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1、乡镇医院规范化管理,刘志勤 主任医师 执业律师K13586071955,乡镇医院领导的综合要求,卫生体制改革中遇到的几个问题,基本医疗的概念,1,政府职能的划分,2,医疗机构职能的划分,3,医疗服务链的运行机制,4,医疗服务的特殊性,销售痛苦过程,1,高指导性服务,2,信息不对称服务,3,高技术服务,4,管理的概念,资源,效率,目的,管理,管理的双重属性,科学,管理,艺术,7,组织,计划,组织目的,领导,控制,管理的职能,8,外部竞争,内部竞争,内部竞争与外部竞争,打下地下室,整体提升,第一品牌,第一品牌,管理支持,资源支持,10,医院品牌评价,服务半径,病种积聚,11,学术,技术,理念,设备
2、,医院（卫生院）专科建设类型,综合学科定位,治学态度的完善,1,2,3,实事求是,辨证思维,科学态度,进修学习,竞争创新,实际应用,掌握消化,了解策划,服务业的质量体现,核心技术,一般服务水平,环境设施,综合质量感受,15,质量的实现,管理,职工素质,经营,质量,品牌,16,以患者为中心的管理,医患沟通,差异服务,服务结构,售后服务,患者,服务环境,17,不满意患者,满意患者与不满意患者,满意患者,18,忠实选择,无偿宣传,忠实患者,中国医疗市场前瞻,P-1,中国医疗事业特色,*对於病患医疗费用相对庞大，一次机会*医疗保险的普及率低,仅8%，部分费用自筹*后线医院制百姓看感冒也要去大医院，社区
3、医疗缺乏*财务结构特殊，医师费用过低*专科医师不足，医护比例失调(最合理是1:4)*医院管理专业未获重视,P-2,中国大陆医疗体制的改革,*营利与非营利区分*病人选医师制度*医、药分别结算*大宗药品器械招标采购*医疗保险并入社保部(保险与医疗机构矛盾)*住院一日清单制*医院门诊药房改造成独立药店制*医保新农合制度建立*快速推进全民医保体系,P-3,*实践以病患为中心的目标*减少医疗保险对于医院的冲击*提升医疗技术与专科医师的社会价值*调整医疗（机构）的财务结构*部分医疗单位私有化的过程*医疗与医务管理系统的协作,现今医疗体系发展方向,P-4,一、实践以病患为中心的目标,P-5,现今医疗体系的发
4、展方向,*医疗软件、硬件流程再造*基本医疗与服务医疗的定义*医事服务的标准*Clinical Pathway 临床路径*医疗行为的风险性及不确定的*同行业的比较标准,P-6,二、减少医疗保险对于医院的冲击,P-7,中国大陆医疗保险概况 低水平、低覆盖,*至2001年12月 全国98%的地市建立基本医疗保险制度 参保人数仅8,691万人*至2003年6月 全国参保人数10,094万人 只占全国人口比例约8%*医疗保险改革目标 所有统筹地区都实施启动医疗保险 覆盖人数达50%以上,P-8,*1、论服务量计酬(Fee-for-service)依实际提供医疗服务之种类及数量支付医院做的越多、费用越高赚
5、的越多*2、论病例计酬(Per case或case payment)依病例分类订定支付标准,如DRGs.医院做的越多、费用越低赚的越多*3、论日计酬(Per diem)医院已每日固定金额收费的方式来支应膳宿费用-ICU,医疗保险给付方式的发展方向 五种保险方式,P-9,医疗保险给付方式的发展方向 五种保险方式,*4、论人计酬制（Capitation）依据被保险人之人数及其医疗需要,事先决定当年支付费用，而不考虑实际的医疗利用情形变以病人为中心为以健康为中心，医院病人越少赚的越多。*5、总额预算制(Global budget)健康保险机构预先针对某类医疗服务以协商方式订定年度预算,以涵盖该部门一
6、年度内所提供医疗服务之费用。,P-10,论量计酬 论病计酬 业务极大化 成本极小化,P-11,论量计酬 论人计酬 促使医疗机构 健康机构,P-12,三、提升医疗技术与专科医师 的社会价值,P-13,*医师、护士比例1：4最理想*医师的准入执业医师法是底线*医院是以医师为中心的医疗机构 专科专病种的推广医师费制度,服务量化及专科医师制度,P-15,封闭式的医疗体系（Close-staff System）,支付费用,医疗机构,医师,支付费用,医疗机构,医师,开放式的医疗体系（Open-staff System）,P-17,指定医师费制度（Physician Fee PPF）*杜绝医师收受红包、回扣
7、*激励医师士气与尊严*提高医师专业互补的团队精神*增进医师与病患的和谐*防止兼职、私自开业*控制紧缩医疗费用,P-18,医师是整个病患照护医疗团队的领导者与医疗行为的发动者，医师费制度是影响医师行为因素中，最重要的一项。发挥得宜，则嘉惠病患，造福社会。,P-19,四、调整医疗（机构）的财务结构,P-20,医疗,财 务 结 构,附属服务,药品,仪器,试剂,P-23,医疗机构成本的特性1、间接分担成本多2、独立性高、成本分摊划分困难3、人事成本高4、固定成本高5、不易执行ABC成本分担制,P-24,五、部分医疗单位私有化的过程,P-27,医院分类管理,公 办,民 办,各级政府医院国有企业医院,基金
8、会医院社会团体医院社区居民医院个人捐赠,私立医院股份制医院,非营利性,营利性,P-28,医院寻求资金的途径,*政 府 预 算*银 行 贷 款*内 外 投 资*风 险 基 金*慈 善 捐赠*专 案 辅 助,P-30,*体现所有权，管理权分离制*国有资产不移转*独立财务结算制*投资设备租赁制*经营管理专业化*专科特色互补,国有民营（公办民营）,P-31,*规模扩大，资源共享*专科经营互补*医疗网络规模整合*人力资源平行调度*法人地位结构不变,联 合 经 营,P-32,*资产重组，外资介入*高科技重设备引进*高标准硬件的提升*资本操作，财务增值*股份制体系，责权明确,合 资 合 作,P-33,六、医
9、疗与管理系统的协作,P-34,董事会,管理中心(focusing on non-medical part),医疗委员会(focusing on medial part),Medical Part,医疗路径,医疗质量,医师满意度管理,Non-Medical Part,采购和维护,经费提供,药品,器械,研究,Dominator,设计和执行,医疗行为主体,使用和处理,研究,Supporter,医疗培训,制定和监控,成本控制,病患满意度,医师开业术,Dominator,Supporter,执行,协调,符合中国特色的医疗经营模式及其基本原则,基本原则:-医疗和非医疗分开-医师重点在专业技 术的深耕-管理
10、者重点在管理,尤其是医师满意度管理和成本控制,P-35,医院管理,1、组织结构战略管理模块（决策委员会机制）操作管理模块（管理中心）业务流程重组(医院动线设计),2、人力资源薪酬管理体系（医师PF制度）绩效考核体系医师职业发展体系,3、财务及成本成本分析（ABC法）（Activity Based Costing）医院融资管理(设备租赁,医疗硬体建设资金),4、运营管理科室发展评估规划重点服务流程 供应链管理（药品,耗材）总务管理医疗品质管理 持续品质改善,5、市场营销医疗服务定位公共关系管理病患关系管理（Customer Relationship Management）医疗纠纷管理,6、R&D
11、 专科特色 医疗研究重点 医疗论文,7、HIS医疗决策支持系统（DSS）常规作业（电子病例）Clinical Information System(影像诊断)医疗信息门户（上网医疗信息)医疗成本控管,8、整合医院水平整合医院垂直整合,P-37,事在人为-管理制度设计的基础,具有切身感的人,具有压迫感的人,真正热爱工作的人,P-39,*标准化,*效率化,*制度化,P-40,医疗机构管理制度,责任中心,目标管理,绩效管理,P-43,高技术、资本集中、突出管理的长期合理回报的服务型行业。,医疗行业的特质,P-44,成功的医疗机构,硬件设施,医院管理,医疗技术,P-45,硬件设施的解决方案资金,*建筑
12、空间*重装设备CT.MRI*室内装修*特用设备*医疗装备系统*电脑系统,P-46,医 疗 技 术 不是用高薪和资金可以解决的,P-47,*医院全面资讯化成功的先导*辅佐院长决策的最佳工具*为病患安排最佳就医的大环境*医院获取合理利益的操作者*追求医院合理化分配的制定者,医 院 管 理,P-48,医院管理新模式,1、医疗系统与医院管理系统相对独立2、医院管理由管理专业人员负责3、执行绩效式的经营管理利润中心制4、全面电脑化，制度化5、实行极大化与极小化概念及异常考核的 优势管理概念,P-51,*专科专病种的经营-经营助理制-专病种的品质提升-绩效考核-损益评估*务实型的成本核算-标准化/标准成本
13、制-成本/费用的摊提-医师、护士比例-库存及后勤支援,P-52,以病患为中心的医院管理,P-60,*医院宏观定位*专科经营*人事-分配改革*财务分析*成本核算*资讯化导入,当前医院院长改革思考方向,P-61-1,当前医院院长改革思考方向,*流程再造*医院管理*资本重组*硬件(建筑)改造升级*后勤管理*医疗市场行销,P-61-2,医院投资者 医院管理者 医疗技术团队,P-62,Who play the role？医院管理者,P-63,1、医院宏观定位,专科 综合 急重 慢轻 疾病 健康 大型 小型 贵族 平民 医保 自费,P-64,2、专科经营绩效制度,以科室为单位进行 使医院科室级主管明确责、
14、权、利 减低科室运营成本，增加效益 发挥各人员主观能动性 院长级管理层掌握各科室最新经营动态 成为医院决策制定及执行的重要依据,经营分析人事管理设备管理专案作业,绩效管理物料管理医务管理其他,P-65,专科经理制度实行方式,*人员培训 专职 专业*流程再造 以病患为中心 标准化、效率化*资讯导入 HITS*贯彻执行*管理中心的建构,P-66,3、人事 分配制度,*开放型与封闭型医疗体系*临床，科研，教学*RBRVS 资源耗用相对值表（The Resource Based Relative Value System）,P-67,医师费产生流程,加 No pooling 诊疗收入,一、分配前诊疗收
15、入,年資积分,收入积分,科內积分,分配后诊疗收入,实得医师费,二、其他诊疗收入,超限后诊疗收入,加 No pooling No ceiling 诊疗收入,P-68,按照新治理结构进行人力资源改革-事业单位的人事管理,计划经济下的人事管理体制 员工的积极性及才能受“大锅饭”和论资排辈的扼制 人员只进不出,人员聘用制 公开招聘，任命制改为聘用制；打破终生制 引入竞争机制 逐步取消行政级别 合同管理 考核、回避、人事争议仲裁等,P-69,4、医院财务管理,机构利润极大化*落实责任中心*加强成本控制 经营效益最佳化*专科经营*绩效管理 资源分配合理化*投资效益分析*因应市场变革,P-70,5、医院成本
16、核算,*间接分摊的成本多*各单位不独立，成本分摊方法困难*用人成本高*固定成本高*作业种类多及复杂难度高,P-71,成本分摊之目的,*拟定医疗资源分配及投资效益分析 的经济决策*提供衡量资产及收益之资讯*评估绩效及激励功能*合理成本之衡量或成本之求偿,P-72,标准成本,实际成本,差异比较,绩效损失 明细表,绩效达成 明细表,固定费用 比较表,单位成本 比较表,跟踪 改善,修改目标,成本差异 反应单,呈核,专案改善执行报告表,专案改善 提报单,成本差异 报告单,P-73,-专科经营管理案例,合理化流程改善 案例1：对门诊挂号窗口及收费窗口的资源整合 提高现有资源使用效率，减少病患等候时间，提高
17、病患满意度。案例2：对门诊、住院病患CT检查时间的合理调整 住院病患 08:00-09:00，12:00-14:00 门诊病患 09:00-12:00，14:00-17:00 提高设备使用率，增加效益 减少病患等候时间，提升服务品质,6、合理化流程再造,P-77,医师人力资源管理 对高、中、初级职称医师资源的合理配置 改变原有的倒三角型人员结构，增加住院医师配置，避免人力资源浪费，充分发挥中、高级职称医师的 医疗技术、科研、培训等专业才能。肠胃内科住院医师增加、床位未能增加，如何提升医师平均产值？设置内视镜治疗专职医师；以电脑医嘱排程医师，提高内视镜缩短等候时间,6、合理化流程再造,-专科经营
18、管理案例,P-78,7、医院硬体流程设计管理,项目 内部流程规划 硬体建筑设计 人员使用训练 未来发展需求 现行管理规划,目的 医院整体职工效率化 医院设备物资效益化 医院作业流程标准化,P-84,創造人性化的環境-以病患為中心架構 以顧客優先和醫院最大利益為基礎,P-85,医院硬体流程设计管理重要性,医院整体职工效率化医院设备物资效益化医院作业流程标准化,医院整体功能人性效益化,P-86,8、医疗市场行销-病患就医的决策过程,确认需要 收集情报 1、个人来源：家人、朋友、邻居、熟人 2、公共来源：大众传播媒体、学术机构 3、商业来源：广告、推销员 4、经验来源：实际用过某产品 评估方案 1、医疗品质（好或坏）2、收费标准（是否合理）3、服务的属性（安全否、新切否）4、就医意愿（对某项服务是否有消费的意愿）,P-88,携手共进迈向成功的医疗机构,
