管理提升四步法之目标管理.ppt

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1、珠宝行业管理提升指导课程目标管理,大 纲,课程内容：解答什么是目标管理，目标管理的作用及重要性，目标管理的具体实施方式课程目的：通过学习和使用目标管理掌握正确有效的工作方式，树立正确的工作方向，提高工作效能课程需时：一天（8个小时）授课方式：内容讲解、讨论分析、案例讲解,目 录,一目标管理的概要二目标管理的程序三目标的设定与分解四目标管理的实施五目标的考核,目标管理,现象1.目标变来变去 肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”,现象2.讨价还价,现象3.不能达成共识 例：销售部的肖经理向

2、自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”,现象4.目标难以量化 例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”,目 录,第一篇：目标管理概要,第二篇：目标管理的程序,第三篇：目标的设定与分解,第四篇：目标管理的实施,第五篇：目标的考核,第一篇目标管理概要,目标的意义,成功就等于

3、目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,目标管理的定义和含义,1.定义2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价),目标管理是一种通过目标进行管理，以自我控制为主、注重工作成果的管理方法和制度。,目标管理的威力:舵、钟、镜、梅,所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使

4、自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，

5、当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成

6、功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标管理具有如下的特点：,辨别重点目标,共同参与计划的制定,适度授权和责任感,自我鞭策和评估标准,目标是共同商定的，目标制订者同时成为所设目标的承担者，不是“上级

7、下命令，下极提保证”；,各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。,每个人有明确的工作职责和适当的授权，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量,以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,可设定分阶段目标,通过各阶段的目标的实现，最终实现目标。,领导运用权力的程度,下属的自由度,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建

8、议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式 参与式 授权式,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得杜拉克,目标管理的两大特征,强调“目标”的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标,目标管理的实质,重视人的因素 行为科学和

9、管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理是通过目标体系的建立与对员工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励员工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。,目标管理的优点,1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理

10、使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；,9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。,小结：,目标管理不是计划管理(Management by planning）；目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；,第

11、二篇目标管理的程序,目标管理的三大阶段,三大阶段,目标管理的过程:三个共同,目标管理程序,目标管理的具体步骤,第三篇目标的设定与分解,订目标的功能,1.目标能促进向前推进的管理2.目标能带来达成干劲、导向重点、集中精力的效果3.目标使解决问题成为可能4.目标能培养能干的人5.目标能把人与人之关系，以连带 感连结,目标的条件,1.问题导向型目标看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题意识问题、界定问题，解决问题战略目标 战术目标，战斗目标如何提高问题意识？,2.目标的具体化(SMART)从何项做起目标的重点化(S)做多少目标的数量化(M)如何做达成目标的方法(R/A)在何时以前完成达成目标的进

12、度表(T),目标的条件,3.目标的多元化个人目标、小组目标，及共同目标业务目标、培植部属目标，和自我启发目标维持目标、改善目标，和革新目标,4.目标的体系化目标应依序由上而下地设定目标应从左至右地设定目标应有明确的层次,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类在项左右为佳下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重,目标的设定-10个步骤,第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十

13、步：制定目标的反馈,目标的设定,职责的认识,现状的深入探讨,达成基准的明确化,目标种类的熟知,有挑战意义的目标,阶段目标,总目标,子目标,战术目标,短期目标,长期目标,战略目标,目标设定阶段的原则,由命令到合作的转变：期望原则 参与原则,由命令到合作的转变：,服从,命令,合作,参与,期望,目标建立的原则-SMART 原 则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Acceptable（可接受的）Realistic（务实的）Time-related（有时间期限的）,SMART原则,1.SMART原则制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：,S明确

14、具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。,M可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又

15、会因此产生争执。,A可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”,SMART原则,R现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的

16、工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,T有时间限制的(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。,SMART 原 则建立目标举例,目标建立的

17、来源,1、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施,目标设定-期限,设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。,a.什麼才是有效的目標？1 目標要SMART。2 目標一定要量化。b.設定目標時的誤區：1 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。2 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目

18、標，十之八九，不會是什麼大目標。3 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找幫助目標達成的信息。4 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。,如何确立良好的目标呢,（一）目标必须是你自己的。（二）目标必须切合实际。（三）目标必须用书面形式列明。（四）目标必须具体而且可以衡量。（五）目标必须具有期限。（六）目标之间必须相互协调。,协助部属设定目标的步骤,主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容

19、修改后定稿，建立目标体系图,目标分解流程图,目标分解步骤,经理人员的建议,员 工 的 建 议,企 业 目 标,事 业 部 目 标,部 门 目 标,工作小组团队 目 标,讨 论,员 工 目 标,绩 效,结 果,协助/指正,定期评估,评估量化标准,循环指导,目标管理 一种分担责任的技巧,上级目标与下级目标之间的关系,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）,提高市场占有率3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,将甲产品市场份额提高5%,对华东地区市场进行重点渗透,华东地区小店覆盖率提高10%,营销部经理的目标,甲产品经理的目标,华东

20、区域经理的目标,手段,手段,目标分解要注意以下几点：,1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。4、目标分解完毕，要进行严格的审批,5、目标控制 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。,目标分解-对策展开对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分

21、解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。,目标分解-目标协商 有利于正确的确定目标。有利于正确的理解目标。有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作。有利于调动各级的积极性。,目标评定与考核目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。,目标分解-明确目标责任明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要

22、求等，把目标责任落实下来。,分解目标时必须让下属了解,公司的总目标是什么？部门必须完成的目标是什么？完成部门目标的信息、资源、规则？他应该完成的目标是什么？你为什么要他这样做？完成目标对个人、对部门的好处是什么？不能完成的后果？他现在就应该做什么？,如何化解来自下属的阻力,总的来说，管理者应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，管理者既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。,方法：方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励

23、下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持,解释目标所能带来的好处,下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。,【案例】小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告工作压力太大了。“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为

24、。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表”小赵因此觉得这项工作太有价值了。,鼓励下属设定自己的工作目标,对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。,循序渐进,在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标

25、达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。,目标与绩效标准的统一,有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。,【案例】对于销售员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。（1）销售员甲目 标：全年销售额达到50万元

26、。绩效标准：不少于50万元/年。激励政策：超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。（2）销售员乙目标：全年销售额达到30万元。绩效标准：不少于30万元/年。激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额%奖励。,向下属说明你所能够提供的支持,让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验

27、方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。,分解目标的挑战,员工拒绝的理由不可能。我没有能力.没有条件.给我资源.为什么要我做.,你说服他的理由他过去的成果。他的技能与潜力.他能做得更多、更好、更快的理由.你能给他的帮助.完成公司的使命。,确认员工认可目标的方法,告诉我,我要你做些什么?你怎么做啊?你什么时候开始做?你怎么知道做的好不好?做的不好怎么办?什么时候完成?,第四篇目标管理的实施,同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？,巨大成功,彻底失败,答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理

28、推行前的这段关键时间。,推行之前的工作,目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：,是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望,推行之前的工作,在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：,是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；目标管理 对本公司是否合适企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处,推行之前的工作,目标管理开始时的注意事项：,施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告

29、就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。,如何实行有效的授权-授权的三项原则,根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）,提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？,目标实施过程的有效管控-控制原则,国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要

30、有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动,目标管理的追踪,1、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；,目标管理的追踪,2、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则,3、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩及时对追踪结果进行分析对目标进行修正,第五篇目标成果的考核,成果考评的含义,指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果

31、与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。,提问：绩效考核的最终目的是什么？,成果考评的原则,目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则,成果考评的六项要素,考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的,1、建立有效的成果考评指标体系,确保考评指标的系统化考评指标的标准化考评指标的具体化考评指标的制度化,成果考评的起点,2、建立适宜的成果考评组织,仲裁与调节根据实际情况对各有关目标项目的完成情况 作出考评提出

32、和制订成果考评的指标体系和方案,3、做好标准化工作,考评程序实现标准化考评组织的标准化尽量使方法和手段标准化,4、做好日常的记录统计工作,2、评价目标进展的情况,目标完成率=实际完成/计划完成目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度,成果考评的主要内容,3、目标难度的比较,目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素,73,考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确、具 体、有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造；通 过 与 工

33、作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平，应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责，也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。,考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具,考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。,设计考评原则,74,考核角色,人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。,考核指标的制定,成果考评中的沟通,考评沟通（考评面谈）考评沟

34、通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,确定面谈目的双方就被考评者的表现，达成一致的看法；指出被考评者优点之所在；辩明被考评者的不足与努力方向；共同为被考评者制定相应的改进计划确定面谈时间确定面谈场所,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,成果考评中的沟通,面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的

35、面谈气氛；明确说明这次面谈的目的；根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；充分利用角色换位和聆听技巧；避免算旧账；不要说教；先表扬、后批评、再表扬；让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,成果考评中的沟通,面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪

36、些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,成果考评中的沟通,第一个故事：爱丽丝的故事,“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记,第一个故事：爱丽丝的故事,点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。,第二个故事：游泳的故事,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起

37、了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

38、,第二个故事：游泳的故事,点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。另外，目标不是唯一的激励

39、手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成!,第三个故事：石匠的故事,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”,第三个故事：石匠的故事,点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石

40、匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负;第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求;而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵!中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的

41、目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展!,第四个故事：保险销售员的故事,有个同学举手问老师：老师，我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?老师便问他：“你相不相信你能达成?”他说：“我相信!”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：你认为保险业能不能帮你达成这个目标?他说：只要我努力，就一定能达成。“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客

42、户?”老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户?”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到?”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”,第四个故事：保险销售员的故事,点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影

43、响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差!,第五个故事：马拉松运动员的故事,山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手!”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并

44、把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”,第五个故事：马拉松运动员的故事,点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是

45、一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!,第六个故事：幸岛短尾猴的故事,位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在

46、沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。,第六个故事：幸岛短尾猴的故事,点评：这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身

47、边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制!目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用!,第七个故事：吴起不败,吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有吴子，吴子与孙子又合称孙吴兵法，在中国古代军事典籍中占有重要地位。吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政

48、治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。,第七个故事：吴起不败,点评：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：一个仆人式的领导会问员工五个问题：1、工作进展如何？2、你在学习什么？3、你的目标是什么？4、我能帮你做什么？5、我作为一个帮助者做得怎么样？,七个故事很好地诠释了目标管理理论首先，一个人要有明确清晰的目标其次，目标要切合实际，看得见，摸得着第三，目标不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联第四，目标与计划密不可分第五，目标要进行分解落实第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用第七，领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持!,