《管理学第六章领导.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学第六章领导.ppt（96页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第六章 领 导,第一节 领导的性质第二节 领导理论第三节 领导艺术第四节 人力资源管理,第一节 领导的性质,领导及其作用领导者的影响力 企业家与企业家精神有关领导的最新观点,领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程；领导是一种说服他人热心于一定目标的能力；领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术；领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程；领导是指挥部下的过程；领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特定环境的相互作用的动态过程；领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。
2、,一、领导及其作用,一、领导及其作用,领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导的作用：指挥、协调、激励领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。,领导者与管理者的区别,由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。,二、领导者的影响力,影响力：就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力：就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力。,领导者的影响力分类,1、权力影响力（强制
3、性影响力）权力影响力：是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、法定,领导者的影响力分类,2、自然影响力（非权力影响力）自然影响力：是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。自然影响力形成的基础主要是：品格、才能、知识、感情,提高领导者的影响力的途径,合理、合法地运用组织赋予的权力注重修养，以身作则努力学习，提高能力密切联系群众,三、企业家与企业家精神,企业家的界定 企业家精神,（一）企业家界定,从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动企业超常发展的经理人员，
4、才称得上是企业家。从英语的角度看：enterpriser，有工作、有事业、有企业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施管理但非创业者也不是企业家。结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任的管理者。,企业家与管理者的区别,企业家是由对机会的感觉驱动的企业家的思路顺序是：有什么机会把握机会的方式需要什么资源如何获取所需资源普通管理者则是根据已有资源决定利用什么机会,李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理、
5、“和记黄埔有限公司”董事局主席。在2008年福布斯全球富豪排名榜中，李嘉诚以162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。塑胶花：起飞 地产业：做大实业：做强 资本运作：扩张,案例 李嘉诚与长和系,最具影响力的商界领袖的致富宝典,比尔盖茨：创新、创新、再创新 沃伦巴菲特：理性、理性、再理性 萨姆沃尔顿：低价、低价、再低价 鲁帕特默多克：扩张、扩张、再扩张 李嘉诚：果断、果断、再果断,（二）企业家精神,王石（万科董事长）：企业家精神偏执盈利。樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神冒险理智。张醒生（亚
6、信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现企业价值的最大化。艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社会价值和追求个人价值两种精神结合起来。调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。,创业精神（创新精神）,创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。创新有技
7、术创新、制度创新和思想理论创新。企业家的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。,四、有关领导的最新观点,（一）事务型领导与变革型领导事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激励下属为实现既定的目标工作。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。,变革型领导者,如通用电气公司的前任总裁杰克韦尔奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题，从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和
8、鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。,（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导,具备领袖魅力的领导者的特点主要有：（1）都有一个愿景目标；（2）能够清晰生动地描述这个目标；（3）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；（4）对环境限制及下属需要十分敏感；（5）他们的行为表现常常超乎常规。,领袖魅力的领导者,具备领袖魅力的领导者与绩效和满意度之间有着显著的相关性。杰康格等人认为领袖魅力表现在：自信、远见、清楚表述、信念坚定、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性,领袖魅力的领导者,领袖魅力的领导者更多在以下环境中生存：政治、宗教活动中、战争时期、在企业处于创业阶段或生死存亡之时。如富兰克林D罗斯福运用
9、他的领袖魅力在经济大萧条时期为国家指出了光明的前景；斯蒂夫乔伯斯在20世纪70年代末80年代初提出了个人电脑必将极大改变人们日常生活的宏伟蓝图，从而赢得了苹果公司技术人员坚定的忠诚和承诺。,愿景规划的领导者,愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实现。理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。,愿景规划的领导者,愿景规划的领导者要具备三种品质：1、向他人解释愿景的能力。2、不但
10、通过言语更通过行动表达愿景的能力。3、在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力。例如，迈克尔戴尔（戴尔电脑公司）设计的企业 愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售 并送到顾客手中。杰夫贝佐斯为亚马逊网络公司营造 的愿景规划是，成为互联网上最大的零售商。,第二节 领导理论,特质理论行为理论权变理论,一、特质理论,20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。,（一）SAKi
11、rkpatrick的六特质论,（二）西拉季的六特质论,（三）鲍莫尔的十条件论,勇于负责勇于创新敢冒风险尊重他人意见品德超人,合作精神决策才能组织能力恰当授权善于应变,二、行为理论,从20世纪40年代末至60年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上。领导行为理论是着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风来影响被领导者及分析判断领导是否有效的理论。,（一）艾奥瓦大学的三型论,领导方式大体上有三种类型：独裁型领导、民主型领导和放任型领导。独裁型领导：领导者高度集权，个人决定一切，并要求下属绝对服从，无条件执行。民主型领导：领导者与下属共同协商，在集思广益的基础上决策，追求上下融洽，合
12、作一致。放任型领导：领导者充分放权，甚至撒手不管，让下属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。,（二）坦南鲍姆的连续理论,（三）俄亥俄州立大学的四分论,美国俄亥俄州立大学的研究者从1000多个行为维度着手，确定了领导者行为当中的两个重要维度：定规维度：指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括组织机构的设置、界定任务关系、明确目标等。关怀维度：指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。,（三）俄亥俄州立大学的四分论,（三）俄亥俄州立大学的四分论,研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他
13、类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。研究还发现，在生产部门，工作绩效与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。,（四）管理方格理论,这种理论是美国管理学家罗伯特布莱克和穆顿于1964年提出。他们提出了划分领导行为的两个标准：关心生产和关心人。关心生产：表明管理者对各种事物所持的态度，如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。关心人：表明管理者对下属的关怀，如保持员工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境；有满意感的人际关系等。,管理方格理论,（五
14、）PM行为理论,PM理论是从任务导向（Performance Directed）为主和关系导向（Maintenance Directed）为主两个角度来划分的的领导方式。P的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。M的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。,PM行为理论,PM行为理论四种领导类型的管理效率,三、权变理论,权变理论又称情景或环境论。权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导方式（S）是领导者特征（L）
15、、追随者的特征（F）和环境（E）的函数，即：Sf(L，F，E),（一）菲特勒模型,“最难共事者问卷”通过问卷调查确认领导风格 两种领导风格关系取向型、任务取向型影响领导形态有效性的三个环境因素（8种情景类型）上下级关系、职位权力、任务结构上下级关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。职位权力：领导者运用权力活动（如处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为明确或不明确。,菲特勒模型-8种情景类型,结论：,群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此，不同领导风格适应不同情况。领导风格不可改变。因此，提高领导绩效只有两种
16、途径：要么改变情境，要么替换领导者。,二、生命周期理论（情境领导理论）,这个理论由美国学者卡曼首先提出，保罗赫塞和肯布兰查德又进一步发展。该理论认为，成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程是根据下属的成熟度水平而定的。成熟度：指有成就感的动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人际关系方面的经验和受过相当的教育。年龄是影响成熟度的一个因素，但没有直接的关系。,二、生命周期理论,该理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每一维度有高和低两个水平，组成四种领导风格。指示（高任务低关系）。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。推销（高任务高关系）。领导
17、者同时提供指示性行为与支持性行为。参与（低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。授权（低任务低关系）。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。,情境理论-领导风格,下属成熟度的四个阶段,R1：这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作，又不能被信任。R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4：这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。,情境理论-情景因素,情境理论-选择领导方式,高任务低关系,高任务高关系,低任务低关系,低任务高关系
18、,任务行为,低,高,高,关系行为,下属成熟度,R1,R2,R3,R4,指示,推销,参与,授权,高,低,中,情境理论-选择领导方式,案例分析：艾文的困惑,医院特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有475个床位和1850名员工。它不仅是高质量的医院，还是医学研究和实习人员的好地方。艾文是医院分管行政的副院长，他主要负责医院的行政管理。特拉医疗中心由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门是（1）医疗服务；（2）护理服务；（3）会计服务；（4）饮食服务；（5）医药服务。,艾文的困惑,作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门
19、的人员组成做了如下分析：医疗服务由医生和实验室技术人员组成，包括负责神经科的医生、负责儿科的医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性、一半女性。护理服务主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约共975人。,艾文的困惑,在大多数情况下，艾文只与这两个部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门负责人的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为医院有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。艾文认为，他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特
20、别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理部门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务人事的42名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。,艾文的困惑,但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问题。上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重的缺陷，他同时还想到了读过的关于领导艺术的情境方法。,思考题：,1、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题？2、作为特拉医疗
21、中心的主管，有必要考虑领导情境理论吗？为什么？3、从情境因素的三个方面任务结构、职位权力、上下级之间的关系来看，在哪些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系？,第三节 领导艺术,团队领导赢得信任学会授权训导冲突管理,（一）团队领导领头羊和牧羊犬,团队领导的责任辅导、推动、处理问题、评估绩效、培训、沟通团队领导的重点外部事务管理；团队进程推动团队领导的角色对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练,（二）赢得信任,信任是对人格与能力的认可和赞赏。人格正直忠诚、豁达宽容、自尊自律、积极进取、尊重他人能力与人交往的能力、解决问题的能力建议公正、开放（透明化）、始终如一（可预测、可靠）、展现胜任力、
22、兑现承诺、分享情感、保护隐私。,（三）学会授权,授权并不是放弃权力，需要进行充分的控制。影响授权的权变因素组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。授权技能分工明确、具体指明下属的权限范围、允许下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。,（四）训导,训导包括：批评教育、处罚“热炉”规则公开，并充分的警告原因与结果强相关结果具有一致性 对事不对人,（四）训导,训导的原则与技巧 规则：建立并公示规则，事先警示客观：及时、明确、具体共识：允许员工陈述自己的看法，对今后如何防犯错误达成共识权变：考虑环境因素，把握训导的力度权威：保持一致性公平：对事不对人,（五）冲突管
23、理,冲突冲突指的是由于存在某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突观 传统观点：冲突是不利的。人际关系观点：冲突是不可避免的，因此应该正视冲突。相互作用观点：消极冲突具有破坏性，积极冲突具有建设性；要适时激发冲突。,（五）冲突管理,冲突的类型 按冲突的内容分为任务冲突：与工作的内容和目标有关 关系冲突：着重于人际关系 过程冲突：指向工作如何完成 按冲突的性质分为积极冲突：具有建设性 消极冲突：具有破坏性,（五）冲突管理,冲突处理技巧审慎地选择你想处理的冲突 评估冲突源和冲突当事人 选择恰当的解决方式 回避、迁就、妥协、合作、平衡、强制,（五）冲突管理,激发冲突时机 是否被“点头称是的人们
24、”所包围下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗是否在不借代价维持组织的祥和局面是否过于注重不伤害他人的感情是否过分注重决策意见的一致性员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制是否缺乏新思想 员工的离职率是否异常低,（五）冲突管理,激发冲突方式改变组织文化运用沟通引进外人变革组织结构任命一名吹毛求疵者,第四节 人力资源管理,人力资源管理概述 员工招聘 定向与培训绩效考评 薪酬管理职业发展,一、人力资源管理概述,人力资源：即劳动力资源，是一定时空范围内具有劳动能力（劳动力）的总人数。从管理角度看，人力资源指能够推动组织发展的劳动人员的总和。,（一）人力资源管理的内容,获取人力资源规划、招聘整合形成团队和集体
25、；内部调整、退休、解雇开发培训、职业发展激励人力资源的政策与管理制度，如绩效评估、薪酬管理、奖惩制度、晋升制度,（二）人力资源管理的原则,科学管理心理、行为规律重视人际关系人性尊严、人体差异、相互作用教育与培训公正与公平,（三）人力资源规划,人力资源规划：是指为确保在适当的时候，为适当的岗位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务而做的前瞻性工作。评价现状预测未来制定方案,二、员工招聘,（一）员工招聘的原则 公开原则 考核原则 择优原则 务实原则,（二）员工招聘的程序,准备阶段宣传阶段甄选（测试）阶段录用阶段,职务潜在候选人的主要来源,（三）甄选（测试）,1.效度和信度,效
26、度甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。信度一种手段能对同一事物作出持续一致的测量,2.甄选手段（方法）,申请表:经历方面的、硬性的、可证实的资料 面试:仪表、言辞、口才、知识、能力和志趣笔试:智商、悟性、知识、能力和兴趣等 模拟测试:实际工作行为和能力 心理测验:人格、智力、性格和兴趣等履历调查:申请资料核实和参考查询 体格检查,这些问题应该怎样回答,1.你为什么离开以前的工作？2.你为什么这么久没有工作？3.你为什么频繁跳槽？4.你为什么没有挣更多的钱或是晋升？5.你认为我们应该付给你多少薪水才更合理？,三、定向与培训,定向是通过介绍，使新员工熟悉并适应工作岗位、工作单位和整个组织
27、工作环境的过程。定向的主要目的是，减少新员工常会感觉到的最初的焦虑，促进新员工尽快完成由外来者变成内部人的角色转换。职工培训是根据组织发展和实际工作需要，以提高职工素质和工作能力为目的而对其实施的有针对性的培养和训练。,（一）定 向,新员工的期望获得应有的尊重了解职务和环境获得发展与成功的机会定向的内容使新员工感受到尊重介绍组织与工作的基本情况介绍发展前途与成功机会,（二）培训-形式,按脱产程度可划分为全脱产培训半脱产培训不脱产培训按教学组织方式可分为企业自办联合培训委托代培,（二）培训-方法,课堂讲授法视频培训法模拟培训法案例研究法角色扮演法职务轮换,案例 松下的培训之道,松下幸之助：“事业
28、的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，“又是造就人才的公司”。注重人格的培养注重员工的精神教育培养员工的专业知识和正确的价值判断重视培养员工的竞争意识和不断学习的意识训练员工的细心,案例 几个名企的员工培训,惠普：向日葵计划 IBM：“心力交瘁”课程、阿姆斯特朗案例练习松下：“教育训练中心”LG：“让有能力的人先培训”麦当劳：快速晋升制度爱立信：爱立信中国学院海尔：个性化的培训计划,四、绩效考评,绩效考评：是指组织以既定标准为依据，对职工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考评的目的：在于检验人力资源
29、管理活动的成效，并为客观公正的人事决策提供依据。,（一）绩效考评的内容,因考评对象、目的和范围复杂多样，故，绩效考评内容也各有侧重。其基本内容是工作行为和结果。德：职工的政治思想素质、道德素质和心理素质。能：职工的能力素质，即在工作中运用所学知识解决实际问题的能力。勤：职工的工作态度。包括积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。绩：职工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。,（二）绩效考评的基本方法,排列法:又称排队法，即以绩效的相对优劣程度确定相应的等级或名次。强制分布法:也称强制分配法，是在考评前，人为地使整个考评结果呈正态分布。即先确定好各等级人数在总人数中所占的比例
30、。书面鉴定法:即通常所说的写“评语”。校核清单法:用陈述句的形式列举与工作绩效相关的多种典型工作表现与行为，并逐条与被考评者的实际工作状况相比较，两者一致时钩出。关键事件法:记录影响工作绩效的关键行为，以此作为判断一个人工作绩效优劣的依据。,五、薪酬管理,薪酬主要由工资、奖金和职工福利三部分构成。工资是薪酬的基本形式，工资性奖金则是工资的一种必要的辅助形式，是超额劳动的报酬。建立薪酬制度的要求 公平性、激励性、竞争性、经济性,薪酬决策-内容,薪酬决策的内容企业薪酬的水平企业内部分配政策企业薪酬总额薪酬支付及提升的方式每一特定职务或职位的工资水平,薪酬决策-影响因素,影响薪酬决策的因素企业外部因
31、素：劳动力市场供求关系与竞争状况、本地生活费用、政府的法令和法规。企业内部因素：企业的生产结构特点、企业经营状况与盈利能力、企业管理哲学和企业文化。,六、职业发展,“职业”一词有多种含义。通常意指生涯(“他的职业生涯进展顺利”)、专业(“她的职业是医生”)或终身工作的历程(“他的职业历程包括在6个不同组织中承担过15种职务”)。这里将职业定义为：“一个人在其一生中所承担职务的相继历程”。包括两层含义：所有人都有或者都将有自己的职业；职业转换。,职业阶段模型,成 功 的 要 领,观点,中国工程院院士、清华大学化工科学与技术研究院院长金涌：社交能力、在梯队中的工作效率、信息收集能力、自学能力、信息分析能力是大学生最重要五项能力。其中，社交能力位列首位。金涌：“大学生社交能力是一种综合素质，与其他能力有着千丝万缕的联系。”,2007年哈佛大学的三年教改讨论会报告中指出，培养学生的标准是对世界、社会和自身的认识和鉴别力；对文明、信仰、价值取向有广阔的视野；对道德伦理选择的判断能力；对自然、社科、工程、艺术的兴趣；某一领域有较高专业水平；解决现实生活问题的能力。,2006年麻省理工学院在对教育使命和核心课程综合审议报告中指出，要实施更灵活，更宽广的跨学科教育，大力发展人文、艺术、社科与自然科学、工程技术的交叉。,
