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1、1,第五章工程项目的管理机构与组织,本章讨论：管理组织制度、管理机构与项目各项业务活动的组织方式。,2,第一节项目管理的组织制度,3,计划经济时代，无论是政府委派的工程指挥部还是项目建设单位(企业)，都不是投资主体，都不承担投资风险责任，从而引起了一系列的投资“饥渴症”，“膨胀症”和“低效症”。改革开放后，实行了明晰产权关系，建立责、权、利分明、管理科学的“四制”：“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”。,4,业主是伴随着私有制而出现的一个名词。在西方国家中，业主就是投资者。建设项目业主就是该建设项目的投资人，是项目资产的所有者，项目收益的获得者，项目建设风险承担者和项目建设

2、贷款的债务人。在我国公有制的条件下，真正的建设项目业主是国家，仅有少量的小型项目是私有者。建设项目法人是建设项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值,实行全过程负责的企业单位或其它经济组织。,5,在我国计划经济体制下，对建设项目实行的是部门管理。1988年，做出了投资方组成董事会或管委会，对项目投资负全面承包责任的规定。1992年，提出了建设项目业主和项目业主责任制的问题。1996年，提出了建设项目法人责任制，也叫法人投资责任制或企业法人投资责任制。,6,业主责任制的进步和不足,主要表现在：（1）业主的身份不清。（2）业主班子不规范。（3）业主难以行使法律权利。（4）业主

3、的权利难落实。,7,一、项目法人责任制,1.项目法人指由项目投资者代表组成的对建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构。是一个拥有独立法人财产的经济组织。项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对项目规划设计、筹资、建设、实施直到生产经营，以及投资保值增值和投资风险负全部责任，自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的经营机制。是国外广泛采用的一种项目组织管理模式。,8,2.项目法人责任制的依据和特征,项目法人责任制以现代企业制度理论为依据。现代企业制度有下列五个特征：（）产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利

4、和承担民事责任的法人实体。（）企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值责任。,9,（）出资者按投入企业的资本额享有所有权的权益，即资产受益，重大决策和选择管理者等权利。（）企业以提高劳动生产率和经济效益为目的，按照市场需求组织生产经营，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损，资不抵债的应依法破产。（）建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。,10,按照建立现代企业制度的思路，项目法人责任制的特征有：,（）以项目法人为投资主体，先有能承担项目建设责任的项目法人，

5、后确立项目。（）项目法人实行公司制，按照公司法的规定，进行组建和注册，成立有限责任公司或股份有限公司。（3）产权关系清晰。项目法人在成立时，其章程中会载明股东的出资方式和出资额、权利和义务等事项，从源头上界定了产权，解决了投资大锅饭的问题，避免了资产流失的后患，为项目的正常运行奠定了基础。,11,二、项目法人的组织形式,(1)由政府出资的项目：交通、能源、水利等，由政府授权设立管委会作为项目法人；(2)企业进行的投资项目，企业董事长是法人；(3)合资项目，出资各方代表组成项目法人。某一执行人则为法人代表。,12,三、项目法人职责(1)负责科学规划与决策，以确定合理规模和适应市场需求的产品方案；

6、(2)负责筹资并合理安排项目计划；(3)制定项目全过程的工作计划；(4)项目分解，确定分项工作的职责范围并协调；(5)组织设计施工，招投标、合同履行及财务管理；(6)做好竣工验收准备，按期投入运营；(7)负责建成后的生产经营，实现投资保值增值，审定项目的利润分配方案；(8)负责贷款本息偿还。,13,四、项目法人与项目各方的关系在建设期和生产期，将与众多部门发生各种经济、领导物被领导的关系。如政府、银行、科研、设计、勘察、施工、工商、税务、水电、交通监理等。,14,五、项目法人的设立,将一般新上项目和企业新上项目分别讨论：新上项目，且无项目法人的情况：项目项目可行性报告中正式成立项目建

7、议书法人提出项目法人法人，并办批准筹备组的组建方案理注册登记,15,2.由现有企业投资兴建大中型项目，只设分公司或分厂的情况,原企业法人即是项目法人，应派遣专职管理人员到分公司或分厂实行专项考核。注：国家重点建设项目的公司章程报国家计委备案。其它项目的公司章程按项目隶属关系分别报有关部门、地方计委备案。,16,第二节项目的组织机构(甲方),17,项目组织机构是依据项目的组织制度支撑项目建设工作的正常运转的机构体系，这一体系是保证正确决策，编制计划、下达指令、沟通信息、组织运转，协调活动，统一步调，解决矛盾的一系列管理职能部门，这个体系必须具有效率较高的动作模式。建设项目管理目标

8、可归纳为：“工期短、质量好、投资省”九字。,18,一、机构设置原则1目的性原则设置机构的根本目的在于目标实现，因而应因事设人定岗，明确责任，可由下图表示：,19,2管理跨度原则,管理跨度一个管理者直接管辖的人数(部门)。一个有效率的领导者，是以良好的信息沟通为前提，但也只能是在有限的范围内，其一层次的管理者是上下双向信息沟通的汇聚点，因此直接管理的跨度只能是20人左右。管理跨度大小因人、因事、工作性质可造选择确定。,20,法国管理学家丘纳斯提出，如果一个管理者直接管理的人数为N，则他们之间可产生的沟通关系数为：,C=N2(N1)+N1,注意：(1)如果N较大，信息量大，易失真，需过滤(2)可

9、多设层次,21,3.系统化原则多系统间存有大量的“结合部”，项目管理机构必须是一个完整的封闭系统，以实现有机高效动作。4.精练性原则精干、务实、高效,22,二、项目组织机构的类型(甲方),1指挥部制，政府要员兼任主要负责人，行政手段管理，一般不承担经济责任。2工程监理代理制3交钥匙式由建设单位提出要求，项目管理一揽子承包出去“全过程承包”。4建设单位自组式,23,第三节乙方项目组织机构,24,常有以下几种类型：一、直线职能下级只对一个上级负责，但横向联系困难，类似军队管理模式。指令自上而下传递。二、事业部式为适应市场竞争，公司将业务部门分解为若干职能部门，并给予较大的“自主权”，多职能部门相

10、对独立，这是现代管理和国际工程承包公司的的管理模式之一。三、混合工程队式由企业任命项目经理，由经理从各部门抽调专业、管理人员组成项目管理班子，然后抽调工程队组成混合工程队，工程完成即解散。,25,四、矩阵式是现代大型工程的一种组织形式，吸收了事业部和混合工程队的优点。矩陈式适用范围：(1)同时承担多个项目(2)大型复杂项目(3)对人工利用率要求较高结构：横向：职能部门负责人对参与项目的人员有监督指导和管理考察的责任；纵向：项目经理，对多种项目负有领导责任。,26,27,1.混合工作队式,28,混合工作队式特点,1)企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构(

11、混合工作队)，由项目经理领导，独立性很大。2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。,29,工作队式适应范围,这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。,30,工作队式优点,1)

12、项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。2)各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。,31,工作队式缺点,1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。3)职能部门的优势无法发挥作用。

13、由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。,32,2.事业部式,33,事业部式特点,1）其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。2）在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。,34,事业部式适用范围,事业部式项

14、目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。,35,事业部式优点,事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,36,事业部式缺点,事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。

15、,37,3.矩阵式,38,矩阵式特点,1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。,39,矩阵式适用范围,1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，

16、加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。,40,矩阵式优点,1)它解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人

17、才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。3)有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。,41,矩阵式缺点,1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。4)矩阵式组织

18、对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出现及时协调。,42,施工项目组织形式的选择,(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。(2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门

19、控制式项目组织。(3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。,43,44,第四节项目实施的组织方式,45,每个项目都是涉及多学科，多专业的系统工程。实施的组织方式有以下几种：一、平行承、发包方式(分别承包方式)二、总分包方式采用工程总承包，然后再分包。,46,三、总包方式(全包)四、承包联营(共担风险Joint Venture)由若干企业联合组成一联营机构，项目完成即解散，并由多企业所得股权分配联营所得。五、承包监理方式上述多种方式还

20、须委托监理。,47,六、BOT模式,BOT（Build-Operate-Transfer），即“建造运营转让”模式，是一种基础设施建设管理的方式。它是经政府特许，将某些基础设施项目转让给私营公司(如国外公司)去融资、建造和运营，而不需要政府负责项目资金的计划和准备。BOT建造方式80年代首先出现在土耳其，后很快被世界上许多国家采用，尤其在东南亚一些国家中被较多采用。,48,BOT建造方式一般适用于：道路、桥梁、交通隧道、供水、港口、水电站、电信等基础设施建设。,在实践过程中，BOT演化成其他一些方式：BOO方式(Build-Own-Operate)BOOM方式(Build-Own-Operat

21、e-Management)BOOT方式(Build-Own-Operate-Transfer),49,BOT建造方式的主要各方：,（1）政府（中央或地方政府）。工程所在国政府是工程项目的最终所有者，一般充当项目发起人的角色。（2）特许或私营项目公司。特许或私营项目公司一般由财团、承包商、设备供应商及维修和经营项目的公司等所组成的公司或联合体。有时项目所在国政府也会参加项目公司，虽然政府参与投资有利于提高项目的可信度，但也会引发政府干预项目的运营问题，这是特许或私营项目公司所不欢迎出现的情况。,50,（3）施工联合集团。施工联合集团公司可来自不同国家，一般也有当地或地区性，公司作为分包商参与项目

22、。BOT项目基本上是由国际公司组织和协调的，以便贷款人相信项目能在预算范围内按时完成项目。,（4）保险公司。贷款人为降低贷款的风险，常要求项目公司向保险公司投保，并以此作为发放贷款的先决条件。特许或私营项目公司典型结构如图,51,BOT项目参与各方的关系,经营者,股东,贷款协议,股东协议,政府,施工集团,交钥匙建设合同,特许或私营项目公司,银行,52,在BOT建造方式中特许协议是核心。它明确了特许期内政府与项目公司的权利和义务，反映了双方的风险与回报。其内容包括项目性能或功能要求、建设投资与资产寿命、竣工日期及特许期限、产品价格及价格调整、原料供应、不可抗力、移交条件及仲裁等事项。,返回节

23、,53,第五节项目经理,54,1941年诞生，我国1983年开始启用建设、施工、设计单位均有项目经理负责处理项目的全部现场事务和工作1建设单位项目经理职责(1)确定管理系统，明确人员分工；(2)确定管理目标，总进度并监督执行；(3)组织可研、设计、科研、施工的实施；(4)控制投资、工期、质量；(5)合同管理、协调多方关系；(6)建立各类管理制度；(7)审批物资及其采购活动。,55,2施工单位项目经理(1)发挥优势，积极参与投标，争取中标；(2)严格履行承包合同，优选施工方案；(3)确定现场组织系统，明确人员分工；(4)控制进度和质量、成本；(5)建立相关管理制度；(6)建立技术文档；(7)设

24、备技术参数，质量把关；(8)积累、规范验收文件；(9)协调内部、外部矛盾。,56,3项目经理的素质,(1)品格；(2)能力；(3)知识。,4技巧(1)队伍精干；(2)公关能力；(3)管理技巧;(4)协调技巧。,57,习题及思考题：（1）何谓项目法人？其职责是什么？（2）什么是工程建设中的“四制”？作用是什么？（3）甲、乙方是如何定义的？（4）什么是项目经理？（5）项目经理应具备哪些基本素质？（6）建设单位与施工单位的项目经理有何不同？（7）怎样才能成为一名合格的项目经理？,58,项目经理向建造师过渡,为加强建设工程项目管理，提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质，规范施工管理行为，保证工

25、程质量和施工安全，根据国务院（国发20035号）文：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替”，人事部、建设部联合下发的暂行规定中明确指出，“建造师注册后，有权以建造师名义担任建设工程施工项目的项目经理及从事其施工活动的管理”等有关规定，自2003年2月27日起，建设行政主管部门不再审批项目经理资格，改由注册建造师代替，在5年的过渡期内，原项目经理资质证书与建造师同时使用，过渡期满后，原项目经理资质证书作废。,59,2008年以后，大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。注册建造师资格是担任大中型工程项目经理的一项必要条件，是国家的强制性要求，这就标志着在我国

26、已实行了十多年的项目经理资质行政审批制度将逐步由国家注册建造师执业资格制度代替。,60,项目经理与建造师的关系,作为一种执业资格制度，建造师需经全国执业资格统一考试，并经主管部门注册，取得执业资格注册证书后，才能单独从事建造活动，同时依法承担法律责任，它是对专业技术人员市场准入的一种执业行为。同时，提供工作服务的对象有多种选择，可以是建设单位，也可以是施工单位，还可以是政府部门、融资代理、学校科研单位等，从事相关专业的工程项目管理活动。,61,项目经理是工程项目管理活动一个特定的项目管理者。正如关于项目经理资质管理制度和建造师执业资格制度的过渡办法中指出的：“项目经理岗位是保证工程项目建设质量

27、、安全、工期的重要岗位”。建设工程项目管理规范规定：“项目经理是根据企业法定代表人授权范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。”项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体，项目经理从事项目管理活动，通过实行项目经理责任制履行岗位职责在授权范围内行使权力，并接受企业的监督考核。项目经理的聘用由企业决定，是一种行业规范化管理的企业行为。,62,关于项目经理资质管理制度和建造师执业资格制度的过渡办法中明确指出：“在全面实行建造师执业资格制度以后，仍要坚持推行项目经理岗位责任制。”建设工程项目管理实行办法更明确强调，“企业实行项目管理必须坚持项目经理责

28、任制。”这里所指项目经理的范围不仅仅停留在过去的建筑施工企业或施工阶段的项目经理，而是项目管理全过程的项目经理。也就是说，不管你是运用哪种模式，只要是从事建设工程项目管理都必须实行项目经理责任制度。,实行建造师执业资格制度以后，项目经理何去何从？,63,综上所述，关于建造师执业资格注册制度和项目经理岗位职业资质管理的关系，一是建造师执业资格制度的实施是改革项目经理资质的行政审批制度，并不是取消项目经理。二是建造师执业资格是提升项目经理岗位职业标准和整体素质要求、完善项目经理知识体系、加快项目管理人才培养与国际接轨的一项重要举措。三是取得建造师执业资格的专业技术人员，并不一定都有能力担任项目经理

29、，但担任大中型工程项目的项目经理必须从具有建造师执业注册资格的人员中挑选。,64,建造师简介,建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。建造师注册受聘后，可以建造师的名义担任建设工程项目施工的项目经理、从事其他施工活动的管理、从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。,65,在行使项目经理职责时，一级注册建造师可以担任建筑业企业资质等级标准中规定的特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师可以担

30、任二级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。大中型工程项目的项目经理必须逐步由取得建造师执业资格的人员担任；但取得建造师执业资格的人员能否担任大中型工程项目的项目经理，应由建筑业企业自主决定。,66,建造师执业资格制度起源于英国，迄今已有150余年历史。世界上许多发达国家已经建立了该项制度。具有执业资格的建造师已有了国际性的组织-国际建造师协会。我国建筑业施工企业有10万多个，从业人员3500多万，从事建设工程项目总承包和施工管理的广大专业技术人员，特别是在施工项目经理队伍中，建立建造师执业资格制度非常必要。这项制度的建立，必将促进我国工程项目管理人员素质和管理水平的提高，促进我们进一步

31、开拓国际建筑市场，更好地实施走出去的战略方针。,67,报考条件凡遵守国家法律、法规。具备下列条件之一者，可以申请参加一级建造师执业资格考试（一）取得工程类或工程经济类专业大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目管理工作满4年。（二）取得工程类或工程经济类专业大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目管理工作满3年。（三）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目管理工作满2年。,68,（四）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目管理工作满1年。（五）取得工程类或工程经济类博士学位；其中从事建设工程项目管理工作满1年。（六

32、）符合以上有关报名条件，于2003年12月31日前，取得建设部颁发的建筑业企业一级项目经理资质证书，并符合下列条件之一的人员，可免试建设工程经济和建设工程项目管理2个科目，只参加建设工程法规及相关知识和专业工程管理与实务2个科目的考试：1、受聘担任工程或工程经济类高级专业技术职务。2、具有工程类或工程经济类大学专科以上学历并从事建设项目施工管理工作满20年。,69,共设4个科目：建设工程经济、建设工程法规及相关知识、建设工程项目管理和专业工程管理与实务。其中专业工程管理与实务科目分为：房屋建筑、公路、铁路、民航机场、港口与航道、水利水电、电力、矿山、冶炼、石油化工、市政公用、通信与广电、机电安

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