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1、传化华洋战略梳理与组织、人力资源诊断报告,凯迈企业咨询有限责任公司二零零九年十一月,浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之,基于战略的组织设计方案,基于战略的人力资源规划报告,公司战略梳理结论与组织、人力资源诊断报告,传化华洋的战略远景、使命、目标战略定位战略取向与关键举措用商业模式表达各事业部业务逻辑,竞争,沟通,运行,顾客,服务,方案细化,战略要求,前期工作回顾访谈问卷调研调研清单外部资料搜集调研访谈关键问题分析战略组织人力资源,资料信息搜集分析,通报调研访谈情况,报告主要内容,总体组织架构事业部内部架构未来控股公司架构部门职责梳理组织运行机制,数量与结构关键技能关键人才的定
2、义及吸引、激励和保留策略人力资源重点工作计划,3、调研清单,1、内部访谈,2、调研问卷,重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展框架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等,对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题,对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司发展和运行状况的认知,4、外部资料搜集,重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外部标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等,在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作,调研访谈计划与日志,注：每周六根据传化华洋工作时间现场办公,从9月10到9
3、月21日，项目组对各部门相关管理人员共17人进行了集中访谈，并进行了访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流,注：划表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认,调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的,公司整体战略是否明确对战略的认知战略规划工作,人力资源管理对人力资源关键问题的认知人力资源关键问题分析,战 略,组 织,人力资源,部门职责、沟通组织架构、管理幅度部门设置和协作,1,战略梳理,2,3,组织诊断,人力资源诊断,战略管理现状之一：战略制定,问题：我可以获取公司的经营运作
4、、公司的战略和发展目标等内部信息。,问题：公司的整体发展战略是明确的,公司在2005年制定了杭州传化华洋化工有限公司战略规划（2006-2010年），对远景、目标、使命、战略选择和战略保障等进行了规划；在问卷调研中，90%以上的受访者认为“公司的整体发展战略是明确的”；在问卷调研中，70%以上的受访者认为可以有效获取公司的经营运作和战略目标等信息；在访谈中，大部分管理人员认为公司的战略已经明确，公司发展方向比较清晰该战略制定路线为事业部进行业务规划，办公室汇总补充，较少考虑集团要求和经营团队愿景，回路不完整。,战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行,宣贯面很小战略没有与组织架构的完善与调整进行对
5、接战略没有与人力资源系统进行对接战略没有和公司的计划预算系统进行对接战略与公司的绩效系统没有建立有效关联,战略宣贯执行,从1999年3月份投产以来，公司在有限的物理空间上，年销售收入从最初的3000万元增长到至今已接近4亿元；市场营销能力和客户管理能力成为公司目前市场地位的核心力量研发和技术转化能力经受了规模提升的考验制造能力可以有效支撑业务增长造纸化学品APC市场占有率全球领先塑料化学品中的主要产品荧光增白剂市场占有率全国领先,战略表现,战略管理现状之三：深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关键问题没有达成共识或认识不够深入,战略定位,战略实现的手段,战略管理,关于公司战略定位的理解存
6、在差异，有“制造商”、“行业专家”、“技术服务商”、“解决方案提供者”等不同的认知,公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的内生型增长和依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定,对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足；战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对接经验缺失,清晰的发展战略,战略对组织和人员的要求,组织核心能力,快速响应市场能力,营销管理能力,投资运作能力,资源整合和管控能力,用商业模式工具进行事业部业务战略梳理,组织要求,人员要求,我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，
7、融合必要的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战略取向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持,远景、使命、目标-为了谁-提供什么-换取什么-达成的目标战略定位-产品和客户-运作方式-战略角色战略取向重点工作产品线规划客户开发计划,竞争要素,沟通,内部运作,客户,产品服务,造纸化学品,塑料化学品,竞争要素,沟通,内部运作,客户,产品服务,通过和管理层讨论，我们明确了传化华洋的愿景、使命和目标,使 命,目 标,愿 景,通过持续努力，成为国内行业市场占有率最高、拥有产品核心技术、保持国内强势品牌地位、并具有一定国际影响力的科技型企业,-
8、2010年销售额10亿-2010年利润0.75亿-确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌地位-继续巩固公司在营销方面的核心能力-形成国内一流的专业化运作团队,在造纸和塑料化学品领域，为客户提供专业解决方案，客户、股东、员工等利益相关者共享发展成果,传化华洋的愿景和使命从业务领域、市场、技术、品牌等方面明确了努力方向战略目标是定量目标和定性目标的结合，思路比较清晰 关于“核心竞争力”的表述，在营销能力的基础上提出建设专业化运作团队的要求,通过补充调研，梳理出传化华洋的战略定位,需要明确,新客户,老客户,细分市场,华 洋,通过产品线扩张，在老客户中拓展,在老客户中进行精耕细作，保持市场占有率,依托
9、老产品拓展客户,在产品线和市场占有率上完善提高,分析,造纸增白剂60-70%左右的国内市场份额塑料增白剂20%左右的国内市场份额在造纸化学品和塑料化学品领域拥有较高品牌知名度另外，厂区现有生产空间有限，仅通过内部资源进行产品开发周期较长,传化华洋战略定位,培育现有市场网络，产业运作和资本运作相结合进行本行业和行业上游延伸，提高面向市场的产品研发能力和技术服务能力，成为具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和服务解决方案专家,内部挖潜，外部扩张,培育现有市场网络,做强做大现有产品，并进行新业务领域拓展从“单一产品”的专业品牌发展到能够“提供整体解决方案”的行业专家品牌用收购、兼并、合作的
10、方式，向本行业及行业上游扩张,老产品,新客户,产 品,战略定位要点,合资/合作,自身发展,收购,专业技术人才长远发展的战略规划长期资金保障对公司现有业务有促进作用,技术领先性被进入领域的反击小能快速产业化,通过购买国外专利技术方式达到技术领先,能更好地运作被购企业对公司现有业务发展有利能够改善公司现有业务地位大量收购资金的保障,将被购企业整合到现有企业文化群同现有企业的整合，使其发挥综合优势,现有企业纵向/横向收购例：-上游原料商-专用化学品领域制造商,明确的目的战略性进入较好的投资回报双方的优势互补,有实力的合作伙伴良好的内部沟通长期真诚合作良好的品牌形象,同国外大公司合作，能保持技术/产品
11、及服务领先性,在战略定位中，内部挖潜和外部扩张分别包含不同的前提条件和成功因素，传化华洋的战略执行需要在自身发展与对外扩张之间做出平衡,速度受到限制，对自身能力有较高要求，作为企业长期发展的考虑,可以根据条件选择,可以根据条件选择,传化华洋在注重自身发展的同时，战略重点的考虑是在收购、合资/合作等方面有所突破，以寻找业务迅速拓展的增长点,产品和技术的市场分析产品开发需要寻找市场方向，对市场信息的分析和判断尤为关键，技术和市场复合型能力需要提升，如何在较短的时间内对国内外重要产品和技术信息进行反应，在组织和人员上均需要保障投资运作通过收购、兼并、合资等对外扩展的手段可以有效实现公司产品线的迅速扩
12、张，同时，投资运作工作需要评估公司资源和能力，确定投资的产品和业务领域，有效借助传化集团的资源、信息和网络，对风险和收益进行合理预测分析管理流程的优化和内部运作水平的提高随着公司规模的扩大和产品线的扩展，在内部管理流程上需要进一步优化，例如采购、计划预算、新产品开发等流程，在组织运行机制上，例如沟通机制、事业部运作机制等予以明确营销管理和技术服务产品线扩张对营销管理和技术服务提出了更为复杂的要求，面向更为复杂的细分产品领域和更为广泛的客户群体，营销管理和技术服务面向客户的能力需要提高国际拓展国际拓展是扩大企业发展空间的重要考虑，需要明确产品拓展和国际合作的方向，明确自身的优势和劣势，在国际拓展
13、中考虑国际市场与国内市场的差异，符合国际化要求,在该战略定位下，传化华洋需要在如下五个方面做出特别努力，它们共同构成传化华洋战略取向和关键成功因素,运用商业模式工具对传化华洋两个事业部的业逻辑进行了整理,竞争壁垒（对手）：同一目标市场的竞争对手,目标市场的选择：客户定位,吸引力：独有的价值主张,信息沟通与产品交付（接近力）：沟通与分销的通道,产品/服务提供（行为）：企业制造（内部制造）与购买（外包与合作伙伴）选择,造纸化学品商业模式可以从以下几方面进行理解,大客户,获取稳定增长收益,产品研发保持客户吸引力,持续良好的客户关系管理,技术服务支持,收益来源,向客户提供的价值,产品细分,荧光增白剂,
14、吸引,购买,良好的品牌形象性价比高,增加收益来源,扩大市场占有率,培育成长客户,中小客户,其它造纸化学品,拓展,吸引,购买,造纸化学品,吸引,购买,持续市场开发,利润,可能转化,造纸化学品商业模式的一些关键经营因素,客户,产品服务,沟通,内部流程,竞争要素,商业模式,按照客户对销售的贡献及客户规模大小等因素进行ABC分类，进一步明确大客户和中小客户的策略,通过品牌、产品性能、技术服务和系列化产品提供能力等构筑竞争壁垒,以荧光增白剂为市场和渠道基础，走系列化经营模式,以专业展会、大客户会议、定期拜访等多种方式传播企业品牌，实现与客户良好沟通,强调以技术和市场营销为中心，注重内部管理能力的提升，能
15、够面向市场做出适应性调整，要求反应速度和效率,塑料化学品商业模式梳理可以从以下几方面进行理解,大客户,合理的价格稳定的性能良好的品牌形象提供系列化产品技术服务解决方案,获取稳定增长收益,产品研发保持客户吸引力,控制成本,技术服务支持,收益来源,向客户提供的价值,产品细分,增白剂稳定剂,吸引,购买,高性价比,经销,经销商管理,扩大市场占有率,中小客户,其他塑料化学品,拓展,吸引,购买,塑料化学品,吸引,购买,持续市场开发,利润,可能转化,塑料化学品商业模式的一些关键经营要素,客户,产品服务,沟通,内部流程,竞争要素,商业模式,塑料化学品面临的客户来源较为复杂，五大通用塑料行业按照应用领域划分很细
16、，客户行业集中度还较低，客户策略需要考虑经销商的管理,以市场先发优势、高性价比和产品研发构筑竞争壁垒,稳固增白剂基础上，积极发展稳定剂等新领域业务,以专业展会、经销商年度会议、经销商培训等形式,强调面向市场的产品开发，在技术、市场及其他支持环节进行全方位配合，注重内部管理能力的提升，面向较为复杂的细分塑料客户需要在技术服务上有充分保障,更加系统的战略报告需要传化华洋补充以下内容,战略目标与战略取向的阶段实施计划产品开发计划客户开发计划对外投资与扩张计划,传化华洋相关计划正在完善阶段,最后，战略梳理帮助我们明确了保障华洋战略实现的组织核心能力的建设方向,快速响应市场的能力,对客户需求进行准确地判
17、断和分析，丰富产品线，以更好满足客户需求需要迅速、系统地追踪国际国内在技术和市场上的新趋势，通过技术和生产的密切协作快速进行研制生产并推出市场,集团支持和自身能力培养,市场、技术和生产的密切配合,营销管理能力,最大限度利用现有销售网络资源营销更多产品提升面向大客户的销售+技术服务人员的团队营销方式,高效的营销网络和销售模式,战略对组织结构设计与人力资源规划的直接影响如下：,组织结构设计,支撑战略执行,人力资源规划,总体组织架构事业部内部架构未来控股公司架构部门职责梳理组织运行机制,数量与结构关键技能关键人才的定义及吸引、激励和保留策略人力资源重点工作计划,1,战略梳理,2,3,组织诊断,人力资
18、源诊断,组织现状：华洋在组织建设经过多年探索，形成了职能部门+事业部的组织架构，并在此基础上建立了较为完善制度体系，部门职责界定清晰，沟通通畅，对现有业务支持有力,传化华洋经过将近十年的发展，组织运作的制度体系较为完善，部门职责和沟通较为清晰在问卷调研中，80%的受访者认为“与其他部门合作的事务中各部门的职责界定清晰”在问卷调研中，88%的受访者认为“部门之间的信息交流渠道通畅、规范”在访谈中，大部分受访者认为组织运作较为规范,问题：与其他部门合作的事务中各部门的职责界定清晰,问题：部门之间的信息交流渠道通畅、规范？,面向战略，组织架构的完善需要在战略需要和分工合理之间寻求平衡。目前的组织架构
19、和战略要求间的主要差距表现在三个方面,事业部设置事业部本身的功能需要重新定义和完善；事业部和支持部门的计划预算和绩效关联存在一定的冲突。职能部门设置部门没有体现战略重点；各部门分工缺乏层次，难以突出核心功能高层管理团队设置公司高层管理团队和管理梯队没有形成。,问题：您认为目前对公司的组织管理系统进行梳理和提升是否是非常有必要的？,84%的员工认为对组织进行梳理和管理提升是必要的,按问题重要程度排列,首先，华洋的事业部还只是形式上的简单事业部制，在运作过程中面临着一些的问题和障碍,事业部结构的特征,华洋事业部现状,“事业部“形似神不似”，只是起到了一个协调各相关部门的作用，处理和营销及生产相关事
20、务；事业部只包括生产和营销两个部门，和华洋总部的功能职责划分需要进一步明确；事业部的独立运作缺乏相应的职能权限支持；不完全事业部下和与业务密切相关的职能服务部门主要是采供和客户服务部的关系有待理顺；事业部内部的管理体系尤其是销售体系有待健全。,事业部是企业中的“利润中心”，承担业务发展的责任，如果按照产品设立，它打通研发、制造、销售环节，形成完整的价值链；事业部实现单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部的“集中决策，分散管理”，将企业战略管理与操作管理分离；事业部经理根据总经理的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。,事业部,职能部门,高层管理团队,面向未来，华洋应该建立起
21、功能更为完整的事业部组织,运作要求,相对简单客户导向,市场、技术、生产、销售一体化；完全独立运营的事业部,组织要求,两类业务相对独立的生产和销售职能型+简单事业部,现阶段,未来,业务特征,造纸和塑料化学品产品制造商两类业务均相对简单的产品组合,事业部,职能部门,高层管理团队,立足“造纸化学品和塑料化学品领域产品和服务解决方案专家”，提供丰富的产品组合，到2010年，产品类别成倍增长,运作复杂性增加，包括市场分析、技术开发、生产销售及服务等需要更加紧密的协作完全以客户为导向,在和业务密切相关的支持部门的关系上，技术部、采供部、客服部需要进行相关机制考虑,高效的订单处理和客户服务,成本控制的效果与
22、事业部联系不紧密,采供部,客服部,技术部,更高效的提供产品研发、工艺技术改进支持技术和生产更密切的配合,业务运作的要求,目前的现状,及时高效的提供质量合格的原料严格的原料成本控制,技术中心和事业部双重领导,工作完成质量对事业部有一定的影响，且不受事业部控制,事业部,职能部门,高层管理团队,同时，进一步完善事业部内部的管理体系,不利于销售干部的培养；分布各地的业务员缺乏有效监控，公司客户管理面临较大的风险加大,问题一：销售管理梯队和管理层次没有建立起来,市场情报信息的收集工作与市场销售活动联系不紧密，“信息的介入量大，收集完成后缺乏有效的分析，传送以及转化成产品”，失去对业务的支持作用,问题二：
23、市场信息的收集、整合、分析、传送的通道不畅通,相应的协调性事务工作量大，需要专人处理需要各部门更好的沟通,问题三：事业部内部的产供销协调机制没有形成,事业部,职能部门,高层管理团队,第二，事业部分开运作要求相应的职能部门提升支持服务的质量，同时代表决策层实现更有效的管控,人力资源财务管理,事业部的要求,目前的现状,运营管理,缺乏专门机构履行职责,把握业务运行的战略方向经营计划高效管理对业务运行质量的监控控制内部运营和财务风险,高素质的人才储备；合理的人员配置；专业的人力资源服务；有效的激励体系,人力资源面向战略的管理功能有待加强,有效的预算管理；成本分析和控制；资金支持,基本满足业务发展的要求
24、,内部审计,事业部,职能部门,高层管理团队,另外，从兼并、合资、合作等投资项目出发，组织需要有相关投资管理功能,在职能和支持部门的排布上，需要体现层次，突出重点,安全环保部的管理更加专业,质保和设备动力部等事务性的管理需要有人帮总经理分管,事业部,职能部门,高层管理团队,第三，公司高层团队管理和决策的功能需要完善,总经理管理幅度过大；总经理忙于事务性管理和大量协调工作，难以集中精力思考和处理企业发展的长远战略问题,问题一,高层核心管理团队没有形成，公司目前的现状还属于分块指挥，虽然设了三位总经理助理，还主要履行本部门职责，没有承担高管的角色,问题二,问题三,事业部,职能部门,高层管理团队,公司
25、高层和中层之间没有形成管理梯队，不利于管理干部的培养,1,战略梳理,2,3,组织诊断,人力资源诊断,人力资源管理现状：传化华洋在人力资源管理方面进行积极探索，取得了一定的成效,公司人力资源部2006年12月份成立，在人力资源管理方面工作处于探索阶段；问卷调研中，96%的受访者表示岗位职责和工作要求明确；问卷调研中，71%的受访者认为公司的招聘体系和流程完善；另外，人力资源部从员工关系角度开展工作，对员工工作产生了积极的促进作用,问题：公司的招聘体系和流程完善,问题：我的岗位职责和工作要求明确,通过调研问卷和访谈分析，大家对人力资源现状与战略要求间的差距有如下判断,在问卷调研中，只有55%左右的
26、受访者认为“公司目前的人力资源状况能支撑公司今后三年到五年的发展需要”在面向未来的人力资源战略中，重要程度依次为：关键人才的引进、激励和保留 人员技能的提升 人力资源管理的提升 人员结构（年龄、学历）的优化 人员数量和结构的补充与调整计划,问题：在面向未来的人力资源战略中，您认为哪些比较重要？,问题：公司目前的人力资源状况能支撑公司今后三年到五年的发展需要,我们选取关键人才、人员技能和人力资源管理提升等对于华洋战略实现最为关键的三个人力资源问题进行深入剖析,传化华洋管理层已经意识到关键人才的重要性，但在关键人才方面的相关工作存在一定缺失,关键人才,人员技能,人力资源管理,落实战略定位和实现战略
27、目标的要求，需要华洋在关键人才的引进、激励和保留等方面进行大胆探索和突破，在关键人才的数量和质量上有充分保障；目前华洋内部对技术研发、营销等方面的关键人才有较为一致的认知，但尚未对华洋关键人才予以明确的定义和规划；对关键人才的甄选、测评和招聘工作亟待加强；对于如何和传化集团人力资源部协作，共同做好关键人才的培训工作，目前尚未形成明确政策，关键人才的内部培养工作还缺乏有效办法；对于关键人才激励体系的建设，例如技术研发人才激励，需要进行重点策略性考虑,传化华洋做产品和技术解决方案专家的战略定位要求：在关键人才队伍的建设中，应该对技术研发人员予以高度重视，目前技术研发队伍发展上还存在一定障碍,关键人
28、才,人员技能,人力资源管理,华洋2004-2006技术研发人员流动表,近三年来，技术研发人员的流动较为频繁，人才流失现象较为严重，这对于技术研发的延续性是不利的；在技术研发人才的引进上还有较大空间；如何保证技术研发队伍的稳定发展，需要重点考虑；在技术研发人员结构上，需要进一步在年龄、学历和经验进行优化组合,从传化华洋战略对营销的要求上考虑，依靠品牌和团队营销越来越重要，因此，营销管理关键人才培养和营销员工梯队建设，需要从机制上予以保障,关键人才,人员技能,人力资源管理,营销部经理,业务员1,业务员2,业务员3,业务员.,华洋的营销团队尚未形成梯队发展，从业务员到营销部经理缺乏层次化发展考虑营销
29、管理人员的选拔和储备需要有长期规划，并在激励机制和晋升通道上予以考虑营销拓展还较为依赖业务员的个人能力，在策略上需要保障如何从单兵作战向团队营销和品牌营销过渡,传化华洋在面向战略的人员技能方面，需要重点关注以下技能提升,关键人才,人员技能,人力资源管理,产品和市场信息搜集和分析目前华洋在产品和市场情报方面的工作还比较薄弱，还不能为产品研发提供更多的信息分析保障，对营销的支持也比较有限，相关技能提升需要关注投资分析与项目运作投资分析与项目运作已经着手开展，需要关注项目外联、谈判以及投资运作风险分析等技能的提升技术服务目前技术服务方面工作基本能够对业务进行有效支持，但面向未来更多产品线和更广泛的客
30、户群体提供技术服务的能力需要引起关注，为国际客户提供技术服务的技能也需要着手培养营销综合素质和能力业务员在市场开拓方面有丰富的经验和较强的能力，但面向未来，企业要在品牌营销、团队营销方面有所侧重，业务员在知识、技能和经验的匹配上需要有综合提升国际商务和合作外贸拓展的步伐还不能满足公司战略的要求，相关技能有待加强，国际合作所需要的国际商务谈判、国际市场分析等技能还比较薄弱,传化华洋人力资源部在人力资源管理方面的工作还处于探索阶段，重复性的日常事务性工作较多，前瞻性和发展性人力资源功能发挥不畅,传化华洋人力资源部在招聘、薪酬福利管理、员工关系、绩效管理等方面已经开展了建设性的工作，但在人力资源管理专业化方面还处于探索阶段；在传化华洋日常人力资源管理中，薪酬福利管理、人事管理、员工关系等日常事务占用了大量人力资源管理人员的时间和精力，而人力资源规划、培训、员工职业生涯规划、员工能力模型建设等具有前瞻性和发展性人力资源管理功能尚未形成完整思路和体系；适应战略规划的人力资源管理提升的重点方向没有形成明确的思路和办法，对于未来三年的人力资源管理工作的阶段策略和计划尚未出台,关键人才,人员技能,人力资源管理,
