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1、人才甄选与面试技巧研习,研 习 目 标,建立正确的人才甄选与用人观念掌握结构化面试与行为性问题的设计与使用技巧提升系统化的面试综合效能 分享大家的实务经验,小改变可以产生大效果,人才甄选与面试技巧研习认 知 篇,胜任+适任=符合标准,“人材”,胜 任？,适 任？,符不符合工作的需求：知识技能能力兴趣人格特质,符不符合公司文化、理念及价值观：对企业文化理念的认知择业动机态度愿意个人社会价值观,微 软：聘用聪明人西 武：不用“聪明人”麦 当 劳：学校观念联 想：少用同学东 芝：量才适用、内部为先海 尔：赛马不相马,名企用人哲学,分享与参考,选才的普遍性原则,要选最合适的人，而非最优秀的人要选最合适
2、的人，而非薪资要求过低或过高的人不要选时常换工作的过客选择有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明星避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高选择具有发展潜力的人,聘的起 用的好 管的了 留的住,有效招聘的十二字经,人才甄选的基本程序,人力需求规划工作分析,招聘计划时间岗位人数,招 募了解市场发布信息接受申请,选 拔初步筛选笔试/面试其他测试,录 用作出决策发出通知,评 价程序效能,人才甄选的二项基础前提,人力需求规划-我们需要多少人？-我们需要什么样的人？-我们将要在什么时候需要他们？-我们将从什么地方获得这些人才的供给？-我们将如何获得这些人才？,工作分析-正确的界定职位工作的核心胜任能力
3、-规定职位工作所需的条件（学历、经验等）-明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系-其他相关要求和条件,人力资源规划的基本概念,人力资源规划是指有计划的针对企业的现状及未来需求，以有系统的方法来进行规划，以便能及时适量，适质的供应人力，以完成企业目标。,例如（根据企业的经营策略和目标，企业需要：）雇用多少员工？在什么时间雇用？在哪些部门或管理阶层有需要？企业要雇用的是哪一类的员工？拥有什么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？.,人力需求编制的关键科目,人员数量-招聘人员的总数量用工类型-固定、临时、其它工种职位-工种、职位、职级到职时间-人员到岗时间薪酬预算-人员薪资预算,人力需求编
4、制表（样张）,工作分析的概念,工作分析又称职位分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,职位设置的主要目的主要职责、任务、权力隶属关系工作条件所需知识和技能,信 息,工作分析的主要用途,职位说明书的建立工作流程的厘清甄选标准的建立教育训练的安排绩效目标的设定工作职位的设计,职务类别的设定员工职业生涯设计奠定组织规划的基础人力资源需求的预测设定工作评价的基准奖惩标准的订定,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工
5、作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,职位说明书包括的项目内容,职位说明书包括的项目内容,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,招聘渠道的选择,内部招聘员工推荐互联网新闻媒体人才招聘会校园招
6、聘猎头公司,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低,来源广,余地大带来新思想、新方法可平息或缓和内部的竞争矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,内外部招聘比较,人才甄选与面试技巧研习技 巧 篇,面谈前的准备工作,深入了解任用职位的需求与任用标准详读应征者的相关资料（包括简历表、申请表、自传、推荐函等），并做初步的筛选(电话)工作。,准备相关资料（包括公司简介、面谈纪录表、笔记本等）,准备面谈内容,做好面谈场地与时间的安排,决定面谈的方式,申 请 表,
7、直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,申请表和个人简历的优缺点,审视申请（履历）表时的注意重点,了解过去工作学习及成长的状况、更换的理由及合理性、工作心态以及工作的目的为何？,了解中断学业或工作的原因及中断后对个人的心态及行为有何种意义及影响，对现工作有何利弊？,需考虑此内容的可靠程度以及个人的求职动机、诚信态度等，以进一步搜集讯息予以澄清,面谈座位的安排方式,较宜,较忌,四大主要类型的面谈方式,混合式面谈集体式面
8、谈轮流式面谈简报式面谈,混合式面谈方式,由面试者（可一个也可以多个）主持、每次安排2-3位应征者一起参加面谈。,适用情况：反应与应对能力个性特征一般社会常识,集体式面谈方式,由企业相关人员或从外聘请一些专家共同组成面谈小组，对应征者进行面谈。,适用情况：心理压力与承受能力思维敏捷度综合性知识,轮流式面谈方式,由企业相关人员轮流担任面试者，对应征者进行面谈。,适用情况：沟通协调能力的适应性业务专长综合性知识,简报式面谈方式,由应征者说明其目前（或以前）工作的实际运作情况，以简报的方式进行面谈。,适用情况：职位认知与适应性业务特性表达能力,甄选面谈的意义,甄选面谈是一种有目的的会谈，甄选面谈是一种
9、资料搜集的过程,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定,甄选面谈的目的,搜集确认应征者知识、能力、态度等衡量工作条件是否适合工作属性（用才）了解应征者的工作动机、意愿及对工作环境的适应能力衡量其是否适合公司的经营理念与文化（育才、留才）让应征者了解现况与发展提供应征者作为是否到职的考量依据提供诱因使应征者加入公司吸引优秀人才让应征者对公司留下良好而深刻的印象建立企业形象,“获 取”与企业的价值观配合 职业机会个人发展 薪酬福利生活方式 安全感和地位,“付 出”绩效 遵循价值观和文化 工作付出的时间和精力 地 理 位 置
10、 差 旅 需 要,员工的价值定位,该价值定位决定了公司能否招募到所需要的人材,面谈内容围绕价值定位展开,面谈流程,面谈开始 面谈进行中面谈结束时 面谈后评量,再次确定是否有遗漏讯息，并鼓励应征者发问,对应征者表达由衷的谢意,决定录用人选,寒暄欢迎应征者,简单介绍公司与招聘职位的情况，并适时导入正题,依工作需要，询问应征者各项相关问题,谨慎澄清并评估各项息讯,立即填写面谈评估表,面谈开始阶段的要点关键,表现出我们对应征者的重视态度友善亲切自然消除应征者在面谈前可能存在的不满以应征者熟悉易答的问题，使其勇于开口注意自己的形象，以取得应征者的信任不要因最初印象而先入为主或预设立场,询问只是引导收集讯
11、息才是目的，应让应征者多发言事先拟定询问内容注意使用应征者者易懂的主题及语句、用词问敏感问题，应先说明发问的理由从回答中找出问题来询问,面谈中询问的目的与注意事项,结构化面试和非结构化面试比较,由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘,面试者会提出许多无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘,特 点 缺 点 和
12、局 限 性 适 用 情 况,结构化面试指导表,一、工作兴趣您认为工作包含了哪些意义？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况您现在工作吗？是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？,范例一,三、工作经历您的职责是什么？您当前的主管(或同事)是怎么评价你的工作的？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表,范例二,结构化面试指导表,范例三,五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题七
13、、个人问题您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价,设计周详的面试计划或面试大纲,采用什么面试方式？利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道的更详细的要求。设立明确的面试目标。为每一位求职者拟定一套问题。包括：目前的工作状况、工作经历、教育背景、个人兴趣、职业发展及应征的原因等。,行为性问题,开放式问题,假设性问题,探索性问题封闭式问题自我评估性问题,面谈中询问的主要型态,什么是行为性问题？,围绕被面试者在过去某些情景中的行为表现或可能的将来某些情景中的行为表现来提问-主要适用于职位核心胜任能力的面谈-以被面试
14、者过去的行为表现为主,目标,结果,情景,行为,为什么要使用行为性问题？,一般而言人类的行为是有规律可循和习惯/经验倾向的这些规律和习惯/经验可以从过去的行为表现中寻找出来这些规律和习惯/经验在未来的行为中仍然会起作用,再现过去行为表现,寻找规律/习惯/经验特征,设想/判断未来行为表现,行为性问题的设计与使用技巧,依据职位描述，以关键核心胜任能力为导向来设计以一些关键问题让被面试者做关键行为事例的讲述直接围绕与工作相关的关键核心能力来提问,常用的询问方式：请你描述一下在你过去工作经历中的_的经历请你举一个 _例子，来说明一下_请叙述一件你感到印象最深刻的_事情，为什么？在你过去的工作_中你遇到的
15、最棘手的是_，你是如何处理的，结果怎么样？在你过去的工作_中你所遇到的最大的挑战是_，你是如何应对的，结果怎么样？,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,行为性问题的设计与使用技巧,什么是开放式问题极其使用优点,是让被面试者在回答中提供较多信息的询问问题，不是让被面试者简单的回答一个“是”或者“否”,开放
16、式问题具有以下几个好处：不会给被面试者造成过大的压力，可以鼓励被面试者多说比较有利于了解被面试者的表达能力和沟通技巧容易引起大家的讨论，更有利于面试者的观察和收集讯息,开放式问题的使用技巧,一般不借助开放式问题对被面试者进行核心胜任能力的判断被面试者比较容易跑题，要注意适时的引导，如有必要也可以打断,开放式问题与行为性问题的比较:当顾客对你的回答感到不满意时候,你会怎么去做呢?请你举一个例子，来说明一下你实际遇到的一个对你的回答不满意的顾客,你当时是怎么做的?结果怎么样?你是怎样对待哪些“麻烦”员工的？请你举一个在你工作中所遇到的最“麻烦”的员工的事例，你是怎么来对待他的?结果怎么样？,什么是
17、假设性问题极其适用情况,提供被面试者一个与未来工作情景相关的假设情景，让被面试者回答他们在这种情景中会在去做,假设性问题的适用情况：以被面试者过去未经历过的工作的情景做假设对评估被面试者的思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格比较适合,连珠炮问题-一次询问太多的问题，造成被面试者的记忆与心理压力，应以2个为宜，切勿超过3个问题隐私性问题-除非此问题与工作确实有关，但也需事前说明诱导性问题-预设立场，会得到不真实的答案刁难性问题-不经意间的责备，会使被面试者充满戒心和不快,面谈中询问的不当问题,面谈中的倾听技巧,投入（态度会影响你的行为）-排除干扰、集中精力、热情真诚采取开放式姿势-身体
18、前倾、目光接触、适度的微笑不要带有个人的偏见-不要受被面试者的长相和其他因素所影响鼓励对方继续说下去-用“我明白”、“我理解”、“唔，对”、“哦”等字眼。适当回馈与引导-提取要点、阶段性总结在听的时候注意思考-大脑的思考速度400/分钟，说话是150/分钟,注意面谈中的非语言信息,单独的非语言信息在面谈的很多时候，是毫无意义的-有些可能是习惯或职业训练的结果被面试者在面试过程中的一些突然的非语言信息变化，可以为你提供值得思考的信息-突然变化必有其原因，一定要作进一步的了解和信息的收集面试者在面试时也要注意自己的非语言信息对被面试者的影响和暗示作用-不要让你的情绪影响面试的氛围和效果,甄选面谈时
19、常见的缺失与错误,第一印象、刻板印象对比效应、相似效应过度渲染工作以吸引应征者询问过多与工作无关的问题偏见，太早下判断轻易给予薪资/福利承诺自己谈的太多受对方容貌或非语言行为左右缺乏和谐的面谈气氛疏于准备，不了解工作内容受雇用压力下的面谈,结束面谈时应注意的事项,再次清查是否有遗漏的重要问题或资料。再次鼓励应征者发问或表达自已的意见。对于可能的适合人选，可对其适当的多加介绍公司，以加深其印象。告诉应征者下一步将做什么，以及通知其是否录取的方式与日期。衷心地向应该表达对其参加本次面谈的谢意。,面谈结束后的资料处理与评估,立即完成面谈纪录重新检视资料对应征者的能力、动机进行评估-能力是否胜任？-意
20、愿是否接受？-文化是否适任？-居住地、家庭或其他的因素是否有影响？注意第二、三人选的考量和准备录取通知,应征者是否在发展期中？还是达到最高峰？或正在走下坡？有没有私人方面的问题，会影响其工作？其离职的真正原因何在？应征者是否能控制其弱点？其长处与工作的要求是否有密切的关系？应征者在面谈中的表现优于或弱于用其他甄选法所得的结果？,任用决策的需着重考量要点,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备/用品的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？如何安排岗前培训？包括对企业及其产品和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候
21、、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？,人员招聘的后续工作,面谈是不断学习历程-“面谈前”提醒重点,仔细地审核资料订定面谈计划安排舒适的面谈环境培养轻松的气氛,面谈是不断学习历程-“面谈中”提醒重点,让应征者多说话 问话要有技巧 作个好听众 不批评应证者的谈话内容 注意非语言信息的变化 掌握面谈流程走向 作摘要笔记,面谈是不断学习历程-“面谈后”提醒重点,对职位情况应诚实告知 亲切热忱的结束面谈 面谈后立即做记录 从经验与实践中学习成长,总结/回顾,从茫茫人才中寻找到我们的人材,精确的职位分析和人力规划是招聘作业的基础行为性问题的设计与此使用可以大大提高招聘的效能良好的面谈技巧是招聘成功的保障,
