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1、医院科室如何实施绩效管理,吴建峰中国发展战略研究中心教授东方国际管理学院 院长东方国际医院管理研究院 院长中华管理研究中心 秘书长,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 基本分（20分）学历（5分）：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。专业职称（5分）：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。从事本专业工作年限（5分）：每一年加1分。现任专业职称履职年限（5分）：每一年加1分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 工作量分（50分医生人数）每门诊人次0.2分,每住院床日1分。门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切淋巴清
2、扫23分。门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论2分。主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 创新分（10分）开展一例新手术3分。提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计2分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 质量分（20分），采取倒扣分的方法。出现一份丙级病历扣3分。漏报一次传染病扣3分。处方出现一次差错扣2分。下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。,绩效指标的设计,管理人员工作量考核指标：1 完成岗
3、位职责情况；2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；3 年度工作目标完成情况等。管理专业人员工作能力考核指标：1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平；2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；3 组织、实施和协调管理活动的能力；4 管理工作程序的规范化水平；5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。,绩效指标的设计,护理专业人员工作量考核指标：1 全年实际出勤天数；2 全年值夜班总数；3 参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标：1 理论考试成绩；2 基础护理操作技能考核成绩；3 专科理论或技能考核成绩；4 对护师、护士和实习护士的带教能力；5 解决本科护理业务疑难问题，
4、参与制定危重、疑难病人护理计划与实施措施的能力；6 护理业务讲座与护理查房的水平；7 对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。,确立绩效目标（KPI）,人力资源部门关键绩效考核 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。3 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。,确立绩效目标（KPI）,4 全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。5 做好
5、工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。6 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。,确立绩效目标（KPI）,内科关键绩效考核 1 门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。2 业务收入比上年增长8%（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。3 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。,确立绩效目标（KPI）,4 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。5 科室
6、重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。6 全科发表论文数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。7 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。,实施绩效考核,绩效考核贯穿于“确定目标任务实施各项计划考核评价促进改善”这一循环过程中。医院成立绩效考核委员会。其职责是：决定医院绩效管理的重大事项；纠正绩效考核与评价中的偏差；仲裁员工申诉。,实施绩效考核,成立医院绩效考核的统筹协调部门。其职责是：制定和完善绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见
7、，为医院领导决策提供依据；建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。,实施绩效考核,绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。其主要职责：确定绩效目标，制定实施计划。执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。制定改进措施，持续进行绩效改进。严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。,实施绩效考核,人事部门负责拟定绩效考核实施方案；院长办公会确定医院工作目
8、标和完成目标的措施计划；根据医院的工作目标和措施计划进行分解，各部门、各科室制定部门工作目标和措施计划；各部门、各科室根据部门和科室目标和计划，分解各岗位工作目标，主任与员工确定考核指标；各岗位落实计划，进行过程管理。员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报医院绩效考核委员会；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通；人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。,实施绩效考核,全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负责，行政各职能部门主任参加，考核结
9、果由办公室汇总。医院领导和职能部门主任对科室主任、护士长的管理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价由办公室负责组织。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。各科室医疗服务质量考核由医务科负责。,实施绩效考核,各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。绩效考核的时间要求：各部门要在每季
10、度最后一个月的20日以前，将本部门所负责的绩效考核结果报送人事部门，人事部门对各种考核结果进行汇总，当月底前召开医院绩效考核委员会会议，对考核结果进行审定。,沟通绩效结果,1 营造一种和谐的气氛。2 说明讨论的目的、步骤和时间。3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。4 分析成功与失败的原因。5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。7 讨论员工的发展计划。8 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。9 讨论员工需要的资源与帮助。10 双方签字认可。,薪酬管理,薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬设计就是医院管理
11、者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。,科室二级考核与分配案例之1,1 各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长）和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。2 根据工作内容和性质细化分组，量化到组、到人（医院职能部门可提供必要的数据）。可采取系数加分数法，按工作经济效益、收入增长量、工作量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资。科室可根据本科的实际情况自行制定更为适合本科特点的分配系数或高职低调、低职高调。科室的二次分配方案应报医院批准后实施。,谢 谢！,地址：东方国际管理学院国内代表处北京、西安、上海电话：029-85420156 85420150吴建峰教授：,
