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1、第五章 组织（上）,第七讲,推荐一本书产业视角的企业战略:战略理论的反思与融合,产业视角的企业战略:战略理论的反思与融合 余光胜，上海财大出版社，网页文献综述的很好，有很多独到的地方。产业先见！,2023/9/4,2,2023/9/4,3,引言：,计划职能主要是确定今后的目标和实现目标的具体行动方案。接下来，管理者要做的就是按照计划的要求组织人力、财力等具体实施这一行动方案，这个工作主要就是组织工作（职能）。,2023/9/4,4,组织结构设计,本讲重点：组织工作（职能）的基本内容和程序；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；集权、分权与授权；组织结构的类型。,2023/9/4,5,一、组织工作
2、的含义二、组织工作的作用三、组织工作的基本程序,第一节 组织工作概述,2023/9/4,6,一、组织工作的含义 1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。组织工作=分工+协作 组织工作的目的实现组织的目标和计划；,2023/9/4,7,2、组织工作的基本内容,（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。（2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。（3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源。（4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整
3、组织结构和人员。（1）+（2）=组织(结构)设计（3）=人力资源管理（4）=组织变革,2023/9/4,8,二、组织工作的作用,组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组织职能。,2023/9/4,9,（一）将个体汇集成集体（二）提高个体和集体的能力（三）实现组织目标的重要保证,2023/9/4,10,体验式培训：,头脑风暴法:如何解决”三个和尚没水吃”的难题？,2023/9/4,11,分工协
4、作：一人一段路“机制创新”。引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜“管理创新”。从山下把水引进庙里“技术创新”。,三、组织工作的基本程序,2023/9/4,13,（一）明确组织目标 设计、建立并保持一种组织结构，使组织协调运行，从而确保组织目标的实现，这是组织工作的基本任务。因此：组织目标是进行组织工作的基本出发点。在开始组织工作之前，就必须明确计划工作阶段提出科学合理的总目标及子目标。没有目标，组织就失去了存在的意义。,2023/9/4,14,（二）确定业务内容 也就是分解组织目标，把一个总任务分解成多项分业务。比如：一个企业提出生产目标后，为了实现这一目标（总任
5、务），就必然细化出采购目标、技术研发目标、销售目标、人员配备目标、后勤保障目标等不同的业务目标。,2023/9/4,15,（三）建立组织结构 根据业务的性质、业务量的大小确定部门和岗位。把性质相同或相近的管理业务工作划归适当的部门和岗位负责，建立层次化、部门化的组织结构。以前例，该企业可以设置生产部、技术研发部、供销部（采购+销售）、人事后勤部（后勤+人事）等不同的部门。以上三项工作属于组织(结构)设计。,2023/9/4,16,（四）进行工作分析 即分析工作，是指收集、分析和记录与工作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的条件和任职资格。(得到的是职
6、务说明书)通过工作分析：规定各单位、各部门及其责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相应权力；建立各种管理规范和运行制度。工作分析在我国许多企业都叫做职务分析或岗位分析。,2023/9/4,17,（五）配备人员 依据工作分析提出的任职条件和资格，挑选、配备人员，并明确其职务、职权和职责。提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的人员？（四）（五）项工作属于人力资源管理。,2023/9/4,18,人力资源管理（HRM）5P原则,识人（Preception）了解员工的所思、所想、所需及特长能力。选人（Pick）选择适合企业发展需要的人。用人（Placement）合
7、适的时候把合适的人放到合适的位置上。育人（Professional）培训、教育员工，使之成为岗位上的专家。留人（Preservation）留人要留“心”。,2023/9/4,19,（六）进行有机组合 通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间信息沟通、协调控制的原则、方法和手段，把各组织单元上下左右有机地组合起来，建立一个能够即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。（七）不断反馈、修正 在组织运行过程中，根据出现的新问题、新情况，对原有组织结构适时进行修正，使其不断完善。（六）、（七）两项工作属于组织变革。,2023/9/4,20,重点内容回顾,组织工作是什么？组织工作主要做什么？组
8、织工作的基本程序？,2023/9/4,21,一、组织结构的含义二、组织（结构）设计的概念、任务三、组织（结构）设计的基本原则,第二节 组织结构设计,2023/9/4,22,一、组织结构的含义 1、组织结构的本质 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。本质上是组织成员间的分工协作关系。,第二节 组织结构设计,2023/9/4,23,2、组织结构的内容,（一）横向结构（职能结构和部门结构）职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的关系。部门结构指的是有多
9、少个部门以及各部门之间的关系。一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部（负责后勤业务）等业务和职能部门。,2023/9/4,24,（二）纵向结构（层次结构和职权结构）层次结构是指各管理层次的构成。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。,2023/9/4,25,二、组织结构设计的概念和任务,1、概念组织结构设计也就是设计组织结构，是指对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织结构上确保组织的有效实现
10、。由于组织结构包括横向和纵向两个方面，因此，组织结构设计的实质是对组织人员进行横向和纵向分工。,2023/9/4,26,2、任务,组织结构设计的任务：提供组织结构图和编制职务说明书。通过结构图就能知道组织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说明书，就能知道各部门、各岗位的职责及相互之间的关系。,2023/9/4,27,（1）组织结构图（横纵向分工关系）,2023/9/4,28,（2）职务说明书（协作关系）,内容主要包括：工作内容、职责与权力；与其他部门和职务的关系；承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼岗位职责这实际上只是职
11、务说明书的一部分。,2023/9/4,29,文秘岗位说明书职务：文员 部门：办公室直接领导：办公室主任岗位职责：1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。3 负责公司电话总机的接待和处理。4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。7 协助销售内勤做好来客接待工作。任职条件：年龄、性别：女，2025岁。德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。文化：
12、文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的英语功底。,2023/9/4,30,三、组织结构设计的基本原则,（一）目标可行原则 组织结构是实现组织目标的工具，因此组织结构的设计必须有助于目标的实现。（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职根据业务(事情）的需要设置相应的职位确保“事有人做”。因职用人根据职位的需要配备适当的人（数量和质量）确保“事得其人”。,2023/9/4,31,（三）分工合理原则 一是要根据业务的需要来分工，确保事事有人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有事做（避
13、免“人浮于事”）。二是要根据工作能力来分工，保证“有能力的人有机会去做他们能胜任的工作”工作与能力相适应，确保“人得其事”。三是分工不可过细，要精简高效。四是分工不分家，要通过制度来确保分工的同时还有协作。,2023/9/4,32,（四）统一指挥原则 规定每个下级的直接上级（只能是一个）。规定每个职务的职权范围。（五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败；责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍了事，没有积极性。,2023/9/4,33,（六）精简效能原则 对组织机构能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通过职能转变、机构消肿，以及人员精简来提高组织效率。（
14、七）有效管理幅度原则 管理幅度一名领导者直接领导的下属数量。,2023/9/4,34,影响管理幅度的因素：（1）管理层次从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。金字塔型组织管理幅度小、层次多；扁平式组织管理幅度大、层次少。,2023/9/4,35,（2）上下级双方的素质和能力 双方素质高、能力强管理幅度大；（3）工作内容和性质 工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小；工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大；,2023/9/4,36,（4）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。（5）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅
15、度越大。（6）工作环境 环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以越大。,2023/9/4,37,七大原则归结到一起就是一句话：确保“事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。”这就是组织工作。,2023/9/4,38,讨论（两例）：,一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过48人。但在罗马天主教庭，有750个主教和200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？宗教特色突出教皇至高无上的地位；宗教活动内容相似程度高；宗教成员信仰一致，有利于管理。,2023/9/4,39,二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文武
16、大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格招待省长秘书 这些现象说明什么？有什么克服办法？说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、“耳边风”；原因是：太监、秘书经常是授权的对象尽管职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的味道；主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。,2023/9/4,40,一、集权与分权二、（制度）分权与授权,第三节 集权、分权和授权,2023/9/4,41,第三节 集权、分权与授权,1、概念集权决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
17、；(体现的是上级的重要性)分权决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)授权管理者将一部分份内工作较给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。(体现的是对下级的重视和信任),2023/9/4,42,2、集权的优缺点优点：适度集权，有利于实现组织的统一指挥和控制。一般组织规模很小时，宜采用集权方式。过分集权的弊端：降低决策质量：信息经层层传递易失真。降低组织的适应能力：事事请示，易使基层部门失去自适应和调节能力，从而削弱整个组织的应变能力。降低组织成员的工作热情：磨灭积极性。,2023/9/4,43,3、分权的优缺点,适度分权，
18、可以：减轻高层管理者的决策负担，提高决策质量。提高组织对环境的应变能力；调动下属积极性。分权过度，也有弊端：分权单位之间易产生内耗，破坏组织的统一管理和控制，损害组织的整体利益。,2023/9/4,44,4、分权的标志,决策的频度较低层次决策的次数越多，分权程度越高。决策的幅度（范围）较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。决策的重要性较低层次决策的影响程度越大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。对决策的控制程度高层次对较低层次决策的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后报告”的次数）越少，分权程度越高。越能体现下属重要性的做法分权程度越高。,2023/9/4,45,5、影响
19、分权和集权的因素,组织的规模规模越大，层次越多，对分权要求越高。活动的分散性组织活动越分散，越需要分权。决策的重要性决策越重大、越具有战略性，越倾向于集权。被管理者素质下级素质越高，越适宜分权，反之亦反。对方针政策统一性的要求在保证政策的统一性方面，集权比分权有利。,2023/9/4,46,领导者个性领导者个性表现为自信、好强、独裁时，更多地表现出集权管理。如果领导者认为分权更有效，则更多地表现出分权管理。经营环境条件和业务活动性质环境变化快、业务活动灵活，对分权要求较多；经营环境稳定，业务活动较为程序化，则可以实施更多的集权。分权程度高好还是集权程度高好？有利于组织目标的有效实现就是好。,2
20、023/9/4,47,6、分权与授权,（1）相同点：权力的分散可以通过两种途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。因此，分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。,2023/9/4,48,（2）不同点：,分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。,2023/9/4,49,分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属
21、于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。分权是一项组织工作的原则纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。,2023/9/4,50,（3）联系：,授权是对分权的补充。工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。,2023/9/4,51,重点内容回顾,组织
22、结构的实质是什么？组织结构设计的本质和任务各是什么？职务说明书的主要内容？（补充思考：职务说明书有哪些作用？）什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？如何影响？什么是集权、分权与授权？,2023/9/4,52,一、直线制组织结构二、职能制组织结构三、直线职能制组织结构四、事业部制组织结构五、矩阵制组织结构,第四节 组织结构的基本类型,2023/9/4,53,一、直线制组织结构（简单结构）,2023/9/4,54,（一）特点：企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长或经理的直接指挥下完成。组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对所属下级拥有直接的一切权力，每个下属只能向一个直接上级报告
23、。,2023/9/4,55,（二）优缺点：优点:结构简单，权力集中，决策迅速，责任分明，命令统一。缺点:缺乏弹性，容易导致专制，不利于组织总体管理水平的提高；由于对管理工作没有进行专业化分工对主管的要求较高，管理工作比较粗放。,2023/9/4,56,（三）适用范围:适用于生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质单纯，没有必要实行专业化管理的小型组织或是现场作业管理。,2023/9/4,57,二、职能制组织结构,2023/9/4,58,（一）特点：,按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，即下级除了要服从直接上级的领导和指挥以外
24、，还要接受上级各职能部门的管理。,2023/9/4,59,（二）优缺点：优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。缺点：“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，违背了“统一指挥”原则。有时各职能部门的要求相互矛盾，造成下边人员无所适从。,2023/9/4,60,（三）适用范围：适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的组织。实际生活中没有纯粹的职能制组织结构。,2023/9/4,61,三、直线职能制组织结构,实线表示直接领导关系（
25、领导权力）虚线表示业务指导关系（职能权力）,2023/9/4,62,（一）特点：在组织中，设置纵向的直线指挥系统和横向的职能管理系统。又称“直线参谋制”在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门。只有经理、主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，各级职能机构（参谋机构）只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。,2023/9/4,63,（二）优缺点：优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。,2023/9/4
26、,64,（三）适用范围：直线职能制是目前大中型企业和各级组织采用较多的结构之一。尤其适合产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的企业。,2023/9/4,65,四、事业部制组织结构,事业部制组织形式是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。有时也称为“联邦分权制”，因为它是一种分权制的企业内部组织形式。,2023/9/4,66,汽车用电池事业部经理,2023/9/4,67,（一）特点:事业部制是实行分权化管理的一种形式。具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按照“统一（集中）决策，分散经营”的原则，使它们成
27、为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下放。,2023/9/4,68,（二）优缺点：,优点：1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性。3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。,2023/9/4,69,缺点：1、对事业部经理要求高2、各事业部职能重复，管理费用上升3、各事业部之间容易产生不良竞争，总公司协调任务加重
28、4、容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，或者分权不足，影响事业部的经营自主性。,2023/9/4,70,（三）适用范围,事业部制主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的现代大型（集团化）企业。,2023/9/4,71,五、矩阵制,矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目多必须的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来的人员，在行政上仍旧归原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。完成任务后，
29、便各自解散，回原来部门。所以又被称为“非长期固定性组织”。（如国家足球队）,2023/9/4,72,2023/9/4,73,（一）优缺点,优点:专业人员和专业设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力;各种专业人员通过共同完成一项工作培养了他们的合作精神和全局观念,且容易互相激发,取得创新性成果。,2023/9/4,74,缺点:工作位置不稳定,容易产生临时观念,也不易树立责任心;双重职权关系,难以分清责任。（比如，从地方足协1挑选的球员出了问题，到底是国家队选人不利还是地方队平时管理不严所致？）,2023/9/4,75,（二）适用范围:,矩阵制组织结构
30、形式适用于经营涉及面广、产品品种多，临时性的、复杂的重大工程项目组织。,-76-,第三节 新型的组织结构形式（教材103页）,事业部制结构混合结构矩阵结构网络组织簇群组织,-77-,一、事业部制结构,“事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励
31、灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。,-78-,事业部组织结构,-79-,事业部制组织特征概括,-80-,事业部制的优缺点,事业部制常常大型跨国公司相联系，他们都划分为一些较小的、自主经营的组织，以便于实现更佳的控制与协调。事业部制结构的优势表现在它能适应不稳定环境中的高速变化，并具有高度的产品前瞻性。应用事业部制的一个不足之处是组织失去了规模经济。许多大型跨国公司都拥有大量的事业部，但事业部制在横向协调方面也确有许多问题，甚至事业部之间也存在
32、着竞争关系。,-81-,二、混合结构,混合式结构的特征可以这样来表述：当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，通常将会组织成为若干种自主经营的单位。对每种产品和市场都重要的职能被分权成为自我经营的单位。然而，有些职能也被集权，集中控制在总部。总部的职能是相对稳定的，需要规模经济和深度专门化。通过整合职能式和区域式结构的特征，公司可以兼具两者优点，避免两者的一些缺陷。混合式结构一般应用于与事业部制结构相同的环境背景下。混合式结构趋向于在不确定的环境中应用，因为产品事业部是为了创新和外部有效性而设立的。技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足
33、产品部门重复的资源需求。公司的目标是顾客满意和创新，还有与职能部门相关的效率。,-82-,混合式组织结构,-83-,混合式组织特征概括,-84-,混合式组织结构的优缺点,混合式组织结构的一个主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率。因此，组织可以两全其美。这类结构也实现了产品事业部和组织目标的一致。产品的组合实现了事业部内部的有效协调，而集中的职能部门实现了跨事业部的协调。混合式结构的一个显著劣势是管理费用可能过大。随之决策变得越来越集中，产品事业部失去了对市场变化迅速作出反应的能力。与混合式结构相关的另一个缺点是公司和事业部人员之间的冲突。
34、一般地，总部的职能部门对事业部的活动没有职权。事业部经理与总部的管理者可能会相互抱怨，总部的经理们通常不能理解各个事业部全力以赴满足不同的市场这个的独特要求。混合式结构通常比职能式或单纯的事业部制结构更受偏好，这种结构克服了后两者的一些劣势，实现了它们的一些优势,-85-,三、矩阵结构,组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。比如，当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线都能够快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和
35、职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。矩阵式结构和运用专职整合员或产品经理很相似，区别在于在矩阵式结构中产品经理（横向）被赋予和职能经理（纵向）相同的正式的权力。,-86-,矩阵制组织结构,-87-,矩阵式结构的应用,有研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常
36、占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。,-88-,四、网络组织,20世纪90年代，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司。网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开
37、，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。其特点是将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构形式的优点是减轻行政成本，应变能力极强；但缺点是公司总部对各承包企业的控制有限。,-89-,网络型组织结构,-90-,网络型组织的意义,第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动。第二个方面是网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。通过打破企业间的界限，使
38、得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个组织界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。第三个方面可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而勿需投入大量的启动成本。公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动上来，其他职能则可以实施资源外取。第四个方面是增强企业组织的适应性。在知识经济的市场环境下，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络型组织，有助于企业为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。,-91-,五、簇群组织,簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个
39、簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。簇群组织的基本单位是自我管理型团队。自我管理型团队，也称自我指导团队的员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。,-92-,簇群组织结构,-93-,自我管理型团队一般具有以下四个要素：,1、自我管理型团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。2、自我管理型团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队
40、成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。3、企业组织废除了中层管理人员，采用集体领导、集体负责制。每个员工需要同时承担多项任务；自我管理型团队内集思广益，沟通和决策素质得以提高。4、自我管理型团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。团队必须拥有自主权以处理一些完成任务所必需的活动。然而，这种组织结构形式对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。,2023/9/4,94,教材内容小结,组织工作就是根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，明确部门和岗位的职责、职权以及相
41、互间的关系。组织工作的基本程序是：制定组织目标；确定业务内容；建立组织结构；进行工作分析；配备人员；进行有机组合；不断反馈、修正。组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组织结构设计实质上是对组织人员进行分工。组织结构设计应遵循目标可行、因事设职与因职用人相结合、分工合理、统一指挥、权责对等（相符）原则、有效管理幅度等基本原则。,2023/9/4,95,管理幅度：一名领导者直接领导的下属数量。影响管理幅度的因素有：管理层次（反比）；上下级双方的素质和能力（同方向）；（3）工作内容和性质（反方向）；（4）计划的完善程度（同方向）；（5）工作条件（同方向）；（6）工作环境（同方向）。组织中分权程度的标志表现为：决策的频度、决策的幅度（范围）、决策的重要性、对决策的控制程度。,
