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1、大客户市场策划书 武汉办事处 史亚菲,市场规划书,1 客户/市场发展架构策划,2 市场渠道架构策划,3 客户人脉架构策划,目 录,6 客户维系架构策划,4 产品/市场架构策划,7 实施架构策划,5 营销策略策划,客户需求量足够大,优质大客户的要素,客户的盈利能力,大客户：对产品或服务消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户。,利润/回款周期数值良好,企业在客户处的竞争能力,客户生命周期,回报/投入产出高,优质大客户的要素,企业进入客户市场前态势分析,RPQC,式中：R表示单位时间客户的盈利能力；P表示客户购买产品或服务的单位价格；Q表示客户在单位时间内购买的数
2、量；C表示企业为吸引该客户所支出的接触成本。,注：盈利能力越好的大客户，越具备更好的市场竞争力和生命周期。越能给企业带来更好的利润及销售额,客户的盈利能力分析,利润/回款周期数值良好,例子：二个商人甲和乙，都是卖鸡蛋，每个鸡蛋成本一元，甲将鸡蛋卖个直接客户，赚0.2元利润，当天即可回收成本。乙将鸡蛋卖给某餐厅，赚0.5元利润，但每10日进行结账。甲和乙都有资金50元，问一月下来后，谁赚的利润多？,甲所赚利率=50*（(1+0.2）+0.2）+0.2.)-50,乙所赚利率=50*(（1+0.5）+0.5)+0.5)-50,企业在客户市场的竞争能力分析,在考虑到客户的需求量大、生命周期长等等条件后
3、，往往还要考虑的是企业在客户处的竞争能力，也就是需要考虑到将来在该客户市场后期的发展状况。一个好的客户，必然牵涉到竞争对手多，采购关系复杂等等局面。多种条件的制约下，反而不一定能给企业带来合适利润及销售额度 企业竞争力的分析可参考CPM矩阵，用于确定企业在客户处的竞争地位，采取什么策略,CPM矩阵举例,企业的竞争能力不能依靠单一条件（如市场占有率或产品性能）来进行判断，需要实际的通过企业在市场竞争的各种因素进行考虑。同时还要考虑客户的条件，来判断企业进入市场或扩大市场的可能性。例如：当企业处于主导地位，竞争对手处于跟随者地位的时候，客户的采购结构越简单，对我们就越有利。当企业处于被动地位，竞争
4、对手处于主导地位的时候，客户的采购结构越复杂，对我们就越有机会。,竞争力对市场的影响,客户的资金是否充足,客户可用于该产品或该项目的投资资金,客户的投资资金,客户的流动资金是否良好,客户的固定资产是否良好,其他产品或项目是否会占用其他项目资金,在运作一个项目，特别是一个大项目时候，不光光需要考虑到其项目的投资资金，同时需要考虑到客户的流动资金是否良好，固定资产的状况，避免其它因素：如资金紧缺，资产冻结等意外状况导致项目流产，同时还需要考虑客户其它项目是否会启动，是否会占用本项目的投资资金等状况,获取阶段,提升阶段,成熟阶段,衰退阶段,脱离阶段,在生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶
5、段划分是研究客户生命周期的基础。将客户生命周期划分为五个阶段来阐述客户的生命周期,发现和获取潜在客户，并通过有效渠道提供合适的价值定位以获取客户。,客户提升。通过刺激需求的产品组合或服务组合把客户培养成高价值客户。,客户成熟。使客户使用新产品，培养客户的忠诚度。,客户衰退。建立高危客户预警机制，延长客户的生命周期。,客户脱离。该阶段主要是赢回客户。,！高危阶段,客户的生命周期,CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,客户资料库,销售自动化,服务自动化,行销自动化,功能延伸,商机管理,关系管理,信息管理,报价管理,客服管理,售后管理,任务管理,
6、报表管理,知识管理,整合管理,直销信息管理,竞争管理,市场活动管理,延长客户生命周期的方法,市场规划书,1 客户/市场发展架构策划,2 市场渠道架构策划,3 客户人脉架构策划,目 录,6 客户维系架构策划,4 产品/市场架构策划,7 实施架构策划,5 营销策略策划,零售终端,经销商,渠道相当于水渠和过道，是连接承载、产品和服务的载体。,代理商,分销商,集成商,远景掌控,品牌掌控,服务掌控,终端掌控,利益掌控,渠道的几种模式,控制渠道的方法,渠道的模式及控制渠道的方法,渠道的目的是让客户方便的可以买到产品。渠道最忌结构过于复杂，一般到销售终端最佳为2级结构或3级结构。控制终端与控制渠道同样重要。
7、优质的渠道通过价格控制带给他最好的的利益。扶植中的渠道商通过培训带给他较强的竞争能力。通过辅助方法（广告、宣传、样板工程、培训）来扩展渠道的销售额。渠道忌讳单个经销商过于强大及强势，控制渠道上其他经销商甚至厂家。,发展渠道的几个要点,市场规划书,1 客户/市场发展架构策划,2 市场渠道架构策划,3 客户人脉架构策划,目 录,6 客户维系架构策划,4 产品/市场架构策划,7 实施架构策划,5 营销策略策划,发现需求,分析自己的需求，进行评估，比较,选择参与厂家或经销商,比较方案,比较厂家,内部协商,内部融合,执行采购,资源探察,大客户采购流程与传统关键人物的对应关系,最终决策,采购流程中对应的传
8、统关键人物角色,发起者,操作者,维护者,采购者,决策者,参与阶段,传统对关键人物的角色定位的进行攻关带来的问题,部分厂家或经销商会自发或自觉地按照采购流程对相对应的人进行攻关。各个关键人物为照顾各个参与者的利益或者保全自己，最终选择沉默。传统的角色定位最终不可避免的是多个参与者间的“红海拼杀”。各个关键人物的功能并未发挥到刀刃上。做了多数与自己职能牵涉不大的事情，对参与者的帮助能量不够。,问题表述,把产品卖给“最终决策者”,让“技术把关者”帮助我们屏蔽竞争对手,让“维护者”及“使用者”替我们宣传,让“教练”和我们一起销售，教我们怎么做这块产品市场,CUTE理论中对关键角色的分析,CUTE的四大
9、核心思想,1 满足政绩需求（论文、业绩）2 满足客户群体利益需求（网络规划、建设及带来的价值）3满足个人需求（成就感，利益）,1 提供给他技术规范、招标文件模板，设置门槛。2 让其协助我们发动产品测试、技术演示等手段屏蔽对手。3 采用产品使用报告提高我们的认可度,1 认同我们是合作伙伴2 解决客户及公司问题（如网络，客户接入）3 让客户了解我们给他及公司带来的价值4 满足政绩需求（如提供论文，协助发表文章,1 样板工程2 口碑3 使用报告4 论文5 客户集中培训 6 交流会，研讨会,决策者,教练,技术把关者,使用者或维护者,市场规划书,1 客户/市场发展架构策划,2 市场渠道架构策划,3 客户
10、人脉架构策划,6 客户维系架构策划,4 产品/市场架构策划,7 实施架构策划,目 录,5 营销策略策划,积极扩展新产品市场,产品架构合理分布,稳定原有产品市场,1 最大程度回避原有产品的“红海拼杀”2 积极开拓新产品市场3 建立健康的产品架构,目标,产品架构规划思路及目标,+,+,销售额主要增长型产品,销售额次要增长型产品,销售额消退型次要产品,销售额消退型主要产品,二个以上的产品线，避免产品线过于单一,二个以上的产品线，避免次要增长型产品表现力不够强。避免产品线过长,健康的产品架构组成,稳定原有产品架构的方法,职能剥夺,使用惯性,设置门槛,占位,1 品牌2 资源3 空间4 网管,剥夺方案设计
11、职能剥夺产品维护职能,1 培训建立使用惯性2 网管产品使用依赖性3 建立产品采购心锚,1 测试2 技术规范提供3 功能演示4 标书样板提供,新产品架构拓展方法,产品试用,样板工程,交流会,展会,SPIN顾问式销售,捆绑式销售,新产品扩展方法,市场规划书,1 客户/市场发展架构策划,2 市场渠道架构策划,3 客户人脉架构策划,5 客户维系架构策划,4 产品/市场架构策划,6 策略实施架构策划,目 录,5 营销策略策划分析,营销策略决不是决策者一拍脑袋的灵感，是建立在对市场分析的基础上的，而往往市场决策时领导一时的灵感，而且固执不反悔的执行。市场分析是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范
12、围等调查资料所进行的经济分析。是指通过市场调查和供求预测，根据项目产品的市场环境、竞争力和竞争者，分析、判断项目投产后所生产的产品在限定时间内是否有市场，以及采取怎样的营销战略来实现销售目标。,1 市场分析是企业正确制定营销战略的基础。2 市场分析是实施营销战略计划的保证。,营销策略策划前提,产品市场容量分析,市场容量,=,C P D,指市场的消费主体，它是购买商品和服务的消费者和各类社会组织的总和,C,P,指购买力。对大多数企业来讲，研究的重点是可任意支配的收入，因为它是影响消费者需求的最重要因素。,D,指购买欲望。,有效的市场细分,选择目标市场,市场吸引力中,市场吸引力高,市场吸引力低,企
13、业竞争力强,企业竞争力中,企业竞争力弱,有效差异化定位的原则,形象的差异化,产品的差异化,服务的差异化,外部因素分析矩阵（EFE）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素，总数在10_20之间。首先列举机会，然后列举威胁。2、赋予每个因素以权数，其数值由0到1不等。数值越大，越重要。所有权数的总和必须等于1。3、按照现行战略对各关键因素的有效反映程度进行评分，范围15分，“5”代表反映最好，“3”代表一般，“1”代表反映最差。4、用每个因素的权数乘以它的评分，得出每个因素的加权数。5、将所有因素的加权数相加，得到企业的总加权数。,EFE矩阵实例,按照EFE矩阵，分析外部环境对企业的影响以及竞争
14、对手与我们在外部环境下的利弊状态,内部因素评价矩阵（IFE）,对企业内各职能领域的优势与弱点进行总结和评价，方法同EFE。,按照EFE矩阵，分析内部环境对企业的影响以及竞争对手与我们在内部环境下的利弊状态，针对有效细节进行该进或加强,市场战略匹配-SWOT,SWOT矩阵（结合EFE、IFE、CPM）,建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：1、列出公司的关键外部机会。2、列出公司的关键外部威胁。3、列出公司的关键内部优势。4、列出公司的关键内部弱点。5、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。7、将内部优势与外部威胁相匹配并记
15、录ST战略。8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。,优势-S,弱点 W,SO战略,机会 O,WO战略,威胁 T,ST战略,WT战略,列出优势,列出弱点,列出机会,发现优势,利用机会,利用机会,克服弱点,列出威胁,利用优势,回避威胁,减小弱点,回避威胁,市场战略匹配SWOT示例,市场战略匹配-战略地位与行动评价矩阵（SPACE),SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素（财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素（环境稳定性（ES）和产品优势（IS）。,SPACE矩阵图,CA,FS,ES,IS,-6-5-4-3-2-1 0,+1+2+3+4+5+6,-1-2-3-4-5-6,+6+5
16、+4+3+2+1,进取,竞争,防御,保守,战略态势举例,ES,CA,IS,FS,ES,CA,IS,FS,公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势。,公司在不稳定产业中有相当好的竞争优势。,公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位。,在非常不稳定产业中有财务困难的公司,竞争型,防御型,（+5，-1）,ES,CA,IS,FS,（+1，-2）,（-5，-1）,ES,CA,IS,FS,（-1，-5）,战略态势举例,ES,CA,IS,FS,（+4，+4）,ES,CA,IS,FS,（+1，+5）,ES,CA,IS,FS,-2，+4）,ES,CA,IS,FS,-5，+2）,有较强财务优势的，在稳定和增
17、长着的产来中拥有重要竞争优势的公司。,公司的财务优势使其在产业中居于主导地位。,公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。,公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。,进取型,保守型,市场规划书,1 客户/市场发展架构策划,2 市场渠道架构策划,3 客户人脉架构策划,5 客户维系架构策划,4 产品/市场架构策划,6 策略实施架构策划,目 录,5 营销策略策划分析,信赖忠诚,亲缘忠诚,客户的忠诚度,客户维系不仅仅是一种工作，更是一种情感投资，维持顾客忠诚度的方法,垄断忠诚（顾客满意弹性）,利益忠诚,惰性忠诚,客户维系工作规划,邮件沟通体制,常规拜访,电话回访沟通,Q
18、Q、MSN沟通,客户维系,产品巡检、回访,扩大及维系客户的价值,科特勒认为顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本（CDV=TVC-TCC）。它被认为是顾客价值的重要来源。顾客总价值：顾客从购买产品或服务中所期望得到的全部利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本：顾客在购买商品或服务过程中耗费的总成本，包括货币、时间、精神和体力（精力）成本。,顾客让渡价值,1）关系营利性2）关系生命周期3）客户能力价值4）推荐价值5）潜在价值,客户关系价值的组成,客户终生价值CLV=CLV1+CLV2+CLV3+CLV4+CLV5+CLV6CLV1客户初期购买给企业带来的收益。CLV2以后若干
19、时间内客户重复购买以及由于客户提高支出分配（钱包份额）为企业所带来的收益。CLV3交叉销售带来的收益（客户在长期内倾向于使用一个厂家的更多种产品和服务）。CLV4由于厂商和客户都知道如何在长期内更有效地相互配合，使得服务成本降低并能原谅某些失误及提高营销效果所带来的收益。CLV5客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务给企业带来的收益（客户是公司的一个免费的广告资源）。CLV6随时间推移，重复购买者或忠诚顾客对价格敏感性降低，不是等到降价或不停地讨价还价才购买所获得的收益。,客户终生价值,现场服务机制,顾问服务机制,备件服务机制,培训机制,远程服务体系,完善的服务,客户的忠诚度,客户的价值,服务架构与二次销售,市场规划书,1 客户/市场发展架构策划,2 市场渠道架构策划,3 客户人脉架构策划,5 客户维系架构策划,4 产品/市场架构策划,6 策略实施架构策划,目 录,5 营销策略策划分析,从策划到实施,焦点和优先次序,远景,细节和时间安排,贯彻,业务平衡记分卡(BBS)的设计和贯彻,关键步骤:1 选择关键的成功指标 2 识别表现指标3 设定目标4 下达记分卡到相关单位5 相关单位内部的下达和贯彻,实施过程,BBS上阶段的结果顾客的回馈流程调查自我评估竞争分析外部竞争的对比,输入,评估输入了解原因讨论选择同意目标确认资源分配预算,转化,记分卡计划表行动方案,输出,
