大型项目计划与控制.ppt

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1、大型项目计划与控制,（一）项目策划与计划项目策划属于项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。项目策划的内容：（1）明确项目目标。（2）确定项目的管理模式、组织机构和分工。（3）制定技术、质量、安全、费用、进度、健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。（4）制定资源的配置计划。（5）制定项目的沟通程序和规定。（6）制定风险管理计划（7）制定分包计划。,项目管理计划的内容（1）项目概况（2）项目范围（3）项目管理目标（4）项目实施条件分析（5）项目的管理模式、组织机构和分工（6）项目实施的基本原则（7）项目联络与协调程序（8）项目的资源配置计划（9）项目

2、风险分析与对策,项目实施计划,项目实施计划编制程序：（1）研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件。（2）拟订编制大纲。（3）确定编写人员并分工。（4）汇总协调与修改完善。（5）审批。,例：总承包项目实施规划,项目实施规划：是总承包企业用以指导总承包项目实施的纲领性文件。是在逐步完善和深化的过程中形成的。,大型项目计划与控制的结构化方法的主要特点是：“完全整合”的概念；一维、两维或三维的结构化概念；采用等级化、多层次、两维、波浪式分布但整合一体的项目计划和控制；使用基于挣值概念的绩效分析；使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数据库管理系统，提供一个整合的项目管理信息系统。,（二）大型

3、项目计划与控制的结构化方法,1.整合,整体整合 计划与控制系统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容：进度、资源和成本的整合；计划和控制的整合；组织的整合；所有项目系统的整合；将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。,成本、资源和进度的整合,进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出，所有这些都相互作用和相互依赖，必须将它们放在一起进行计划和控制，加以整合，以形成有效的项目管理，这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。,计划和控制的整合,计划和控制的功能相互作用互相依赖，因此需要作为一个整合的整体来对待。计划并不仅是在项目的初始或启动阶

4、段进行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新，当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成为控制功能的一部分。控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。,用项目控制对组织进行整合,为了使项目进展得更有效和更便于控制，组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统。在一个多项目的矩阵组织中，组织中的一个或所有单位可能同时在进行多个项目。在这种情况下，他们必须掌握所承担的所有项目的计划和控制，对这些进行整合。在大型复杂项目中，参与各方往往会独立地进行计划或者并未认识到它与其他计划的相关性。因此，应对项目的各部分计划进行整合。对项目的

5、计划和控制以及资源和资金都必须从项目和组织两个方面进行整合。,项目管理信息系统的整合,导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未将项目管理系统进行整合。所以首先应将工作计划和组织整合起来。不但要知道“谁做什么”，而且应知道“谁在什么时间做什么”。项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。,项目信息系统主要包括：项目范围；项目评估；变更控制系统；项目组织；计划；资源；预算；数据收集；实施情况分析；材料管理；图纸；相关其他信息；质量管理方面的信息。将这些子系统整合到一个基于项目结构的包括成本、信息或管理中心在内的系统中。,人力资源的总

6、体整合,这是一种非常重要的整合，就是项目组织、成本、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系统的整合。项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任，直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任。为了明确他们的任务及如何完成得更好，人们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理带来益处。,2.项目计划和控制的结构化方法,实现整合的主要方法是“结构化”，包括项目的和组织的结构化。这种结构化不仅提

7、供整合的框架，还有助于项目的组织、管理系统的设计、计划和控制以及人力资源管理。结构化是有效项目管理的核心和关键，是当今项目管理“结构化方法”的基础。结构化的作用 项目组织设计；设计项目管理系统；人力资源管理。,项目组织设计的结构化,结构化在单个项目组织设计中的步骤：（1）项目中的工作如何被分解为分部或子分部，其规模适合项目各参与方承担；（2）人员是如何参与的。上述两个结构的合并或交叉确定和定义了下列内容：1）为完成项目所需的工作和组成部分，以及这些部分是如何组合在一起形成整体项目的；2）所有参与项目的组织单元的工作负荷。,项目组织设计的结构化的目的：确保项目中所有必需的工作都被确定、定义和整合

8、，不会有任何工作或成本被遗漏；明确了所有参与项目的管理者和部门的责任。,结构和项目管理系统的设计,这些结构及基于此的编码系统被用于整合项目管理系统、项目中的工作和项目组织。所有系统都可以进行整合，并可以与每项工作的责任或分配以及使用这些结构和其编码系统的高层组织和项目部门相联系。编码系统提供了设计和整合项目管理系统的基础。,结构与人力资源管理,项目结构确定团体、部门、组织和公司之间的任务分配，在此基础上便可建立各种有形或无形的契约。每个组织实体的管理者都会有对应的“契约”。项目参与各方都有自己明确的责任和义务。项目的结构化以及这些无形的契约对于激励项目参与各方的活动非常重要。每个管理者或组织部

9、门都有自己的目标和目的，以及进度、资源、成本的计划基线。每个管理者或组织都会收到各自的基于这些基线的关于项目进展和执行情况的报告。因此，每个管理者和组织都知道他们的工作表现是被监控的。另一个更积极有效的影响是他们参与到目标和计划的制定过程，知道该进行哪些工作以及工作进展状态。,结构化的方法论,基本的系统方法论WBS方法项目结构化和整合的最有效的方法，为现代先进的结构化项目管理方法提供了基础。在实践中，遵循WBS方法基本概念的结构化一般有两种基本的结构化方法：仅使用WBS的单一维度方法；使用WBS和组织分解结构（OBS）的二维度方法。,项目结构化的二维度经典方法,项目结构化的二维度经典方法包括以

10、下因素：工作分解结构（WBS）；组织分解结构（OBS）；成本帐目；工作包/活动；基于以上的编码系统；成本分解结构（CBS）。,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底

11、层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,分解方法:基于交付成果的分解,某商贸大楼设计项目工作分解表(WBS),1.0 商贸大楼设计1.1方案设计 主要方案设计 方案模型设计1.2初步设计平立剖平面初步设计投资估算初步设计说明书初步设计文件出版,1.3施工图设计平立剖平面详细设计建筑详细设计1.3.3 装修设计上部结构设计基础设计水系统设计空调系统设计电气系统设计通信系统设计消防系统设计环保设计施工设计说明书文件出版,基于过程分解（项目的过程）：,案例讨论：,根据所选项目进行WBS分解。,组织分解结构（OBS）,成本帐目,WBS将

12、工作分解为不同要素，直到最低一级要素被确认，它们依次被划分为单个工作团体的工作任务。OBS将项目组织分解到确定出单个职能团体或其他团体为止，这些团体中的每一个管理者对项目所做的贡献都是由单个的最低一级的工作分解结构WBS要素构成。因此，在最低一级的WBS要素中的单个团体的工作任务是WBS和OBS所共有的，是构成两者的基本单元。在概念上将WBS看作纵轴，则，OBS就是横轴，WBS和OBS的整合确定了最低WBS层要素团体的工作任务和责任。C.Spec.将这种工作称为“成本帐目”成本帐目可以描述为纵轴WBS和横轴OBS的整合。,工作包,工作包一项分立的任务、活动、工作或具体的事物。一个典型的工作包有

13、一个开始一个结束和某些形式的最终产品，有一个短的时期，可以由一个组织实体负责。工作包若干工作的集合。,编码系统,通过项目及其组织和项目管理系统的结构化来进行整合，关键是使用系统化而有效的编码系统。在实际应用中，是由项目编码系统来结构化项目、确定成本帐目、工作分解结构和组织分解结构要素，以及建立它们之间的关系。,当两个编码结合起来时，每个成本帐目就独一无二地被确定了，它们在WBS和OBS结构中的关系和位置也就确定了。如上图中成本帐目编码43-311所提供的信息包括：确定这一成本帐目为电气装配的电气设计；43确定这个成本帐目是完成电气装配WBS的要素43这一工作的一部分，所有以43数字开头的帐目都

14、属于这一WBS要素；311表示这个成本帐目为OBS要素311的工作和责任，这一要素是电气设计组。,成本分解结构（CBS）,成本分解结构（CBS）遵循同样的结构构建方法，第1层次作为项目总成本，第2层次是主要CBS要素，第3层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码，第4层次再次分解为第3级科目编码。,CBS,CBS可以收集、分析和报告任何发生的成本，并且可以以相同的形式与其他结构相统一，形成三维度结构。,项目的系统过程；项目目标设置；项目结构分解。,3.大型项目系统分析,总体思路：,上层系统（环境）问题或战略目标（解决程度）实现目标的方法（系统功能）任务（完成项目的活动）责任人（项

15、目组织）,（1）项目的系统过程,项目的总体系统过程,（2）项目的目标设置目标先有因素后有系统。目标因素：问题的解决程度 上层战略的分解 环境的制约条件。通常的目标有：功能目标、技术目标、经济目标 社会目标、生态目标,4.项目控制的现代方法,大型项目的计划与控制是如何进行的 使用结构化方法的项目计划和控制是分阶段的、多层的、叠浪式的、越来越二维化的、分散但却整合的。一个大型项目可能需要需要很多活动去有效地进行计划和控制。其中的一个问题是：不同的人需要不同等级的详细信息来开展其工作。高级管理者需要一个粗略的层次或是一个计划摘要；第一线的管理者则需要非常详细的计划。用于组织、计划和控制他们的工作；而

16、中层管理者对层次详细程度的要求居于两者之间。,(1)分阶段、多层次的计划和控制,运用分阶段、多层次的计划和控制来解决大型项目的多维和具体的问题。分阶段、多层次的计划是针对不同详细等级或不同计划水平的项目的发展和运用。它们与资源和支出预算相伴随而与不同的详细等级相适应。,分阶段、多层次计划,不同的方法、不同的公司和不同的项目规模所运用的计划层数不同。其中4层计划被许多项目所采用：1层概要计划 2层中间层计划 3层详细计划 4层短期的详细工作计划,利用工作分解结构，多层次计划被系统用于将项目扩展到其组成活动中。每一个处于较高计划层的单个活动或活动组被扩展为多个在较低计划层中的活动或该较低层次的完全

17、计划。通过事件和里程标记，不同层次的计划互相连接。,第1层计划,该层次计划是归纳项目框架的概要计划。作为最高管理报告和复查文件贯穿项目始末，并且在提案或概念阶段也只可能产生这样的计划。第1层计划是初始的项目计划，在项目的概念阶段，也仅可能建立这样高度集合的计划。该层次计划显示的仅仅是一些高度综合的活动和与该项目有关的里程碑事件。是一个总体的、概要性的计划。该层计划的制定十分粗糙，在大型项目中无法应用该计划完成项目各个阶段的整合，需要制定第2层次的计划。,第2层次计划,该层次计划中，概要计划中的各项工作被扩展和细化。该层次计划是中层管理者做出决定和进行控制的工具。它明确了项目中的责任和组织结构，

18、也是使用正规化和计算机化技术的第1层计划。但该层计划中的工作并未详细到可以提供每天或每周的计划表和工程控制的程度。,第3层计划,这是一个详细的拟做工作的计划，它可以用几种方法来制定。第3层计划倾向于一些模块化的计划，每一个模块涵盖了项目的一个组成部分或者一个独立的工程。通常，这一层次的计划是整个项目最低层次的综合性进度和计划。,第4层次计划,第4层次的计划一般是短期的计划，例如：计划26周的工作，每周更新，而且是针对每个小的工作群体或工作要素的计划。,工作卡片的使用,工作卡片详细描述了一个单体工程的一项单独的建造任务，为了完成一项工作或工作包，需要许多工作卡片来详细描述所需开展的工作。这些卡片

19、被发给一线的监理或行业人员，从而使工作得以执行。工作卡片包括为了完成工作所需的所有信息。如：包括了计划的开始和完成时间、所需图纸的编号、所需材料的数量、规范的编号以及质量或检查的详细要求等。工作卡片有时被合并成一个与某一特殊实体相联系的工作包，从而提高了对工程的控制。因此，工作卡片不仅代表了短期的详细计划的最低层次，而且也是控制信息的首要来源。工作卡片的完成即代表了工作的完成。,叠浪形计划,在项目的开始阶段，一般只能制定项目第1层次的概要性计划，对整个项目做出一个纲要性的安排，同时，制定出详细的项目早期的第2、第3层次计划；当更多的信息在这些早期阶段产生后，便可以对整个项目制定第2层次的计划，

20、同时，对项目中期阶段制定第3层次的计划；最后，当更多的信息在项目中期产生后，详细的项目最后阶段的第3层次计划便可产生。上述过程好比一个滚动前进的波浪，从左向右移动，即从项目的开始移向项目的完成。,(2)项目控制方法论和分阶段计划,不同的现代方法论采用不同的方式使用分阶段计划方法。介绍几个项目的应用：,北海石油开采平台项目中的一个单体项目的计划模型,第1层：是一个简单的、在逻辑结构上互相连接的条线图，它只包括了里程碑事件。用于向业主或承包商领导层汇报。第2层：是一个总的主体进度网络计划，用于记录阶段内的里程碑事件和主要的系统接口。第3层：是详细的施工进度网络计划。这类网络图是海上工程的基本控制文

21、件，而且也是最低层次的计划。第4层：用工作卡片描述，这些卡片将在它们上一层工作的计划日期内按顺序进行排列。,大型美国项目管理合同,第1层：里程碑事件的进度计划。第2层：项目概要性的计划，包括工程管理、采购和施工。第3层：中间阶段的计划，由阶段、系统、约束条件、设备、模块和产品所构成。第4层：详细的计划，包括规范、图纸和任务控制的条款、6个月的叠浪形计划、详细的2周计划以及开始阶段的计划。,PRINCE,英国政府发起的信息技术项目而提出的PRINCE方法是在WBS的基础上使用分阶段、多层次的方法。该方法强调项目被划分成多个阶段，每个阶段有一个关键的控制点或决定点。这些控制点通常影响到主要产品或多

22、数产品的完成。每个阶段还指派一个阶段管理者对该阶段负责。该方法使用一套两种互相联系的计划：一是技术计划或工作安排计划；二是资源计划。以下各层次的计划包括了两种互相联系的计划。,第1层：是在项目的最初阶段制定，包括了主要的产品、工作和资源情况。第2层：项目的每一阶段的技术和资源计划显示了该阶段的所有产品、工作和资源情况。该类计划可以仅在前面阶段结束时制定。第3层：是一个阶段中详细的技术和资源计划，主要用于主要工作的详细计划和控制。第4层：是一些单独的工作计划，将工作细化到每一个特定的人。,(3)结构化项目的分阶段、多层次计划,两维计划：项目维：沿着项目的轴线进行计划。组织维：沿着组织的轴线进行计

23、划，明确相关部门和人员在何时，做什么。,基于工作分解结构的层次计划图,(4)特大型项目的计划编制,就特大型项目而言，计划甚至比进行有效的管理和控制更为重要。一个特大型项目一般可以分为若干个独立的中型和大型项目，并可表示为一个特殊的多项目管理。特大型项目计划编制的两种主要变异：（1）当资源在多个项目之间共享时，计划要在总体或局部进行整合；（2）计划是分权的，项目各部分的单独计划，在第1或第2层次计划中发生整合。,特大型项目的计划编制,编制层次连续分明的项目计划非常重要。计划层次的数量及其整合随着不同的大型项目而变化。例：第1层计划是一个只表明该项目关键事件或重大事件的框架计划，包括作为独立项目、

24、合同或项目阶段的大多数活动。第2层计划将各个独立的第1层计划综合为一个整合的项目计划，并识别各个项目之间关键事件或重大事件的内在联系。第3层计划当各个项目之间有众多的内在联系时，使用另一个介于中间的整合计划可能是必要的，它显示出各项目之间主要的关键内部关系点或里程碑事件。这是对各个独立的项目计划的总和。,(5)计划、控制的分散与集中,(6)大型项目计划编制和控制流程,传统的计划编制和控制流程大型项目的计划编制和控制流程遵守同样的基本规则，但要复杂得多。,1.项目定义和工作分解结构摘要 2.变更控制系统 3.估算 4.计划 组织（OBS）系统设计 编码 详细摘要目录 基线计划：进度、资源、费用

25、5.执行 6.控制 数据收集 分析 报告 管理层决策和制订执行方案,大型项目计划编制和控制的步骤与要素,项目定义,在计划和实施一个项目前，首先必须对项目进行定义，目的是明确该项目的目标以及要达到项目目标需要做的工作。各种术语被用于描述项目定义：项目范围、工作说明、要求说明、技术规格、合同摘要文件等。项目定义是项目控制流程中的最重要的一步，因为它决定了以后的一切。项目定义的主要因素：项目目标；项目战略，包括合同战略；项目说明或工作范围；概要的工作分解结构及其初始编码；技术规范；概要的进度计划，它反映出建议的开始时间、目标完成时间、里程碑和工作分解结构要素；预算或估算及财务限制；操作、维护和安全政

26、策等。,变更控制系统,变更控制的功能：在一项变更实施之前给管理层提供控制变更的能力，管理层必须根据合理的标准作出决策；监测并向管理层报告变更的整体影响。,项目估算,项目估算包括在项目维度计划一个项目所需的大量信息：进度、资源计划、支出预算等。,项目计划编制,包括：项目组织的设计：确定各团体之间的关系，定义组织分解结构并对其进行编码；整合WBS和OBS确定组织团体的工作任务和责任。系统设计：通过基于WBS、OBS和成本帐目设计和整合项目系统。CRT目录/WBS词典/活动数据库计划编制前，必须确定所有要素、成本帐目和活动的成本、资源和时间要求。形成CRT目录、WBS词典和活动数据库。,控制,在项目

27、工作的进展中收集数据和信息，并对其进行分析和评估，采取措施进行处理。,(7)多控制流程,项目控制的结构化方法,有效的项目控制方法具有的特性：（1）组织、计划的编制、控制、系统与人员要素被集成在一起；（2）项目以一、二或更多的维度进行结构化；（3）计划编制与控制趋向于结构化，二维度的、分级的、多层次的、叠浪形的、模型和个性化；（4）在管理各层次强调个人义务和责任；（5）计划编制趋向于集成；（6）绩效分析以挣值为基础；（7）控制流程是多阶段的，在最初阶段对项目进行结构化；（8）有一个集成化的项目管理信息系统。,五、大型项目管理信息系统（PMIS）,有效的项目管理、计划和控制的诀窍之一是：拥有一个完

28、善的项目管理信息系统，该系统应基于以下几点：使用“结构化”方法研究项目及其组织和系统；使用“挣值”的方法进行“绩效分析”；使用现代化的项目管理计算机软件和数据库系统。,信息模块,项目管理信息系统是由许多子系统或模块组成。项目中使用的模块随着所处行业、具体项目和公司的要求的不同而变化。信息模块可分为：主要模块和次要模块，主要模块是重要的并适用于每一个项目，次要模块仅适用于某些项目。主要信息模块一般包括：项目结构化和编码；变更控制；设计；估算；材料管理；计划；预算，成本管理；质量；数据获得，即帐单、工资单、度量值；分析和报告。,次要信息模块一般包括：风险分析；合同管理；信函；安全；工作包；合同摘要

29、。,数据库管理信息系统,一个完整的项目管理信息系统应该是一个数据库管理信息系统。,六、项目环境中人的行为,有效的项目组织、项目计划和控制的结构方法是必须的，良好的人际关系同样是必须的，但它们之间必须相互依存。除了组织、计划和控制项目的专业技能外，一个成功的项目经理还必须发展管理人的技能。对于人的行为，项目经理需要具备的专业技能：领导艺术；在不确定的情况中的掌控能力；对个人和团队的激励能力；发展团队和团队协作精神；管理冲突。,领导艺术,领导的定义包括以下重要因素：一项任务或一个特性的将来状态的想象，或一系列的目标，通常涉及变更；一个领导者对这些目标所做的一项高层次的个人承诺和驱动；达到这些目标的

30、行动，通常包括构想的战略；动员、鼓励他人履行承诺来实现这些目标。维持状态，可能不需要太多的领导艺术，而改变状态则需要很多领导艺术。领导艺术的重点是对变更的管理或对项目的管理，而不是对正在进行中的运营的管理，这是管理和领导之间最主要的区别。,一个领导者能够将一个项目的绩效提高到一个新的水平，其条件是：相信这是可能的，并全身心地投入其中，为达到这一目的采取积极措施，鼓励组织中的人员来实现这一高水平的绩效，使下属相信这是可能的并使他们致力于这一构想。项目正是通过领导和管理风格来调动这种承诺的，但是这至少要求领导能够让员工跟着他干。,领导风格,领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型。任务导向型项目

31、经理的特征是：强硬、有能力和有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。这种领导可能会得到以下结果：达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此；作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢；能更有效地处理危机和紧急情况；个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑；雇员的道德水准可能较低；敌对态度较严重；雇员的创造性和主动性可能被阻碍；如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。,雇员导向型,雇员导向型项目经理的特点：在做决定是非常重视团队成员的参与和团队协作，在解决问题、计划和控制时也是如此。其结果可能是：个人的需求和雇员的利益有较高的优先权；从长期看，达到的目标比任务导向型的要高；雇员的创

32、造性和主动性会增加；雇员的道德水准和安全感较高；责任感高；做决策时花费的时间可能会更长，但其贯彻速度较快。,管理格栅,任务导向型和雇员导向型各有各自的优势和劣势，有关领导风格的理论趋向于综合这两方面。这种综合方式就是布莱克和莫顿所说的“管理格栅”。管理风格的极端表现：（1）较多的关注人和较少的关注生产雇员导向型的经理。（2）较少的关注人和较多的关注生产任务导向型的经理。（3）较少的关注人和生产不称职的经理。（4）较多的关注人和生产有效的经理。,团队建设,团队：由个人或团体经理或部门经理组成的组合体。团队描述的是团体内部关系的性质，并非所有的群体都是团队。团队与集合体是有区别的。团队以协作为特征

33、,团队协作：团队成员对团队的/项目的目标承担义务；交流是“开放”的；成员之间相互信任；成员之间相互支持；各人畅所欲言；提出异议并解决；群体氛围轻松、舒适、不拘束。,团队冲突：团队成员各有不同目标；交流是谨慎的、被监督的、片面的；不信任和消极的观念是相互的；当一个人有问题时，其他人袖手旁观并落井下石；感觉深藏不露、观点有所保留；不同观点导致权力和生死之争；群体氛围冷谟、紧张、不愉快和拘束。,团队冲突/协作的维度,冲突 敌意-中立-友好-团队协作合作,团队建设,团队建设包括的活动：角色分析和团队成员的心理调整；通过组织发展、培训课程、管理案例，尤其是利用一些能解决团队建设问题的专题研讨会进行团队建

34、设。,角色分析方法,团队成员扮演着各种各样的有利于团队建设的角色。主要分为：任务角色和建设与维护角色。任务角色：帮助团队完成其目标。维护角色：帮助建立和维护团队成员之间的团队协作关系。,任务角色 建设维护角色发起人 协调员传达者 监督人信息搜寻者 鼓舞者信息过滤者 和解人信息提炼者/协调者 观察者/评论者现实检验者 追随者手续经办员激励者,通过组织发展建设团队,组织发展（OD）定义：组织发展的实质是通过行为研究模型去运用行为科学和管理技术，其目的是在制度效率问题及系统成员生活质量等方面对组织进行改善。组织发展趋向于具有以下特征：强调以工作团队作为核心单位去处理问题，并学习更有效的组织行为模式；

35、将重点放在团队及团队内部问题和组织流程方面，而不是一些实体性内容；利用行为研究模型；强调工作团队文化中的合作精神；强调整个系统文化的管理，包括团队内部的文化；注意管理体系分支；将转变努力看作是一个前进的过程。,组织发展不能快速固定化，而是推广长期努力来改善团队组织中人们的合作方式及提高他们的效率。团队建设是组织发展的重要部分，其内容包括：调查分析；工作完成；建立并保持高效的人际关系；理解并维持组织流程；角色分析和协商。,团队建设课程,为了缩短团队建设过程，可以开设团队建设及管理教育方面的课程，这些课程既针对组织外部，也针对组织内部，主要集中在以下几方面：通过行为学习和个人经验发展团队技巧；敏感

36、度训练；问题解决、团队建设活动；建议、指导、检查团队建设过程中的活动和行为。,项目文化（团队文化）建设,项目团队的精神和文化,何谓项目团队精神？在一些团队中，队员会感到心情压抑、精神萎靡、沟通困难，致使个人和团队都难以获得较大的成绩和发展；在另一些团队中，队员会感到心情舒畅、干劲十足，在众人的共同努力下，项目团队成绩斐然。战后，日本经济腾飞的奇迹引起了世界的关注，研究发现：日本企业对人力资源的开发是致胜的关键，如果将日本最优秀的员工和欧美最优秀的员工相比，日本员工难显优秀；如果以企业、团队相比，日本总是占上风，团队成员的积极参与、协同作战，形成了强大的集体力，在日本企业内部，迸发着一股昂然的团

37、队精神。,项目团队精神：就是项目团队成员为了团队的整体利益和目标而相互协作、共同努力的意愿与作风。其内涵是：在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的归属感与一体感。在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间的相互协作从而形成有机的整体。在团队成员对待项目团队的事务上，团队精神表现为对团队事务的尽心尽力及全方位投入。,项目团队文化,一个具有文化底蕴的项目团队，就象一位具有文化修养的人，随时显示出自己独特的行为模式。团队文化影响着队员的行为和追求，推动着项目组织的生存和发展。项目团队文化为团队成员所共有的思想、作风、价值观念和行为规范，是一个项目团队所特有的信念和行为模式。

38、项目团队文化是其在发展过程中形成的。项目团队的文化涉及到组织的各个层次，渗透于项目的各项工作中。一般包括：团队价值观；团队精神；团队道德；团队目标；团队制度；团队文化礼仪。,团队价值观,是一个团队的基本观念和信念。是指项目团队所有队员参照一定依据，遵循一定的评价模式对团队的生产经营行为、提供的服务、以及社会声威和资信等的总看法。它具体向团队成员说明什么是成功，并在成员中树立起成功的标准。,团队精神,团队精神是团队文化的表现形式。是支撑项目团队生存和发展的支柱。在生产、经营、管理的实践活动中形成的代表广大员工干劲的一种精神。通常可以用言语、队歌等形式表达。,团队道德,团队道德是调整成员之间以及项

39、目组织与成员之间关系的思想意识和行为规范的综合，是一种特殊的行为规范，是团队规章的必要补充。通过团队道德，项目成员在什么是对，什么是错，什么可接受，什么不可接受等问题方面取得了共识。,团队目标,团队目标是团队文化以团队经营形式表现出来的一种观念形态文化。实践中，团队目标是作为一种意念、一种符号、一种信息传达给全体成员。团队目标可分为三个层次：整体目标、部门目标、小组目标或成员目标。,团队制度,团队制度是项目组织在项目管理的实践活动中所生成和发展起来的一种文化现象。它既是项目组织为实现其目标而要求成员共同遵守的办事规程，又是处理其相互工作关系的各种规章制度、组织形式和行为准则。,团队文化礼仪,是

40、团队日常已经形成习惯的一系列文化活动的总称。包括团队交流和社会礼仪、工作礼仪、管理礼仪等。,团队建设案例Fish,一种提高士气和改善业绩的奇妙方法。“世界著名的西雅图派克街鱼市场”的故事。当你把员工变得“同心协力”的时候，可以获得什么样的效果每个员工都会干劲十足，进而更加热爱工作，表现更加出色。第一金融担保公司的玛丽.简的团队建设。“有害精神垃圾场”,玛丽.简通过“鱼市”的启发，总结了让团队充满活力的四因素：选择自己的态度；玩鱼市是一个成年人的游戏场所；让别人快乐一定要鼓励顾客一起玩，气氛才会热烈；投入卖鱼的人都是全身心投入。,第三讲 多项目管理,一、多项目管理,问题：张新是一家大型高新技术企

41、业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？,（一）何谓多项目管理？,大型项目管理项目成组管理项目组合管理,多项目管理的概念,所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。,大型项目管理（多项目管理的一种类型）,项目成组管理,企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管

42、理由一个项目经理对成组项目进行管理,项目成组管理是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。,项目1、项目2、项目3属于同质项目,项目成组管理的优点,在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。根据项目优先权，使

43、用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。,项目成组管理的分组原则,项目优先级项目内容项目管理的生命周期项目的复杂性项目周期与资源项目应用技术,项目成组管理的适用范围,通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。需要单独进行管理的情形：由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且其范围也是微妙的。项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。对于组织

44、而言，项目是新类型，或使用了新技术。,项目组合管理,通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险,项目1、项目2、项目3 属于不同类型的项目,多项目的协调,目标的协调资源的协调进度的协调技术的协调利益的协调,项目群管理,项目群：具有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。项目群管理就是为了实现组织的战略和

45、项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。,项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。在项目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。,项目群管理与单一项目管理的主要区别,项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务,项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包括项目

46、群的远景规划、范围、预期收益和风险等。项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。项目群执行：主要任务是由各项目经理实施单个项目，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。项目群终止：主要任务是对项目群完成后的收益和战略米报的实现情况进行评估和总结。,例：某公司项目群管理,该公司项目群管理的基本特点：（1）项目的目标相互依赖，只有当几个项目完成后才能获得全部收益。（2）项目之间关联度高并依赖于

47、其它项目或运作。（3）项目群项目所需资源相似，项目的资源配置会随着项目进展、项目优先序的变化而改变。即项目资源在项目群中是动态流转的,实现公司项目群管理的优点：（1）有利于实现公司级的战略目标。（2）有利于资源调配和优化组合。（3）降低管理接口带来的风险。（4）强化企业内部协作以提高生产效率。实现公司项目群管理的重点：（1）项目相似性和关联度评估；（2）将项目群分类组合；（3）项目成组或组合管理；（4）项目资源的前期静态配置和项目实施过程中的动态调控；（5）识别项目之间存在的问题；（6）确定项目关联度的影响；（7）制定项目群集成管理计划。,公司项目群类型：面向约束型，如总承包项目；面向客户型，

48、如公司通常都有一定的固定客户群，他们有不同的项目需求；面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品；面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润并不大但能提升公司竞争力的项目。该公司主要有两种类型的项目群：面向产品型：勘察设计项目群；工程承包项目群；工程监理项目群；科标信（新技术研发、企业标准化、企业信息集成系统建设项目）项目群；其他项目群。面向约束型：总承包项目群,公司勘察设计项目群管理：公司建立完善项目管理体系，监督和测量项目管理的执行效果，各分公司（事业部）按照公司项目管理体系，在分公司层次上实施项目管理，代表公司向客户提交符合进度、质量、费用等要求的产品，公

49、司决策层对其进行协调、指导。,公司勘察设计项目群管理的文件体系,1.寄生式组织,（二）多项目组织形式,寄生式组织,组织形式不是个“形式”问题而是个实质问题。项目经理可能是某个副总裁(如项目A、B)；有时项目落实给一个职能部门(如项目C)，它又被称为职能(或专业)部门中的项目组织。寄生式项目组织的应用:这种形式在采用职能型组织形式的公司内部经常被采用，企业为解决某些专门问题，而组成的协调式的工作机构。这是一种弱化的项目组织形式。这种项目组织不需要组织规则，项目组成员都是兼职的。发生矛盾和冲突，通常通过组织协调解决。,寄生式项目组织的优点:(1)不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。(2

50、)项目管理成本较低。寄生式项目组织的缺点:(1)项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。(2)由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标；(3)对环境变化的适应性差；(4)项目管理作为人们的一项附带工作，它没有挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；(5)存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。,2.独立式项目组织,独立式项目组织,每个项目就如同一个微型公司那样运作，所以这种组织形式有时被称为“企业