计量经济学不法,图书出版的甘特图（计划进度 实际进度）,月份,活动,第四章 目标管理与战略管理 第一节 目标与目标管理 一、目标(Objectives)（一）目标概念 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。（二）确定目标的原则 统一性、系统性、预见性、

10、科学性、弹性（三）目标的作用（7576页）,（一）比较 1、传统的设定目标方法（Traditiovnal objectire setting)的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,传统的目标设定过程,我们需要改进的公司绩效,我希望看到我们事业部利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,二、目标管理(Management by objectives,MBO),（二）目标管理的产生和发展（三）目标管理的基本内容（四）目标管的评价,2、什么是MBO？,一、战略概念（

11、一）战略的历史（二）战略的概念 二、战略管理层次（85页示意图）1、公司层战略(Corporate-level strategy)2、事业层战略(Business-level strategy)3、职能层战略(Functional-level strategy),第二节 战略管理,步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略 步骤2：分析环境 步骤3：发现机会和威胁 步骤4：分析组织的资源 步骤5：识别优势和劣势 步骤6：重新评价组织的宗旨和目标 步骤7：制定战略 步骤8：实施战略,三、战略管理过程(Strategic management process),四、战略分析 1、外部环境分析（82页

12、五种力量分析示意图）2、内部环境分析（83页 价值链模型）五、战略的选择（一）企业总体战略 1、企业进入战略 2、企业整合战略 3、企业重组与撤退战略（二）经营单位战略 1、成本领先战略 2、差别化战略 3、重点集中战略,一、预测的概念 预测是面向未来的，是对未来环境发展变化趋势所作的估计。预测是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估计今后，以已知预计未知。二、预测的特征 不确定性、科学性、近似性、局限性 三、预测的作用 四、预测的类型,第五章 预策,第一节 预测的概念与特征、作用,一、定性预测法 1、德尔菲法 2、用户意见法 3、集合意见法 二、定量预测法 1、指数平滑法 2、回归预测法,第二

13、节 预测的方法,第一节 决策的概念与类型 一、决策的概念及特征 1、决策：在一定环境条件下，决策者为实现某种特定目标而拟定、选择满意行动方案的过程。现代决策具有目标性、选择性、可行性、动态性的特征。2、决策的特征 二、决策的作用 三、决策的类型,第六章 决策,一、定性决策方法 畅谈会法、征询法、哥顿法、方案前提分析法 二、定量决策法（一）确定型决策的方法 直观法、量本利分析法（二）风险型决策的方法 单级决策举例、多级决策举例（三）不确定型决策的方法 悲观法、乐观法、平均法、后悔值法,第二节 决策的方法,第一节 组织的含义和特征 一、组织的含义(Organization)组织可以从不同角度去理解

14、。（一）实体组织：组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。（这个概念具有三层涵义）（二）组织职能：是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。（包括6个方面的内容）二、组织的两类基本特征（133135页）,第三篇 组织工作,第七章 组织工作概述,一、管理跨度 也称管理幅度、管理宽度，指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数目。二、管理层次三、管理跨度与管理层次关系 1、工作能力 2、工作内容和性质 3、工作条件 4、工作环境四、高耸型组织和扁平型组织,第二节 管理跨度与管理层次,高耸型,

15、扁平型,14166425610244096,18645124096,管理跨度与管理层次的关系,一、职务专业化二、职务轮换(Job rotation)1、职务轮换的有利之处 2、职务轮换的缺点三、职务扩大化(Job enlargement)四、职务丰富化(Job enrichment)五、工作团队(Work team)综合性的、自我管理式的,第三节 组织中的职务设计(Job design),六、职务特征模型(Job characteristics model,JCM)七、工作时间选择 1、压缩工作周(Compressed work week)2、弹性工作时间(Flexible work time

16、)3、职务分担(Job sharing)4、应急工(Contingent workers)5、电子通讯(Telecommuting),第一节 部门的划分 部门是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域。一、传统的观点（142146页）1、按照职能划分 2、按产品划分 3、按顾客划分 4、按地区划分 5、按过程划分 6、按人数划分 7、按时间划分 二、现代的观点 1、顾客部门化越来越受到高度重视 2、跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。,第八章 部门划分与组织结构的类型,一、组织结构的基本类型1、直线制,厂长,班组长,

17、车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,第二节 组织结构的类型,2、职能制3、直线职能制4、矩阵制（147页）5、事业部制（147页）6、委员会,关联公司,子公司,母公司,7、控股型组织结构,、,独立的研究开发结构,独立制造商,广告代理商,销售代理商,管理咨询公司,经理小组,物流服务公司,8、网络型组织结构,二、机械组织与有机组织,三、正式组织与非正式组织,四、组织结构模式比较,何为工作团队(Work teams)：这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。一、采用团队形式的原因：创造团结精神、使管理层有时间进行

18、战略性的思考、提高决策速度、促进员工队伍多元化、提高绩效 二、高效团队的特征（下页）：三、团队与全面质量管理 四、团队规范 五、团队领导-把沙变成石头的技巧,第三节 团队管理,外部支持,内部支持,谈判技能,恰当的领导,清晰的目标,相关的技能,一致的承诺,相互的信任,良好的沟通,有效的团队,第一节 职权的种类一、权力、职权与责任（一）传统的观点 1、职权(Authority)2、职责(Responsibility)3、指挥链(Chain of command)4、职权的类型 5、正确处理三种职权的关系,第九章 组织中的职权配置,1、职权与权力 的含义及差别,生产,营销,会计,研究开发,财务,人事

19、,职能,权力核心,职权层次,权力,职权与权力对照,（二）现代的观点,2、权力的类型（235236页）强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力第二节 集权、分权与授权 一、集权与分权 1、含义 2、衡量标志 3、集权制与分权制 4、影响因素 二、授权 1、含义 2、意义 3、遵循的原则,一、变革的力量 1、外部力量 2、内部力量 3、管理者作为变革推动者二、变革过程中的两种不同观点 1、“风平浪静”观 2、“急流险滩”观 3、对上述两种观点的总认识三、组织的惯性与变革阻力 1、变革的阻力 2、降低阻力的策略,第十章 组织变革(Change),四、管理变革的方法 1、结构变革 2、技术变革

20、 3、人的变革五、管理变革中的新问题 1、组织文化变革 2、推行全面质量管理 3、处理员工压力六、激发创新 1、创造与创新 2、促进创新七、组织结构发展的趋势 1、组织结构的扁平化趋势 2、组织结构的柔性化趋势 3、组织结构的分立化趋势,“人的最高目标就是根据自已天生的潜力并在现实生活的局限内充分实现自我，成为有创造性、独一无二的个体。”弗雷德里克赫茨伯格第一节 人员配备的含义、规划过程和重要性 一、人员配备的基本含义 二、人员配备的规划过程 三、人员配备的重要性,第四篇 人员配备工作,第十一章 人员配备的系统过程及人员的选拔,一、职位分析 二、人员招聘（一）内部来源与外部来源（二）人员选聘与

21、方法（三）人员的解释 一、人员的录用过程 二、人员录用中需要注意的问题,第二节 因事择人人员配备的基本观点,第三节 用人之长人员录用的基本原则,第四节 职业发展一、职业计划与发展二、职业生涯发展的阶段及其特点三、有效管理职业生涯的方法四、管理生涯成功要领 附加：1、人力资源储备分析 2、企业所需人才的类型 3、不事接受的人,第十二章 人员的考评第一节 人员素质测试 一、人员素质测试的内容 二、人员素质测试的方法第二节 工作绩效考评 一、工作绩效考评的作用 二、工作绩效考评的要求 三、工作绩效考评的操作步骤第三节 全方位地了解员工 一、工作绩效考评的行为主体 二、工作绩效考评的方法,第一节 人员

22、的培训一、培训是最好的投资（一）人员培训的意义（二）人员培训的运作程序二、培训是最大的福利（一）人员培训的原则（二）人员培训的内容（三）人员培训的实施三、培训的方式与途径（一）人员培训的方式（二）人员培训的方法（三）人员培训中的几大误区,第十三章 人员的培训和发展,第二节 人员的发展一、实施人才战略组织发展的基础（一）组织人才战略的概念（二）组织人才战略与干部素质（三）组织人才战略机制二、确立创新思维员工发展的要求（一）创新思维的内涵（二）创新思维的过程（三）创新思维的方法三、弘杨发明创造组织进步的源泉（一）发明创造的原理（二）发明创造的方法（三）发明创造的原则,第一节 领导的内涵 一、关于领

23、导(Leadership)1、领导的含义：领导就是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为活动过程、其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现群体或组织的既定目标而努力。2、领导和领导者 3、领导与管理(management),第五篇 领导工作,第十四章 领导,领导者行为愿景与引导联合员工鼓舞与激励,管理者行为计划与预算组织与人员配备控制,领导者也是管理者(administer),职位权力合法权奖赏权强制权,个人权力专家权参照权,领导者的影响力,二、领导者的权力与影响力,一、经济人(rational-economic man)假设二、社会人(socia

24、l man)假设三、“自我实现人”(self-actualizing man)假设四、复杂人(complex man)假设五、“观念人”假设总结,第二节 人性假设理论,三、领导的作用 1、指挥(directing)2、协调(coordinate)3、沟通(communication)4、激励(motivate),一、领导者素质理论 1、早期的领导者理论 2、领导者素质论的后期研究 3、现代领导者素质论研究,第三节 领导者应具备的素质条件,高阶层领导,中阶层领导,低阶层领导,技 术 技 能,人 际 技 能,观 念 技 能,不同领导的技能要求,品德素质、文化素质、智能素质、业务素质、身体和心理健康

25、素质除此之外，有现代意识：法律意识、开放意识和开放型思维方式、全球意识、商品经济意识和市场竞争意识 效率、效益意识与开拓创新意识、风险意识、诚信与服务意识,二、适应未来的领导者素质要求,一、领导方式的基本类型 1、专制型 2、民主型 3、放任型 卢因认为大多数的领导者所采用的领导作风往往是处于两种极端类型间的混合。,第四节 领导方式及其理论,放任自流（权力定位于个人）,专制（权力定位于领导者）,民主（权力定位于群体）,实行多数裁定的原则,家长式作风,没有领导的讨论,领导权力定位的关系,下属享有自主权的程度（自由度）,领导者运用职权的程度,以下属为中心的领导方式,以上级为中心的领导方式,经理做出

26、决策后向下属宣布,经理向下“推销”其决策,经理提出计划并允许提问题,经理允许下属在规定范围内行使职权,经理确定界线，要求集体共同决策,经理提出问题，听取下属意见，然后决策,经理做出初步决策，接受修改意见,二、领导方式的连续统一体理论,低组织高关怀,低组织低关怀,高组织高关怀,高组织低关怀,关怀,高,低,低,高,组织,三、领导行为四分图,四、管理的方格理论（294-295页）五、弗德勒模型 1、基本原理 让工作适合管理者 2、诊断领导风格的独特指标LPC“最不愿与之共事的同事”的英文缩写。3、领导环境有利性的确定 4、风格-环境匹配 5、费德勒研究的意义,关怀体谅+创立组织=成功的领导,六、路径

27、目标理论(path-goal theory)1、关心的两大主要问题 2、两条原理 3、有效的领导应做到七、领导生命周期理论(life cycle theory of leadership)1、观点 2、领导风格：指示、推销、参与和授权,一、弄清自己的位置二、明白所处的发展阶段三、定准自己的目标四、做自己该做的事五、做有效的决策六、做时间的主人七、做有效的沟通八、做着眼于明天的事九、用人艺术十、用权艺术,第五节 领导艺术,第一节 沟通(Communication)一、沟通及其对管理的作用 二、沟通的一般模型 三、沟通的分类 四、沟通网络 1、正式沟通网络 2、非正式沟通网络,第十五章 沟通,五、

28、沟通的障碍及克服 1、有效沟通的特征及方法 2、有效沟通的障碍 3、促进有效沟通的对策（乔哈利窗口模型）4、克服沟通障碍,自已知道,自已不知道,我方,别人知道,别人不知道,对方,开放区,反馈,揭示,隐藏区,盲目区,未知区,一、冲突、冲突类型及其认识的演变过程二、冲突的根源及对管理的影响 杜布林提出了冲突的系统模式（下页）1、冲突的根源 2、冲突在管理中对组织带来的影响,第二节 冲突(conflict),输入（冲突的根源）,干涉变量（处理冲突的手段）,输出（冲突的结果）,人的个性对有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正,适当的（例如：组织方面的改变）

29、不恰当的（例如：处理不及时）,有益的（例如：增加激励，提高能力）有害的（例如：组织效能达不到最佳化，组织目标被歪曲）,冲突的系统模式,3、冲突的处理 1）传统的方法 2）新思维（托马斯、冲突处理的两维模式）,合作,不合作,合作,武断,不武断,武断,回避,竞争,妥协,迁就,合作,3）处理群体间冲突的方法（布朗）,一、群体作用及分类二、群体对个体行为的影响 1、群体压力和从众行为 2、群体的规范 3、群体的凝聚力 影响因素（下页图）4、群体士气,第三节 群体,群体凝聚力,群体的地位,目标的达成,信息沟通的程度,领导的要求与压力,成员的共同性,群体的规模,群体与外部的关系,成员在需求满足上对群体的依

30、赖性,影响群体凝聚力的因素,三、非正式群体 四、建立一个团结高效的团队 一、人际交往与人际关系 二、影响人际关系的因素及改善,第四节 人际交往与人际关系,一、动机和激励 1、什么是动机,未满足的需要,紧张,驱力,寻求行为,需要满足,紧张解除,动机过程,第十六章 激励,第一节 激励的基本概念,需要,动机,动机,行为,目标,引起,导向,达成,满足,2、激励,3、需要、动机和行为（关系图）,二、激励的类型,动机种类,动机强度,强势动机,需要种类,需要强度,主导需要,需要强度,动机强度,4、需要强度和动机强度（下图）,一、需要层次理论二、双因素理论,传统观点,满意,不满意,第二节 激励理论,激励因素,

31、满意,没有满意,保健因素,没有不满意,不满意,赫茨伯格的观点,三、期望理论四、公平理论五、波特和劳勒的激励模型六、斯金纳的强化理论七、当代激励理论的综合,一、激励是一个系统工程二、激励具有强烈的艺术性三、激励制度的建设 1、薪金制度 2、员工持股制度 3、福利制度 4、培训制度 5、员工参与管理制度 6、员工职业生涯发展制度,第三节 从理论到实践,第一节 控制概述 一、控制的含义 二、控制的基本前提 三、控制的基本要素第二节 控制的类型 一、控制类型基本示意图（下页）二、事先控制 三、事中控制 四、事后控制 五、正式组织控制、群体控制与自我控制,第六篇 控制工作,第十八章 控制工作概述,投入,转换,产出,事先控制,预防控制,前馈控制,现场控制,过程控制,事中控制,反馈控制,纠正控制,事后控制,控制类型示意图,工作继续进行,采取纠正措施,计划目标,建立控制标准,修改标准,因素是否可控,分析原因,有否偏差,实际与标准比较,衡量实际工作,无,有,不可控,可控,第三节 控制的过程,一、制定控制标准二、衡量实际绩效三、纠正偏差,下限,标准,上限,确定可以接受的偏差范围,X,一、财务控制方法 二、人员控制方法 三、作业控制方法 四、信息控制方法 一、有效控制系统的特征 二、建立有效的控制系统应注意的问题,第十九章 有效控制,第一节 控制的方法,第二节 如何实现有效控制,