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1、生产车间现场管理,心理状况-首位策略计划-第二技术-第三,制造型企业的车间生产管理,一、现场管理篇二、现场质量控制篇三、车间的组织职能篇四、一线员工管理篇五、生产计划篇六、生产成本篇,一、现场管理篇,质优价廉、适销对路、按期交货的产品是生产现场中制造出来的,要靠现场管理来保证.从这种意义来讲,现场管理水平的高低,是决定企业优势和实力的基础.,1.现场管理的含义,现场管理的对象和范围,目标 现 场 管 理 目的,企业经营目标,一线干部,科学管理制度、标准和方法,计划、组织、协调、控制和激励,人、机、料、法、环、能、信,优质、高效、低耗、均衡、安全,现场管理优化的标志,a.均衡生产,调度有序;b.
2、产品质量,控制有力;C.定员定额,先进合理;d.物流有序,原铺材料,供应及时;e.安全第一,消除隐患;f.纪律严明,考核严格;g.设备完好,运转正常;h.堆放整齐,文明生产;i.信息畅通,原始记录,齐准快明;j.士气高涨,协调一致;,2.现场区域规划要求,现场区域规划中重点处理的关系a.人与物的结合状态 A状态人与物能马上结合并发挥效能的状态;B状态人需要花时间和气力寻找才能和物结合;C状态人与物已失去联系;b.物与场所的关系;c.信息媒介同定置的关系;,3.车间物料、物品应如何定点、定位及标识,按标准设计现场定置图生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌易燃、易爆物品、消
3、防设施、有污染的物品,要符合特别定置的规定,车间、班组卫生区的定位,并设置责任区,车间、班组卫生区的定置,并设置责任区信息牌临时停滞物(包括积压的半成品,待安装设备、建筑物材料等)都要有明确定置区垃圾、废品回收点的定置,要有分类标志按定置图的要求,清除与区域无关的物品,4.车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全(6S)工作,6S基本概念 整理(Seiri)整顿(Seiton)清扫(Seiso)清洁(Seiketsu)素养(Shitsuke)安全(Security）,整理（SEIRI）：1）所有的工作场所进行全面检查，包括看得到和看不到的；2）制定“需要”和“不需要”的判别标准；3）评估需要物
4、品的使用频度，决定日常用量；4）清除不需要物品；5）制定废弃物处理方法；6）每日自我检查；整顿（SEITON）：1）要落实前一步骤整理工作；2）布置流程，确定置放场所；3）规定放置方法；4）划线定位；5）标示场所物品；清扫（SEISO）：1）建立清扫责任区、责任人；2）执行例行扫除，清理脏污；3）调查污染源，予以杜绝；4）建立清扫的基准，作为规范；,清洁（SEIKETSU）：1）落实前3S工作；2）制定目视管理、管理的基准；3）制定“6S”检查的标准、方法；4）制定奖罚制度、加强执行；5）管理人员经常带头巡查，带头重视；素养（SHITSUKE）：1）持续推进前4S至习惯化；2）制订共同遵守的有
5、关规则，规定；3）教肓培训；员工职业礼仪；4）推进各种精神提升活动（班前会、比赛）；安全（SECURITY）：1）制定安全生产的注意原则；2）定期员工安全意识培训；,整理过程,要 区分要与不要 按公司规定处理 干凈清爽工作场 不要 移向呆滞区 报废 毁弃 归还,物品,分类,归类,制定基准,区分要与不要,处理,改善,维持,执行整顿的过程,a.区域规划 作业区 通道区 存放区b.标示 区域标示:定置线定置图 对象标示:设计放置的场所;标出放置的场所;对象上应有明显的标示;,清扫全面性的机器设备预防保养制度清扫,检查 保护 预防 防 抹 涂 修 锈 油 漆 理,保养制度,扫怪措施,扫漏找施,扫异措施
6、,清洁的意义,a.维持清扫的成果,使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干凈、无污垢的状态b.设法扑灭污染源,开动脑子将污染降到最小灌油瓶的例子:瓶对瓶,使用漏斗,使用龙头,常听人說:“我们不是没有规定,而是规定了没有人执行.”,没有 制订 执行 检讨 修正 使之标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 习惯化 树立新的观念 唯有素养的养成,才能奠定管理的根基;唯有素养的养成,才能形成共同的管理的语言;,二、现场质量控制篇,产品质量是现代企业在市场兖争中的焦点之一,提高产品的质量是建立企业兖争优势,增强企业兖争能力的重要途径.,1.影响产品质量的5M1E,影响产品质量的因素 人(Man
7、)机器(Machinre)材料(Materia)方法(Methob)检测(Measurement)环境(Environment),5M1E,人力(Manpower)-是生产力最活跃的生产要素,是现场管理中最大的难点,是预防事故发生的核 心内容；机器(Machine)-指现场工作中运用的各种机械、操作台架、车辆等设备；物料(Material)-包括工具、材料、用具、安全帽、防护手套等辅助生产用具；方法(Method)-指法则,规定等管理层面,包括规章制度、操作规程和工艺标准等；环境(Environment)-包括工作现场的温度、湿度、照明和清洁条件,也包括工作氛围,工作成员的 情绪,人际间是否默
8、契等;测量(Measurement)-指现场校验中使用的各种仪器、仪表,还包括测量时采取的方法是否正确,是 否符合规程、标准等。,5M1E,Cause&Effect/Fishbone Diagram（鱼骨图、石川图、因果图）,2.在全面质量管理中如何使用PDCA循环法,什么是PDCA循环法 P(Plan)计划阶段 D(Do)运行时间 C(Check)检查阶段 A(Action)处理阶段,A,P,D,C,PDCA循环的工作步骤和内容,3.QC使用方法及如何开展QC活动QC使用方法,a.QC统计方法的工作程序,收集数据,整理,归纳,数、表,图形,特征值,观察,分析,统计规律,判断,主要问题,组织协
9、调,专业技术,提高质量,b.排列图又叫帕累托图,它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具,色差,套印不准,次点,花班,其他,频率,万米,累计,次品率 2.1%,互动教学方案1,针对车间在的各类质量问题运用帕累托图+脑力风暴+鱼刺图对车间存在的主要质量问题进行分析找主要原因并订出改善计划.,4.ISO9000对现场质量控制有何要求?,质量管理系统持续改进,客户满意,客户满意,管理职责,资源管理,测量分析改进,产品实现,输入,输出,产品,5.一线干部应如何提高所属员工质量意识,建立与质量相关的考核和奖罚制度抓住典型事例进行广泛教育 a.通报批评 b.开专题会议运用PDCA循环法,让质
10、量事帮责任人员参加到质量改进活动中去针对性的质量意识宣讲作为一线干部的日常工作,三.车间的组织职能篇,为了能使人们更有效地开展车间工作,必须设计和维持一种组织结构,它包括组织机构、职务系统和相互关系.,1.车间的组织结构设计要求,车间组织设计的基本原则 a.劳动分工 劳动分工程度,效率,经济性,非经济性,b.统一指挥c.职权与职责对等原则,车间组织设计的基本要求 a.连续性要求 b.平行性要求 c.比例性要求 d.均衡性要求 e.适应性要求,2.工作研究和职务设计,工作研究,方法研究,时间研究,生产过程分析(工程分析)作业分析动作分析,制定标 准作业,制定标准时间,秒表测时法标准时间数据法即定
11、时间法,标准,新工作,培训,职工,实施新,改进完善,3.车间主管、工段长、值班长、班组长的工作职责,制造型企业车间典型组织结构,4.优秀的一线干部应达何种标准,优秀的一线干部工作模式 一线干部=驱使部署工作+协助达成目标+举行有活动力的行动三要素:a.指导工作b.照顾个人c.活化组织优秀一线干部应达到的标准 上通下达;精通技术;诚挚感人;以身作则;奖罚分明;,5.一线干部的考核内容和考核方法律,一线干部的考核内容 德:能:勤:绩:一线干部考核的基本要求 客观公正;方法科;内容全面;短期与长期 考核相结合 定性与定量考核相结合;,四.一线人员管理篇,管理的本质是协调,协调的中心是人.生产管理的重
12、心是车间管理,车间管理的重心是一线人员管理.,一线人员的教导、培训及鉴督方式,一线人员的职前教导、培训在职一线员工的教导、培训一线员工的日常教导和鉴督方式 a.师傅带徒弟 b.一线干部重视 c.严格考核、择优奖励,2.一线人员的激励方法,工作考评和沟通技巧,一线人员激励的原则 a.目标结合原则企业目标与个人目标相结合 b.物质奖励与精神奖励相结合原则 c.按需激励原则 d.民主公正原则 e.奖励与惩罚相结合原则,c.有效沟通的六个要领和三个层次,六个要素:能听话、能赞美、能心平气和 能变通、能清楚、能幽默 三个层次:,合作度,信任度,防卫的(赢/输),恭敬的(妥协),综效的(双赢),3.一线干
13、部对一线员工应持何种态度和观念,经济人假设 a.多数人十分懒惰;b.多数人没有雄壮志;c.多数人个人目标与组织目标矛盾;d.只有金钱和地位才能激励他们:相应的态度 a.以经济报酬来使人们作出绩效;b.订立各种严格的工作规范,加强各种法规和管制;c.采取“胡萝卜加大棒”的政策;d.要点在于提高效率,完成任务;,社会人假设,a.工作动机是社会需求和认同感;b.工作的意义在于工作中的社会关系;c.社会影响力比经济因素更重要;d.员工的工作效率直接与满足社会需求的程度相关;相应的态度 一种民主式的管理,注意集体的成就感和共同价值观念一厂一策,一人一策,因地制宜,权变管理,4.指导和引导一线员工的方式,
14、好的时候要加以称赞a.当一线员工表现出他的工作价值时;b.当一线员工工作行为有明显提高或改善时;c.默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工;避免过度的鉴督要尊重一线员工的意见管理者要以身作则培养一线员工的挑战性建立工作感情增加一线员工工作的丰富程度,5.一线干部如何树立自己的威信,一线干部的职权指挥权;奖赏权;惩罚权;一线干部的影响力 职权;专长;个人魅力;背景感情;如何树立自己的威信 用好职权,提高影响力a.办事公道、奖罚分明;b.言传身教、以身作则;c.信任下属、尊重下属;d.建立感情、培养下属;,五.生产计划篇,生产计划是企业经营计划的重要组成部分,是企业对生产任务作出的统筹安排,是企业组
15、织生产活动的依据.1.生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性,2.生产能力的测算、评估和规划,生产能力平衡方法,生产能力规划 a.提高设备利用率和生产效率 b.利用外部资源方式 c.利用库存调节方式生产能力的综合平衡,3.工序瓶颈和人中浪费的原因何在?,工序间生产能力失衡 a.生产能力规划失误 b.设备故障,减员等突发事件工序生产进度失控 a.出现严重质量事故大量返工 b.原材料脱节 c.环境、工艺条件不达标,六、生产成本篇,企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面:一是增加销售收入;另一方面是降低成本;,1.如何树立一线员工的成本观念,领导重视,主要领导亲自抓成本管理建立一
16、套适用于一线员工的成本考核体系成本考核管理的结果与一线成中收入挂钩 奖罚分明各级领导注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作,2.哪些因素对生产成本产生影響?成本控制的方法,产品质量事故 责任心不强;技术不熟练;设备故障;工艺不成熟;浪费 原铺材料非正常损耗;停工待料;工序瓶颈,人员过剩;销售不足,生产任务不足;生产能力不平衡资源浪费;工艺路线不合理;,3.成本管理的有效方法消灭浪费,制迁过多的浪费等待的浪费搬运的浪费加工过程中的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良品的浪费,4.生产线呆料、废料、余料处理的方法,呆料、废料、余料处理原则及时性原则;合理利用性原则;5s管理原则;专人负责制;处理方
17、法a.出现呆料、废料、余料及时报告b.专人及时了解、分析并提出处理意见报车间主管c.经车间主管批准后执行处理意见,5.生产线备品、备件管制方法,制订备品、备件清单和备品、备件数量确定备品、备件购买、保管、领用、申购流程制订备品、备件管制方法的原则a.满足生产需要b.合理库存c.经济性,5.成本管理的多动因理论,成本动因(cost driver)概念成本=f(客观动因、主观动因)客观动因数量动因;批次动因;产品动因;加工过程动因;工厂动因;,主观动因,职工的成本管理意识;综合素质;集体意识;企业主人翁地位意位;工作态度和责任感;工作之间以及工人与领导之间的人际关系;多动因理论的新思想、新概念a.将成本控制意识作为企业文化的一部分b.在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制,
