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1、2023/9/7,Alexander PhD,管理 2.0:通过商业模式设计和创新获得竞争优势,管理 2.0:通过商业模式设计和创新获得竞争优势,我们未来的生活是通过目前逐渐演变的过程得来-Alvin Toffler,首先:什么是你所关心的？（讨论小组）,如今在战略管理方面，你所面对的最大的问题和忧虑是什么？,如今你所能看到改善战略管理的最大机会是什么？,如今你的期望又是什么？,什么是创新？,和我讲讲你公司最重要的创新,有哪些类型的创新？,技术创新,流程创新,产品与服务创新,商业模式创新,创新的4环,商业模式创新,产品与服务创新,过程创新,技术创新,哪一个是你有资格当作商业模式创新的例子？,商
2、业模式创新重要性商业模式创新是CEO们的最高优先级,超出竞争对手的运营毛利增长,5年后年复合增长率,Source:IBM,CEOs are expanding the innovation horizon:important implications for CIOs,商业模式创新者列举的受益,各项指标百分比,Source:IBM,Global CEO Study 2006,一些案例,NetJets：共享产权,Z:个人对个人贷款,Bellum Concepts：个性理念,为什么要讨论商业模式？,你如何来描述一个商业模式？,没有一个通用的语言,你如何来讨论沟通商业模式？,Development
3、planQuisque augue felis,commodo a,elementum id,faucibus id,sem.Aenean rutrum enim.Praesent pulvinar dignissim nisl.Cras a nunc.Donec tincidunt odio sit amet lacus.Pellentesque metus tortor,ullamcorper vitae,lobortis vel,euismod in,mi.Ut laoreet,tellus laoreet blandit mollis,massa purus posuere purus
4、,quis molestie ligula massa eu metus.Duis placerat,nulla sit amet ornare interdum,neque nunc mollis leo,vitae porttitor mi orci sit amet neque.Donec at enim.In facilisis tellus gravida ligula.Phasellus ut lorem.Pellentesque ac tortor eget augue suscipit ullamcorper.Aenean eleifend porta orci.Etiam a
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15、incidunt blandit.Curabitur augue est,suscipit sed,egestas sit amet,vehicula vitae,tellus.Maecenas nec metus vel nisi interdum pellentesque.,Words,Text,Text,Text,18%,300%,12%,1%,凭借并不适宜的各种方法,你又是如何实施一个商业模式的？,使用古老的方法,那你又是如何衡量商业模式成功的呢？,我们根本做不到,你是如何改善和创新商业模式的？,我们重新发明轮子,到底什么是商业模式？,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,
16、重要伙伴,关键业务,收入来源,基础设施,客户,提供物,财务,商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理,渠道通路,Osterwalder(2010)Business Model Generation，即商业模式新生代,商业模式框架,案例学习,如果让你来经营一个足球俱乐部,描述一下你足球俱乐部的商业模式,describing how a wealth management bank acquires its clients,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？,价值主张,客户细分,价值主张 1价值主张 2,目标客户群 1目标客户群 2,客户,提供物,你针对哪些客户细分提供什
17、么样的价值主张？（商业模式）,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？（案例）,壮观的攻势足球,粉丝,客户,提供物,广告位 与 高曝光率,广告主,你如何接触你的客户？,价值主张,渠道通路 与 沟通,价值主张 1价值主张 2,渠道 1渠道 2,提供物,你如何接触你的客户？（商业模式）,客户细分,目标客户群 1目标客户群 2,客户,壮观的攻势足球,体育场 及 票房,客户,提供物,你如何接触你的客户？（案例）,俱乐部自有TV频道,粉丝,手机TV,广告位 与 高曝光率,销售队伍,广告主,你如何建立客户关系？,价值主张,客户关系,价值主张 1价值主张 2,途径 1途径 2,提供物,客户细分,目标客户群
18、1目标客户群 2,客户,你如何建立客户关系？（商业模式）,壮观的攻势足球,个性化网站（售票）,客户,提供物,团队博客（RSS）,粉丝,你如何建立客户关系？（案例）,你如何用商业模式赚钱？,价值主张,收入来源,价值主张 1价值主张 2,收入来源 1收入来源 2,提供物,客户细分,目标客户群 1目标客户群 2,财务,你如何用商业模式赚钱？（商业模式）,壮观的攻势足球,门票销售,财务,提供物,TV频道订阅费,粉丝,手机TV订阅费,广告位和高曝光率,广告收入,广告主,你如何用商业模式赚钱？（案例）,商业模式在企业中的地位,商业模式在企业中的地位,商业模式,组织结构,战略,技术,外部影响因素,5 力模型
19、,商业模式,法律环境,社会环境,竞争格局,客户需求,技术变革,全局图（商业模式）,全局图,价值创造收入,价值创造需要基础设施,魅力足球全方位业务（比赛，餐饮，购物）专属贵宾室商品促销场地出租,运动场电子收费系统俱乐部网站（+在线电视）俱乐部有线电视频道手机电视频道,球迷（家庭等）球迷团体公司活动/音乐会主伴单位广告主,球队维持基础设施管理营销视频,门票和季票费网络电视订阅收入有线和手机电视收入分成出租场地举办活动收入广告收入商品销售收入,个人网站简介时事通讯球队博客（RSS）球队贵宾活动,价值主张,渠道通路,客户细分,客户关系,球队管理事件管理场地管理票务贵宾关系管理视频制作组,关键业务,漂亮
20、的踢法和赢得比赛品牌管理视频影像渠道管理,核心资源,成本结构,收入来源,食品和饮料票务与服务推销者广告安置电信运营商电视运营商,重要伙伴,基础设施引发成本,利润区,商业模式创新设计流程,创新者与设计师在商业模式上的关注点,客户为中心,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,渠道通路,诺基亚:Jan Chipchase（备注：快速学习吧，背景大小的孩童在利比亚被迫拿起枪了，谁说商场非战场？部分公司富可敌国！）,创意 与 探索,Googleplex（Google公司总部）,70:20:10,API,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,
21、关键业务,收入来源,渠道通路,持续创新,跨学科方法,孟加拉 移动运营商GP,乡村电话,电信基础设施,客户关系,村民,业务配置,小额贷款,Grameen银行,移动电话收入,收入来源,移动电话,计费,电信运营商,Grameen 银行（计费）,电话接线员,电话接线员,整体设计,苹果 iTunes 与 iPod,iPod,成本结构,时尚品牌,“高端”客户,产品及软件设计,软件与硬件开发,硬件收入,iTunes,多媒体下载,电子商务,多媒体版权管理,iBook,内容提供商,苹果商店,经销商网络,多媒体收入,硬件供应商,品牌管理,硬件销售,内容销售,内容,战略适配,A网站,亚马逊简单存储服务(S3),网络
22、售物,IT基础设施,客户关系,大众客户,数据服务,A 数据网格,合作伙伴,销售物品,Amazon S3,A,网络API,Web2.0公司,仓储配送,分销,内容管理,产品选择,A9产品搜索,数据存储费用,产品搜索,搜索引擎收入,电子商务网站,互联网,营销,商业模式建模者的工具箱,共同创作,创意构思,可视思考,原型制作,设计的流程,1.识别跨学科跨领域利益相关者-组建团队,你必须把IT组从他们的小隔间里拉出来么？,2.理解（商业）环境 勾勒问题,Osterwalder(2004)The Business Model Ontology,多个起始点/依赖于背景,3.暂停现实-创意构想,回到现实-原型制
23、作,5.选择合适的设计-决策,规划项目及工作量-提取实施计划,概述关键后续关键指标-选择衡量标准,选择合适的团队和成员-赋予责任,9.执行规划-管理实施过程与变更,10.评估，学习与重新设计-管理改进过程,设计蓝海,不界定市场边界 市场边界是由行业玩家的实践与信仰重塑的,在现有市场竞争参与竞争争夺现有需求遵循价值与成本互替定律遵循差异化或低成本的战略选择,拓展非竞争性市场空间避免竞争创造和攫取新需求打破价值/成本互替定律同时追求差异化和低成本,红海,蓝海,让你的价值主张与众不同,客户价值主张，给出了一个公司的产品，服务和客户咨询宏观的总体看法。价值主张是承诺返还付费（或其他价值转移）客户受益的
24、总和。,定义价值主张,区别游戏机的最重要的5个竞争特性是什么？（例如：价格，性能，设计）,特性 2如价格,特性 1如性能,全组热身,1,2,3,4,-,-,最重要的特性次重要的特性,5 个特性,特性 1,特性 2,特性 3,特性 5,1 低,5 高,3 中,banks performance,Kim&Mauborgne Charting Your Companys Future,绘出价值主张,特性 4,在线电子表格,剔除,增加,减少,创造,方法强大实用，但却受限于自己有限的视野（备注：别问我为什么她指甲那么黑，我也不知道，尊重原图）,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,
25、关键业务,收入来源,渠道通路,案例,Goldcorp,采矿,外部拓矿的低成本,客户关系,客户细分,“地域奖励”500000$US,研究,收入来源,渠道通路,Goldcorp公司公开共享所有地理数据并以50万美元奖励可能勘测到的下一个会产出600万盎司黄金地理发现,开拓矿井,从版权到知识共享约定中文站,Skype,免费VoIP 与 增值服务,软件开发,网站,全球用户（不再细分客户群）,提供达到影音质量的服务,“eBay”,大范围低毛利,互联网,软件开发,免费VoIP电话和增值服务,1291 Cityhomes,纽约低成本住所,低成本,客户关系,成本敏感客户群,出租房间,限制成本,公寓主,租赁,分
26、销渠道,发现需求,年轻猎奇的瑞士人,纽约市低成本酒店/旅店,Tecnovate,低成本多语呼叫中心服务外包,低成本,客户关系,欧洲公司,限制成本,“进口”年轻猎奇的欧洲人来印度工作,关键业务,收入来源,分销渠道,印度“颠倒的”的商业流程外包,Netflix,互联网上的（利基）影片,成本结构,在线介绍,专门客户,大型电影数据库,独立电影公司,关键业务,收入来源,互联网,在线电影租赁（通过大型利基电影数据库）,从拳头产品到长尾,sodi platforms,NetJets,house for all seasons,WISE,Blyk,我的足球俱乐部,商业模式新生代,Daniel Wang,更多不
27、定时更新的内容及工具，敬请关注网站：微博：http:/W,所有图片均来自Flickr遵循知识共享协议（cc license）在ppt提示页中已指明作者,附件,附件 I商业模式模板,价值主张,成本结构,客户关系,目标客户,渠道通路,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,基础设施,客户,提供物,财务,商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可持续盈利收入的要素。,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,渠道通路,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,对公司的系列产品和服务给出一个总的看法,描述业务与
28、资源的安排,描述与客户沟通和联系的渠道,概述公司执行其商业模式所需资源与能力,阐明公司于其客户群体之间所建立的联系,总结运营某一商业模式的经济和货币结果,描述公司通过各种收入流来创造财富的途径,描述公司想要的能为其提供价值的客户,描绘与其他公司的合作协议关系网络,基础设施,客户,提供物,财务,描述企业的商业模式全貌,价值主张,价值主张 1价值主张 2,提供物,描述企业提供物（产品/服务）,价值主张,客户细分,价值主张 1价值主张 2,目标客户 1目标客户 2,客户,提供物,描述企业为谁提供价值,价值主张,客户细分,渠道通路,价值主张 1价值主张 2,分销渠道 1分销渠道 2,目标客户 1目标客
29、户 2,客户,提供物,描述企业如何解除其客户,价值主张,客户细分,客户关系,价值主张 1价值主张 2,关系类型 1关系类型 2,目标客户 1目标客户 2,客户,提供物,描述企业建立的各种关系,客户细分,收入来源,收入来源 1收入来源 2,目标客户 1目标客户 2,财务,价值主张,价值主张 1价值主张 2,提供物,客户,描述企业如何赚钱,核心资源,价值主张,核心资源 1核心资源 2,价值主张 1价值主张 2,提供物,基础设施,描述需要什么样的资源与能力,描述需要什么样的业务,价值主张,关键业务,核心资源,价值主张 1价值主张 2,核心资源 1核心资源 2,业务 1业务 2,基础设施,提供物,描述使用此商业模式的合作伙伴,价值主张,重要伙伴,核心资源,价值主张 1价值主张 2,核心资源 1核心资源 2,合作伙伴 1合作伙伴 2,基础设施,提供物,价值主张,成本结构,成本构成 1成本构成 2,价值主张 1价值主张 2,财务,基础设施,提供物,描述商业模式的成本,核心资源,核心资源 1核心资源 2,Thank you,
