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1、构筑卓越组织绩效能力之 团队学习实验室,目 录,第一部分 团队学习实验室介绍-背景与原理-学习方式-学习流程-辅助手段-案例分享,成人学习的三大矛盾工学矛盾个群矛盾学用矛盾,我们该怎么办？,学习的绩效如何提升？,重要人物的影响,22%,困境,20%,其它,9%,培训,7%,真实挑战性的工作,42%,人们如何学习和发展？,资料来源：创造性领导力中心,通过.教室在职培训教练自我学习试验困难/失败?,企业员工学习的80%发生在工作和工作流程中,企业学习的发展,从 把“员工带入学习”模式 到 把“学习带入工作”模式,企业学习场所和中心的转移,学习的四大使命：学会追求知识 学会做事 学会协作 学会发展,
2、什么叫学习？學習,学习循环模式(科尔博，Kolb),反思,明智地“行动”,深刻地“反思”,总结,计划,行动,最有效的学习是将行动、反思与分 享整合在一起的组织学习,行动学习,行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法，学习从学习者自己工作中的实际问题开始，经过学习和反复思考、研讨，逐步理解问题并制定解决问题的方案，最后付诸行动。通过一段时间的行动后，在进行总结、反省，找出问题和解决问题的对策，在付诸行动。如此不断反复，构成行动学习的全过程。,“行动学习”,有一个清晰而公认的创始人，他就是爱因斯坦的学生，英国的瑞文斯教授。瑞文斯关于行动学习的基本思想是：L(Lea
3、rning)=P(programmed knowledge)+Q(Questioning insight)学习=成形的知识（指导与教授）+共同思考富有洞察力的问题（分享与反思）,行动学习他让传统培训退位，它让组织学习登台,传统培训先“学”后“用”应用围着理论转以老师为核心以个人为核心老师是内容专家不同主题的“机械组合”,行动学习在“用”中“学”理论围着应用转以学员为核心以团队为核心老师是过程专家同一主题的“连续剧”,没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉地行动,行动学习：从行动学习中受益的企业,美国通用电气公司花旗银行壳牌石油公司霍尼韦尔公司强生公司AT&T公司IBM公司西门子公司,通用
4、电气公司照明集团最早的案例。1989年1月，在杰克韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。这次会议由工程部副总裁（负责产品开发）、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的（分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门）。在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上
5、的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来打破僵局了。在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序。在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对
6、各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品开发。当某人或
7、某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。,学习实验室设计原理,在实践中学习 亲自去做才能掌握 读书和参加培训不能让你们真正将这些技能内化 创建了一个练习的环境,学习实验室介绍,“学习实验室”来自于学习型组织理论在企业实践中的第一个成功案例由“学习型组织之父”彼得圣吉和“质量之父”埃德华戴明博士合作主持的福特公司“林肯大陆”汽车项目,Peter Senge,W.E.Deming,“学习实验室”产品曾获得美国“人力资源发展项目设计金奖”、加拿大“年度学习设计最佳奖”。有近20年的历史，已被30多个国家和地区、20
8、多个行业、1000多家企业（包含大量世界500强企业如IBM，惠普，微软等）所采用，大幅提高了参与团队的绩效。,学习实验室介绍,林肯大陆汽车的硬性指标,非常满意的客户率78%85%+7%一千辆车中的出错率14611025-30%令客户惊喜的新设计26%40%+53%,1994,1995,(新产品开发),按时投放的部件 50%98%(提前了一个月)准时正确设计的部件率 40-60%93%首次产品质量问题 55 28,指标,林肯汽车成绩,林肯大陆汽车的硬性指标,客户报价回应时间,UTA,虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。韦尔奇,需要建立一套概念、工具和技术，用来促
9、进迅速的高速和适应。,T,E E,E E E,E E E E,输出需求,输入需求,输出方案,输入决定,改善心智模式,团队学习,系统思考,自我超越,共同愿景,70%,70%,70%,70%,70%,70%,34.3%,34.3%,执,行,反,馈,学习之轮,学习智障,局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙 从经验中学习的错觉管理团体的迷思,戴明博士曾经说过“我们组织中面临的90%的问题都是和人的问题，诸如交流和情感相关。”我们认识到实际上98%的问题是由我们的观点，情感和心智模式造成的。,团队学习实验室方式,团队学习实验室是结合实际项目,运用系统实施流程,(质量改进),设计学习
10、的环境和行动的环节,在学习的环境中运用有效学习(五项修炼)的方法充分分享反思，在行动实施的过程中充分执行，实现项目目标的方法。,学习实验室流程与辅助工具,评估会议,启动,跟进,总结与 回顾,交流,进度 分享,支持团队,评估会议,启动,总结与 回顾,交流,进度 分享,训练内容,卓越绩效能力五项修炼 系统思考、自我超越、改善心智、团队学习、共同愿景（因果环路图、团队任务矩阵、系统基模、左手栏、PDM、VDM、推论阶梯、主张与探询等工具）卓越绩效职业能力修炼 问题解决流程、有效沟通、质量改进流程、卓越执行力、客户满意岗位能力差距学习方案实施,案例分享TCL团队学习实验室试点项目,项目名称,提升TCL
11、手机北京分公司市场份额2%提升TCL手机北京分公司排名为期6-9月,提升区域销售市场份额,我们的愿景,推进小组分析,群策群力,集思广益,教练组,会议一阶段成果,会议二阶段展开,形成共同愿景,TLL北京办区域市场占有率提升项目启动工作坊,我们的愿景 因果环路 问题对策分工 团队协作矩阵 推进组分析,时间：2005年4月29日,项目团队成员对项目目标从服从到承诺,团队对集体的共同愿景进行了主动性的承诺。承诺的结果为如下图，充分展示了大家的信心和热忱。,提升区域销售市场份额,我们的愿景,因果环路图,问题对策分工,编号 问 题 点 问 题 对 策 责任人 协作人,1,2,3,4,5,6,7,8,国包机
12、型对渠道的伤害,重新规划国包渠道与产品结构,加强对国包的掌控力 拟定对地包造成伤害问题的解决方案,并上报总部获支持向总部申请提供部分资源,解决渠道问题重新修正销售政策,并设计对应模型建立与市场人员共同设计销售政策与价格体系的沟通机制制定分公司定价流程督促地包和办事处人员进行上柜扫盲工作,提升上柜率建立定期的渠道商沟通对话机制(注:1次/周)实施定期经销商会议(注:1次/月)推动大连锁直供模式的改革,争取主推每周一次与大连锁沟通商讨,密切监控大连锁进/销/存制定如何获取大连锁主推行动规划对大连锁业务的权利和责任的重新界定制定地包商业务人员与公司人员共同培训计划开发相应的课程制定渠道商考核机制，完
13、善渠道商的评估，实现优剩劣汰引导地包业务员加入我司有关市场推广工作，提升分销能力设计清晰的渠道供货模式，并选择相关成员落实与推进设计“渠道商准入制”，优化渠道,销售政策不连贯,价格体系设计不合理,上柜率不足,与渠道商信息共享不足,大连锁供货及主推力度不足,地包商分销能力不强,渠道设计不科学,提升区域销售市场份额,我们的愿景,问题对策分工,团队协作矩阵,使用下面的评分标准，显示每项任务对产出带来的影响：（无效0 4 效果明显）,任 务,愿景描述：,时 间,责任人,产 出,1、全年销售240900台，月均20000台、日均660台；2、分公司产品出货均价1200元/台以上。3、建设高效能职业化团队
14、,协亨、国美、苏宁“五一”备货跟进建立每周一次对大连锁定期回访制度，密切监控大连锁进/销/存对大连锁业务的权利和责任的重新界定针对大卖场展开KA服务计划，建立售后绿色服务通道，加强与大卖场的合作 开发导购员培训教材促销宝典，同时培训3-5名导购员讲师 针对中层、职员（销售主管）、促销员、经销商实施针对性训练 根据总部薪酬体系制定符合分公司实际薪酬制度,4.305.155.155.105.255月5月底,陈小平、吴群飞陈小平、吴群飞陈小平、吴群飞张正辉、吴群飞李伟、文鹏莫海峰、李伟莫海峰、赵德军,团队对信心及战斗力提升,销售业绩提升,大连锁合作改善,组织能力提升,4 4 4,3 4,3 3,3,
15、3 3,3 3,3 2,第二部分,团队学习实验室书的内容章节及模块组成介绍 模拟演练（1个章节）,书的组成介绍,主体章节主要工具小图示含义如何进行-模拟训练,独立反思,我会怎么想?为什么我会这么想?究竟我这样想影响我的什么行为?,观看录像,头脑风暴,团队讨论,达成一致征求意见,学习实验室的头脑风暴流程,录像播放的主动权由学员自己掌握,引进概念,有案例,帮助大家学习和讨论,Page Leader,朗读他那一页选择记录者选择计时和观察的人帮助大家讨论引导大家达成一致,第三部分 关于学习辅导员角色与定位能力要求如何培养学习辅导员,“辅导”的含义,陈述和分析人们如何使用一项具体技能和或帮助人们提高或改
16、善其工作绩效的一个过程。,学习实验室“辅导”的含义,辅导员不会用告诉的方法辅导员是积极倾听、提出及总结行动过程的艺术。提供机会让学员自己去发现把工作的地方作为“课堂”鼓励学员去解决问题 通过“磨练”去获取新的技能学习是为了取得绩效获得学习的能力去迎接现在和未来的挑战,讲座,录偈像,案例,指定教材,工作说明,远程学习,小组示范,小组讨论,案例教学,角色扮演,沙盘活动,情境,辅导,启发式学习,事实,以学生为中心,以老师为中心,非告知,告知,Tutor Control-Involvement,Learner Control-Involvement,老师控制,学员控制,辅导形式,Identifying
17、 the Problem,Finding the Best Solution,Coach,Coach,Coach,Coach,Learner,Learner,Learner,Learner,A,D,C,B,Directive,Non-Directive,告知型,非告知型,寻求最好的方案,找到问题,辅导员的角色,教练不会用告诉的方法 而是用自己的经验引导学习者自己去感悟和发现幕后角色(坐在后排的角色)指明方向及时给予帮助启发性的总结和回顾,把工作的地方作为“课堂”鼓励你们去解决问题 通过“磨练”去获取新的技能学习是为了和工作目标紧密相关为了让学习者更有效地迎接现在和未来的挑战 让学习者获得自主学
18、习的能力,而不依赖教练创建一个开放的学习环境,开放性 相互尊重责任感 共同愿景允许冒险 没有独裁者允许不同意见 倾听,学习环境的特征,最有效的学习是同事之间的交流与学习LO教练的角色就是促进这种学习 尼克赞纽克,成为好的辅导员需要,当团队取得成功时，不要忘记庆祝帮助团队和高管层的交流在项目进展过程中总会有好的时候和不尽人意的时候，这是非常自然的最重要的学习体验从低谷中爬起来是我们最希望他们掌握的技能相信你的团队，相信他们的潜能,记住,有时知道是学习的最大障碍当我们接受我们不知道什么是对的，什么是不对的时候，我们就会开始探询；当我们探询的时候，我们就能够学习,不确定本身是学习的一部分接受这种不确定性并且学习去适应这种不确定，也是我们学习过程的一部分,情感有很强的感染性，你的所有情感都会影响团队的业绩了解你自己的情感并学会管理自己的情感，你能够帮助你的团队成长,回顾和反思是学习最重要的部分,也是教练最重要的一项任务所有沮丧、不确定、失望这些情绪的时候都是学习的机会,
