管理干部如何分析与解决问题ppt课件.ppt

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1、管理干部 如何分析问题 与 改善问题,問題分析,问题是什么？,当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了 问题,一、问题的意义,（一）何谓问题 要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：,1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。,全員的責任,WORKSHOP 1,小组讨论遴选主席、观察员个人做答时间5分钟小组共同答案时间10分钟发表时间分享2分钟,现象,问题,原因,对

2、策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：人员出勤率90%,确认并定义问题What,When,Where,Who,How,How much,目标：人员出勤率95%,问题解决程序简表,当我们观察到.或发现.时,这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？,请假人数太多,为什么会发生异常？,处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力,如何改善异常？如何共致发生异常的原因？,问题发生的三阶段,危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策,解决问题的八步骤,问题定义无法容忍的异常现象问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析发掘

3、造成问题的原因并确认主要原因对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪运用行动计划表落实行动进度效果确认调查、统计以评估结果的有效性再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案,解决问题的八步骤,问题定义问题分析原因分析对策拟定决策分析实施追踪效果确认再发防止,问题定义的描述,由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低,产品的筛选程序需要重新检讨与排列,广告诉求应强调如何使多数客户满意,客户满意指标在过去12个月由89分降至81分,问题定义,如何测试问题定义的描述,可量化的,不涉及原因,不涉及解决方案,描述简单明确,值得解决吗？为什么？,问题定义,问题

4、定义/问题分析,问题定义的重点以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为How much)分别陈述问题问题再描述以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急处理措施针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标,问题定义/问题分析,问题分析范例,问题分析,WORKSHOP 2,讨论主题问题分析讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,问题分析,原因分析/原因确认,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题对于数据性问题，可采用特性要因图查检表柏拉图等问题分

5、析的程序或方法以找出原因对于非数据性问题，可采用特性要因图系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等原因确认利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级,原因分析,七大手的基本应用,QC 7大手法简介,特性要因图,1.何谓特性要因图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制想原因与作判断同时进行思考与记忆互相干扰想原因与想对策混杂未系统化而无法专注,特

6、性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,为何要用特性要因图,联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,评价特性-例,如何划特性要图?,步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,例：,如何划特性要图,步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,评价特性,步骤1,步骤2,如何划特性要图,步骤

7、3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当为避免要因遗漏，可加其它项,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,如何划特性要图,如何划特性要图,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(Brain Storming),评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤4,如何划特性要图,如何划特性要图,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 主要因

8、(红笔圈选)全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,步骤5,中要因,特性要因图的分析(次料),特性要因图的分析(设备),集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”小要因若是无法采取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,WORKSHOP 3,主题

9、制作特性要因图讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,参考题目 为何客户抱怨件数增加？为何产品不良率偏高？为何响应客户时效太长？为何新产品开发时间太长？,原因分析,查检表,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类查检表的制作方法,原因分析,查检表的分类,记录查检表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。次数分配表点检用查检表,（三）查检表的分类 1、记录查检表（1）一般型分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别 等。,退货查检表 记录单位：Kg,(2)次数

10、分配表,(3)位置别,：刮伤：油污：孔洞,2、点检用查检表,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数,如何设计查检表,步骤1.明确点检项目a.明确工作步骤就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件b.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定 为点检项目步骤2.决定查检顺序

11、步骤3.决定查检周期步骤4.决定查检表格式,应注意事项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。设计时尽量考虑多角度层别。尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。数据履历要清楚并考虑数据可靠性。人员教育训练。,應注意事項,和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。,查检表范例：不良項目,查检表范例,原因分析,WORKSHOP 3,主题制作

12、查檢表讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,题目 各小组写出每人的 姓名、籍贯、身高、体重、年龄,原因分析,柏拉图,何谓柏拉图,柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。是20-80原则应用的图形,何谓柏拉图,何謂柏拉圖,把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么大小顺序的内容是什么占大

13、多数的项目又是什么。订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点。,柏拉图之作法,步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据，作成如下的统计表,统计表(例),註:0.040.9442.6,柏拉图之作法,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适 当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项最末位。横轴各柱形距离要相同纵

14、轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度,注意事项,勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,柏拉图之应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。,74%,柏拉图范例,N=672004年,原因分析,WORKSHOP 4,主题制作柏拉图讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟,原因分析,十、改善的思考步骤（Q.C.STORY）,改善题目的选定目标值的设定,现状把握,把握因

15、果关系,要因调查分析,改善对策的提出与检讨,改善案之实施,效果确认,标准化,日常之管理,整理改善报告书反省并订定未来新方向,改善的意义,（一）何谓改善 即改为更良善（二）改善的领域 1.水准的维持 2.水准的提升 A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 B.创新：大跃进、间断式的进步,改革、改善及维持,改,革,改,善,维,持,维持,维持,维持,改革,改善,改善的思维,（一）改善先从观念改变 1.改善最大的阻碍不在于技术面，在 于人际面人的想法观念 2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚,改善的主要观念,1.改善与管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2.过程与结果

16、着重“过程为导向”的思考模式。3.遵循维持与改善的循环PDCA。4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。5.用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。,改善的要点,（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善,对策拟定/决策分析,对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析决策分析是要从目标点出

17、发，找出最能完成此一事项的选择方案主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,对策拟定/决策分析,系统图,何谓系统图,为达成某种目的，而透过目的手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。系统图的功用:新产品开发中品质机能的展开。品质保证活动中对策之展开。在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。方针管理中目标及实施项目之展开。,系统图的作法：a.目标或目的之

18、决定。b.成员组成。c.手段及方案之讨论及提出。d.评价(：可实施:不可实施：再调查）将“”舍去，将“”再调查，将“”之 手段卡片化 依目的、手段、方式作成系统图。反向确认、并修订。重要度评价。担当者分配。,对策拟定/决策分析,WORKSHOP 5,主题制作系统图讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟,对策拟定/决策分析,实施追踪/效果确认/再发防止,决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do，What by When的原则进行追踪效果确认可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨再发防止考虑未来可能发生的状况，利用

19、标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪/效果确认,甘特图,实施追踪,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,解决问题的陷阱,问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚问题分析跳过问题分析直接找答案原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论 预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控 决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪只有计划却没有人追踪进度效果确认没有鉴别每一对策的有效性再发防止没有三化处理导致问题重复发生,何謂标准化,标准化的基

20、本意义:,以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为标准化。因此，所谓标准应该是一种:1.作业的准则 2.衡量成效的准绳所以没有标准，就没有管理,1.是质量管理的的首要工作 标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章 法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功 能无法发挥。2.达到分工合作的目的 实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限 及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围 内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做 决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到

21、分工 合作的目的。,因此标准化的重要性如下:,3.将公司的技术加以储蓄 标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标 准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进 人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸 索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术 的累积也就能促成公司不断的成长。,1.社会使命2.促进商品流通性3.因应商品需求之多样化、复杂化趋势4.提升物品之互换性5.日益复杂的产品种类与生产方法6.增进内部相互间了解,标准化的目的,一.经营上:1.以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可 使企业更具竞争力。2.提升企业的经营水准。二.管理上:1.按标准第一次就把事情做好。2.减少浪费，提

22、高生产力，节省制造成本。3.使各项管理作业制度化，减少错误，危害作业安全。4.满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提 高品质稳定性。5.技术水准的累积与提升。6.增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本。7.提高社会的水平,标准化实施后的成果:,标准的种类与实施方法:一.标准的种类:标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下至对象标准均属之，在公司内部大概可分为:1.财会作业标准 8.业务管理标准2.人事管理标准 9.总务管理标准3.仓库管理标准 10.生产管理标准4.品质标准 11.检验标准5.设计标准 12.变更标准6.作业标准 13.设备标准7.校验标准 14.保养标准,二.

23、标准化实施的方法:分对象、范围、型态、时效性等说明。A.对象:标准化实施的对象可分为下列三项 1.人的标准:a.权责标准:订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推 行ISO9000活动时，常见之程序书展开表(如附件)。b.作业方法标准:规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工 作，减少出错，如QC工程表(如附件)。,2.事的标准:a.操作标准(SOP)b.检验标准(SIP)c.进料检验说明书3.物的标准:企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳 定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对 于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零 件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门

24、化。如有下述状况，即为作业标准化施行之时机:,a.可予以系统化者。b.反复情形次数多者。c.相同的作业方式、步骤由多数人同时(或重复)执行者。d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。e.需求量大(多)者。B.范围：一.公司标准：规范各部门执行工作时的标准，可分为：1.技术性的标准 a.材料标准 b.零配件标准 c.作业标准 d.检验标准,2.程序标准：a.采购作业管理程序 b.管理审查程序 c.内部稽核程序3.团体标准：由各类团体依其特性需要所订定 的标准 a.美国汽车工程师协会规格(SAE)b.美国材料试验学会规格斗ASTM)c.日本电气规格(JEC)d.国际电子电机工程协会(IEEE,二，国

25、家标准：各个国家依其国内之需要所订定的标准 a.日本工业规格 b.美国国家标准 c.英国国家标准 d.德国国家标准三，国际标准：协助国际间产品、劳务之交流，提供发 展所需之标准与相关活动 a.国际标准化组织(ISO)b.国际电气标准,而以上四种标准中，其严谨的程度依序为：1.公司标准 2.团体标准 3.国家标准 4.国际标准 至于标准制定的严格程度，则以 公司标准团体标准国家标准国际标准为宜,C.型态：依照标准的型态可分为：一.料号标准：为简化管理工作，订定所有材料的 编号系统，可达到下列功能：1.减少事务性的作业，节省工时。2.使设计工作简化。二.规格标准：统一各种规格，减少各项材料的种 类

26、，使材料具有替换性 三.品质标准：为符合客户需求或法规要求所订知 的产品品质标准,四.文件标准：为便利各类文件的管理，统一订定标准 的管理模式 1.程序文件 2.系统文件 3.作业文件五.其它：除上述四种型态外，如：安全标准、互换性 标准、供应商选择标准,D.时效性或强制性：1.依据法令而强制要求使用者，如契约内容，对 签订双方而言，则属强制标准。2.技术规章：依据相关法令而有遵守之义务者。3.暂定标准：在正式标准发布使用前，于产品试 作阶段或以试验或预备为目的之暂行性标准。4.原有之标准不适用时，或于某特定时段所制定 者。,标准化的重要性 1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运.。2.责任与权限得以明确化。3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。4.个人技术转换为公司技术。5.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率 化。6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问 题显在化。,THE END THANKS FOR YOUR ATTEND,