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1、QC活动培训,培训内容,QC活动的含义及目的QC活动的意义QC活动的基本理念QC小组的类型QC小组的组建QC活动的步骤,一、QC活动含义及目的 QC是Quality Control Circle的缩写，质量管理小组简称QC小组，是指在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、质量方针和目标，结合存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,二、QC活动的意义 QC小组是质量管理的一种有效的组织形式。QC小组活动有利于提高员工素质、预防质量问题和不断改进质量、增强员工的团队意识和质量意识。,那么，它是怎样的一个活动
2、啦？,是要让工作的每个人都成为卓越的人才的活动。是尊重人性的活动。是创造良好人际关系的活动。是让自己的工作能变得轻松愉快的活动。是在工作中蕴含喜悦的活动。,为什么这么说啦？,现场管理与改善活动的实践,紧贴现场的活动,发挥自主性,小组活动,全面质量管理的一环,QC 手法的活用,自我启发/相互启发,持续性,全员参与,三、QC活动的基本理念,发挥人的能力，引出无限的潜能 为了公司 人同机器是有区别的,区别就在于人摇篮有无限伸展(发展)的能力,QC活动就是要无限提升小组成员拥有的潜力。尊重人性，创造有生存价值的明朗的工作现场 为了现场人不是为了面包才生存的,生存的价值是从人为的满足欲望而产生的,为此,
3、人就有了干劲。为企业的体制改善、发展作贡献 为了公司QC小组活动就是要将现场的每一个人都培养成优秀卓著的企业人才。,为了现场,为了公司,为了自己,现场型-工人为主，以稳定提高产品质 量降低消耗和成本等为目的。攻关型-领导、技术人员或工人相结合 为主，以攻克技术关键或质量 难题为目的（按课题内容，可 为跨部门的）。管理型-科室职能部门为主，以提高工 作质量为目的。,四、QC小组的类型,五、QC小组的组建,1、组建QC小组的原则(1)自愿参加，上下结合。QC小组提倡企业员工自发参与，同时也提倡在企业的宣传指导下参与活动。(2)实事求是，灵活多样。QC小组在组建中要求根据企业实际，组建各种人员参与各
4、类小组，普遍开展各种类型的QC小组活动。,2、QC小组人数原则上以所在部门、班组为单位进行报名、登记和注册，每个QC小组的人数（含圈长）控制在410人之间；人员少有利于小组的管理和活动的组织。QC小组圈长可由班组长或由QC小组成员民主选举产生（也可通过自荐产生）QC圈注册登记表.doc,(1)组织小组成员制订小组活动计划，对小组人员按特长进行工作分工，并带头按计划开展活动。(2)负责小组的联络协调工作，应及时向上级主管部门汇报QC小组活动情况。(3)抓好质量教育工作，应引导小组人员以自我学习为主要形式。组织小组成员学习有关管理知识、方法技术和业务知识，不断提高小组成员的质量意识和业务水平。,3
5、、QC圈长的职责,(4)团结小组成员，充分发扬民主，为小组成员创造宽松的工作环境，增强小组的凝聚力和分析解决问题的能力。(5)经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录，并负责整理成果材料和成果发表。材料整理应务实，杜绝形式化和虚假盗套。,4、QC圈员的职责,参加QC圈活动,执行在活动的各阶段自己分担的任务协助QC圈圈长工作致力于营造QC圈内成员之间的融洽气氛学习基础技术与QC手法,不断扩大在活动中承担的任务出席QC圈会议并积极发言交流并汇报已完事项的情况与经验自主学习QC小组基础知识与QC手法,提高自我能力,QC活动的开展应通过QC圈会来推进和实施，定期召开圈会进行任务安排、工
6、作小结、进展情况检查、经验交流与沟通等。圈会应1次/周，即4次/月，但至少不能低于2次/月。每次圈会日期根据具体情况自定，时间建议以3060分钟为宜，且作好活动记录与考勤，并在每月底最后一天将当月活动记录（经圈长、直接主管及部门负责人确认后）复印件交一份到QC事务局。QC圈活动记录表.doc,5、QC圈会,QC圈会的作用 通过QC圈会议集合全体成员，大家集思广益，相互调合，最终达成一致的意见或目的。（1）QC圈会议相当于对话，大家能很好地 交流；（2）用多种方式进行热烈地讨论，能挖掘 人的独创力；（3）在会上大家一致同意决定的事，便会 积极自愿地去完成；,（4）圈会时，大家都拿出自己的智慧，就
7、象“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”一样，用“头 脑风暴法”充分发挥集体的力量；（5）参加圈会能提高员工的自主参与意识；（6）通过交换意见和相互商讨，能决定活动 顺利进行的方法；（7）通过担任主持人的角色，会培养领导者 的风范。,QC圈会召开的方法,QC圈会顺利召开的要点,明确会议的目的尽早决定会议日程通知大家作好会议前的准备头脑中要装着按时开始/按时结束的念头来推进会议的召开积极发言，充分发挥小组成员的才能大家共同来分担任务留下会议记录,六、QC活动的步骤,QC小组是按PDCA循环的四个阶段、8大步骤来选定活动课题并开展活动。,选定课题,编制活动计划,现状把握目标设定,对策立案与实施,效果确认,标准
8、化,反省及今后计划,要因分析问题调查,P,D,A,C,选定课题,QC小组的活动课题就是小组在一个时期内(一般为36个月)的质量目标。选择的课题直接关系到小组活动的方向、深度和广度及今后活动能否持续开展、课题能否顺利完成。因此，应注意以下四个方面的问题：,1、选题的依据,根据公司的方针、目标和发展规划选题这样既可把质量管理活动纳入方针目标展开过程中去，又可通过此活动促进方针目标和发展规划的实现。根据生产或工作中的关键或薄弱环节选题抓住主要矛盾。根据用户（包括下道工序）的需要选题根据其对质量或其他方面提出的意见和问题反馈的信息，立足从自身入手、查找问题、组织解决。,质量:新产品开发、减少废品及不良
9、、提高产品质量、防止差错等；成本:降低经费、缩短工时、改进工 艺、节约原材料等；设备:防止故障、提高设备完好率和利 用率、改进工具、自动化等；效率:提高产量、提高劳动生产率和工 时利用率、缩短交货期等；,2、选题范围,节能:节电、节气、节水、节约燃料等 安全:减少个人负伤率等；管理:标准化、管理模式、工序控制、改善管理等；班组建设:思想工作、增强团结、提高 小组的技术及文化素质等；服务:技术服务、改善后勤等。,3、选题原则,首先选择周围易见的课题,这样的课题大家熟悉,容易被解决。选择小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节,使大家都能积极踊跃参加活动。“先易后难”,注重现场和岗位能解决的问题,避免
10、一开始课题过大,久攻不克而挫伤积极性。选择具体的课题,要有目标值,这样便于检查效果。,4、课题的描述,课题不能被抽象地表达，要一目了然，一看马上就知道目的是什么。原则上，课题采用以下动宾结构描述：降低/提高/杜绝 课题选定的理由即直接抓住选此课题的目 的和必要性,将其写下来即可,避免冗长拖 拉地描述背景。,名词(管理特性)不良率/成本/周期等,何处(产品名/工序名/作业名),课题杜绝东本WQ制动管箍铆伤 不良,目标铆伤不良数由月均8件降为 0件,活动时间2010年7月12月,例：,课题选定时推荐采用QC道具：排列图,QC圈课题登记表.doc,排列图:从多个问题点中把握致命问题(从质量问题的诸多
11、因素中找出主要因素）。,0,10,20,30,40,0,100,累积比率,组长怎样发挥领导作用,20,40,60,80,（%）,（件）,N=43（件）期间：3月1日30日作成：张三,问题点件数,填写取得数据的 时间与总数,刻度线在内侧,填写特性值,画出第1项项目 的累积曲线,不要忘记原点,不能超过100,单位在刻度数值上,要决定好尺寸使图 型大体成正方形,填写累积比率,点要画清楚,不要忘记0,课题选择的方法,会合的推进方法,全员参与的方式,QC手法的使用方法,其它,“其它”的数值再大,也只放在最右端,记录图名图号,“QC小组活动的问题点”的排列图,1、活动计划的重要性 课题选定后，就要拟定活动
12、计划，否则人的惰性常会使活动无计划性而断断续续，有时还会因为了应付发表会而开夜车的现象，因此事先拟定活动计划对QC小组活动是否能顺利开展有着重大的影响。,编制活动计划,2、活动计划的拟定从问题点里提出QC活动的具体课题，拟定月间QC活动计划，并将计划交给所属主管，主管则必须时时检查，若遇发生与计划有脱节或停止未进行的现象，就表示该圈发生问题，要尽快协助找出问题点，加以解决改善。召开QC圈会议，听取圈员的意见，根据全员特长讨论具体分工，应该做的事(实施事项)何时、由谁来担当、决定其日程。QC圈活动计划表.doc,通过图表、调查表、流程图或其他形式，运用5W1H的方法和数据说话的方式对所选课题从产
13、品结构、工艺流程、发生不良的作业步骤等逐一进行把握和解析，明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。,现状把握,用5W1H的提问方法好好地整理问题，具体地找出事实。,（When)日期和时间（Where)地方,工程（Who)人,对象（What）部品,部位（Why)理由,原因（How)方法,手段,频度,状态,决定期望达成的目标值与期限。对目标应进行可行性分析，设定的目标应是经过大家的努力可以达到的。目标不宜设的过多，明确最终目的即可。什么-管理特性 什么程度-目标值 到何时为止-期限,什么 管箍铆伤不良数 多少 8件/月 0件/月 到何时 到10年12月17日止,例,目标设
14、定,图表:使数据资料一目了然。,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,（月）,（%）,绕管不良率,“绕管不良”的折线图,点要清晰,填入目标,目标,折线图,在此处填写带()的单位,表示实绩的线稍微描粗点,刻度在内侧,表示特性值,描述必要的对策使之与 折线呈明确的对应关系,不要忘记填写“0”,改进量具精度,改变张力,作成预防工装,进行固定,品质管理手法,把现状把握的主要问题按（5M1E）人、机、料、法、环、测等六大因素，采用(关联图、因果图、系统图)等恰当的工具进行分析，从中找出造成质量问题的具体原因，并逐项确定主要原因。分析原因应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧
15、，尽可能将原因一一找出。,要因分析,头脑风暴法,头脑风暴法，又叫畅谈法，集思法等。它是采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量题），广开言路、激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，也可用来识别潜在质量问题改进的机会，在质量改进活动中的用途很广。画因果图、树图、亲和图时，就可用这种方法。,使用头脑风暴法的注意点：1）与会者都是平等的，无领导和被领导之分。2）成员可以相互补充各自的观点，但不能评 论、更不能驳斥别人的观点。创意或发言 内容的好坏、正误完全不
16、要去批评。3）要当场把每个人的观点毫无保留地记录下 来。4）在无人发表意见为止后，将每个人的意见 重复一遍,头 脑 风 暴 法 的 4大 规 则,(1)严禁批判 被批判的人会变得从今以后就不再发言,(2)欢迎多数 产生很多意见,达到由量变到质变,(3)自由奔放 用自由的构思想出奇异独到的见解,(4)善于吸收 吸取他人经验并加以升华,特性要因图（因果图/鱼骨图）作成要点 毫无遗漏地分析整理出所有原因,并找出影响特性的主要原因。,“管箍铆伤”的特性要因图,先把大原因列出、并画上框,大原因相互独立,按照重要原因影响度的大小填写序号,用框将特性圈住,特性要明确,不要忘了箭头 方向,分析原因,将 重要原
17、因用 框框上,角度大概为75,主干线画粗些,不断反复地多 问几个为什么,尽量多想出原因,中原因以下的 采用“主语+谓 语”的表达方式,最后的细线已不是现象,而是工 作中应改进和追求的东西,要因是通过主干线 中干线 小干线而系统地结合起来的,作成日:8月10日参加者:张三.李四,记录作成日 和参加者,机,环,零件周转过多,人,疲劳,技能不足,操作方法不到位,方法,生产堆积作业,管箍铆伤不良,工装有缺陷,新员工作业,异常停机,照明不足,培训不足,靠人工经验作业,工序节拍不一致,工装设计不合理,工艺布局不合理,光线昏暗,设备故障,针对“要因分析”中所圈选出来的末端因素，运用“层别法”逐一进行调查、分
18、析，找出问题症结所在（把握真正的原因）。,问题调查,层别法的概念 在作业过程中，影响品质的要因很多，不良发生时很可能只是其中的某一设备或其中的某一人员有了毛病，才发生这种不良，所以我们要能发现哪一设备、或哪一人员有问题的话，就可以很容易地找出问题的所在，而杜绝不良的发生.同样地，如果我们能找出其中的哪一设备或其中的某一人员所产生的结果，其品质较其他设备或人员所产生的结果优良的话，那么我们就针对这设备或人员加以研究探求其原因，改善其他设备或其他作业方法，像这样的对设备或人员或其他项目找出其间是否有差异而针对这差异加以改善的方法谓之层别法.,层别法的作法 步骤1 决定影响品质特性的要因；一般所决定
19、的要因如：人员、作业方法、设备、材料等等。步骤2 决定层别的方式；-依照要因别，设计适当的查检表。,通过上述要因确认，造成管箍铆伤的原因是：模具档板不能有效的固定管箍,靠人工经验作业。,为了进一步找到真因，可运用5WHY的 方法对问题点深入分析,连续进行35次地追问，这样一来，就容易查出问题发生的真正原因。,（现象）问题点 第 1个WHY（为什么）？,第 2个WHY（为什么）？,相邻两个问题之间为因果关系,问题发生,找到真因防止再发,第个Why,第个Why,第个Why,第个Why,第个Why,模具没有经过热处理,套管帽与车体脚踏板装配困难,橡胶垫CL10143RA厚度超差,橡胶垫飞皮过多,橡胶
20、垫模具型腔磨损,模具材料硬度不足,现象（问题）,铆合时管箍易从模具左右前方位滑出,人工操作不能有效固定,管箍铆伤不良,问题点解析:,模具档板不能左右前方位固定管箍,先期考虑不周，未设计出能固定管箍模具档板。,5why,例,要点：关于对策的项目,要充分发挥活动小组全员的智慧,最后拿出对策的方案。从众多的对策方案中，对效果度、难易度、经济性等进行综合评价，选择最恰当的方案。对于最佳方案要讨论将其具体化。对策实施,对策立案与实施,品质管理的手法-5W2H,为什么要做（目的）WHY,5W2H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。依据它来开展工作基本上就能无遗漏地全面了解、传达，顺利的推进
21、工作。,思维-,要花多少钱来做（成本）HOW MANY/MUCH,要做什么（内容）WHAT 在何处做（场所）WHERE 在什么时候做（时间）WHEN 谁来做（人）WHO 用什么方法做（方法）HOW,(1)提出对策的步骤A.明确构想的目的.B.抽出改善的构想,列记改善对策.(a).想到时,当立即记录.(b).不要仅限于一个构想中.(c).忽视一般所谓的常识批判.(d).从各种角度、观点去考虑.(e).决定期限.,对策立案与实施,提出对策应注意事项 A.要全体圈员共同参与创造思考,动员所有的知识与经验。B.对策要具体可行,避免“加强/尽量/随时”等抽象的对策C.要提出既经济且有效益的对策,符合经济
22、原则且能达 到指定效果.D.要对管理上不发生矛盾抵触的对策,经过大家的研讨,且管理者确认后才可实施.E.要自己能力可以解决的对策,若对策太大,超出圈员 能力范围时,则影响效果,进而减低参与活动的热忱.F.要治本而非治标的对策.,(3)改善对策之检讨A.经济性的检讨(a)改善后所期待的经济效果如何?(b)是否有必要投资新的设备,其回收如何?B.安全性的检讨(a)改善对策对作业者的安全是否有影响?,C.品质上的检讨(a)改善对策是否能满足的制品的品质要求?(b)改善对策是否使不良发生率增大?D.管理上的检讨(a)改善对策是否对现有进行的种种管理活动发生矛盾?(b)改善对策是否是管理者或作业者基本上
23、没有反对要素存在?,(4)对策实施计划,A.对策实施计划的拟定整理改善对策的要点，要点最好包括：要提出对策的不良项目(问题点).发生不良项目的原因.消除原因的对策或方法.实施可能性的评价.提案者(b)拟定实施期限.(c)决定担当者.(d)取得上司的承认.,B.对策实施计划书,不良项目：针对“问题调查”所得出的重要影响要因下对策.(b)原因分析：依照“重要要因”进行分析.(c)对策评价：以成本、品质、能率、实现性、紧急性、上司方针等方面去进行评价,评价 得点高的实施对策改善.(d)实施期限：计划实施改善的时间.,评价得点:5:3:1 各项目得点较高的判定为:对策实施改善,例 对 策 立 案,(5
24、)改善对策的实施,A.实施改善对策之要领.(a)拟定实施计划.(b)实施对策最好采取分段实施,一个对策一个 对策实施,不要全部对策同时实施.(c)每一对策实施后,必须即刻确认效果,再进 行下一对策之实施.(d)实施结果用数据表示.,B.实施改善对策的注意事项:,(a)对策实施及计划须经上司批准后始可实行.(b)考虑公平性与效果,将工作分担给有能力胜 任的员工.(c)一旦发觉对策实施无效果或有副作用反而 更坏时,应立刻停止实施并再下对策.(d)未达理想效果时仍需再接再励.,评价：好 一般 不好,例 对策实施及确认,评价：好 一般 不好,例 对策实施及确认,概要：,效果确认,比较实绩值与目标值,评
25、价改善效果。若达成度令人不满意的话，要再回到“要因分析”和对策的研讨与实施。对成果，除了最初描述的有形效果 外，也要对无形效果进行评价。,(1)确认效果的要领 A.依查检表收集的数据绘制推移图，活用推移图 确认效果.B.效果确认后,不管实施对策有无效果,必须让全 体圈员知道.C.判定有效果的对策应继续实施对策.D.判定效果不显著的对策,应立刻停止实施,并召 开圈会检讨效果不显著的原因,并采取再次对策E.确认效果最好能收集层别的单一对策所发生效 果之数据来做比较.,(2)确认效果应观察事项A.实施改善对策后的结果有何改变?B.改变情形是否能以数据把握？C.是否能认为有真正效果?D.对其他方面是否
26、会产生反效果?E.效果是否会长久继续?F.确认效果的尺度是否良好?G.效果是否被承认?,(3)活用推移图进行效果确认应注意事项A.以数字表示真正效果,必须将改善前所收集之数据 全部列出.B.对策实施中要注意效果,有严重不良发生时,应立即 停止对策实施.C.确认效果之尺寸需前后一致,特性要相同.D.数据要不断的收集,未完成之对策继续实施,再确认 效果.E.效果确认之时间(a)改善前:对策开始实施以前.(b)改善后:有效对策实施以后.,范例:防止CASE破损之效果确认,7.7%,3.5%,2.4%,不良率%,效果确认之成果比较,制作成果比较的图表，主要以改善前后柏拉图表示，计算各种有形成果。成果比
27、较的意义A.圈的活动成果的统计资料显示自己小组的 成果,使圈员感受到“成果”的成就感和满足感B.量、品质、成本多方面比较,确实掌握现场 整体的问题点.C.对公司有具体的影响.,(2)成果比较的要领A.使统计资料能与下列资料吻合.(a)品管单位的品质资料.(b)生产单位的产量资料、效率资料.(c)会计部门的成本资料.B.要考虑多方面的成果比较.(a)品质方面.(b)成本方面.(c)效率方面.(d)作业方法、安全、无形成果.,C.比较的项目必须与活动主题相符合.例如:降低品不良率 以不良率比较D.比较基准必须一致性.改善前、改善中、改善后与目标值的比较 基准必须要前后一致.E.尽可能的要换算成金额
28、来做比较.F.成果比较最好能采用改善前、改善后作比较.G.不只对有形成果做比较,对无形成果要加以比较.,(3)有形成果的比较,A.有形成果比较之主要项目,B.有形成果的计算(a)有关品质方面 不良数的节省=改善后生产量（改善前不良率改善后不良率）换算成金额 节省的不良数 单价（成本价）=节省金额(b)有关提高效率方面工时分析：工时节省金额=节省工时 4元/小时,(c)投资费用 设备费用 工具治具费用 制造费用 增加的材料成本 增加的人工费(d)本期有形成果:(a)+(b)（c）,(4)无形成果的比较 A.QC活动对现场人员所产生的无形成果懂得利用学习机会充实自己,不断创新求进步向一流实力挑战.
29、(b)学习到各种品管手法,对解决问题变得更得心应手.(c)获得正确的品管知识.(d)获得工作信心,充满责任感、荣誉感及满足感.(e)同仁间感情变得更融洽,更合作,乐于贡献自己心力.(f)真正了解QC活动的精神,使每天的工作变得更有意义.,B.QC活动对作业现场所产生的无形成果.(a)圈员间感情融洽,工作现场光明愉快.(b)现场充满问题意识、改善意识、士气高昂.(c)现场品管手法灵活运用,发挥无限的潜力.(d)标准化的确实实施,以达到设备工作环境的改善效果.(e)消除部门间的本位主义,各部门更加协力合作.(f)圈员工作压力减轻,胜任愉快.(g)现场生产获得顾客信心及满足.,（5）雷达图的作法,(
30、a)先评定评价项目.评价项目到底有几项,在圆周上等分为几等 分,再与圆心画一直线.(b)刻划每一项目的基准.将直线等分成每一评价项目的分数.(c)依每一项目得分打点到线上.(d)将各点连结起来而成.改善前的点以虚线连结.改善后的点以实线连结.,例 雷达图,（1）标准化的作用,标准化,根据确认的结果,对有效果的对策要制定标准书使标准化起来,作为今后遵守的依据,只要使每一项有效果的对策都能标准化起来,则效果即能长期稳定的维持,现场工作亦能日益轻松愉快,且生产力也能随之提高.,依据企业的实际情况,合理的制定材料、零件、设备、商品、工作、服务等的说明书、作业方法、业务手续等以标准、规格或规定等方式用书
31、面表示出来称之标准书，并且有组织的灵活的有效运用这些标准书，以达到经营管理目的的一切活动，称之为标准化.,（2）标准化的概念,A.使有效果的对策得以维持.B.明确现场各阶层对活动与责任的权限.C.使职场人员易于负责任,现场管理者使作业 进行顺利,且易于下达命令、指示、指导、监督.D.明确把握作业现状,使作业简单化,并求更进 一步改善.,（3）标准化的目的,E.对现场人员之作业训练易于进行,使现场人 员在短期之内能做好正确的作业.F.能使优秀技术留存公司内,有人辞职时,新人很快能够了解工作,而加入工作的行列G.使现场所作之工作内容能确实传达.H.基本的作业方法标准化,使新产品上线时,很 快上轨道
32、.,(4)标准分类:,(4)拟定标准书应注意事项:,A.标准书内容一定要能达成目的.B.标准书要能把握要因的重点.C.标准书要具体,不要太抽象,不可使用“适当”、“加强”、“注意”、“随时”等模棱两可的字眼D.标准书不要以文章式,尽量以条文式书写.E.标准书要能适合实际情形.,例 标准化格式,(1)对此次活动的反省及今后的计划 从效果确认中是否有把握到新的问题点；活动时，辛苦的是什么，觉得好的是什么，不好的是什么?(2)下次活动主题的选定,反省及今后计划,今后计划,范 例,反 省,下次活动主题：,经过对09年46月工序不良进行统计分析，不良现象构成如下：,根据上图分析，小组一致认为下次QC改善课题为：,降低工序内航绳夹伤不良率！,掌握QC七道具 a特性要因图（因果图/要因图/鱼骨图）b排列图（柏拉图）c图表d调查表e直方图f 散布图g管理图（X-R管理图）,QC活动与改善提案的区别1、QC活动选题侧重于质量方面,而改善 提案的范围更广;2、QC活动要求410人组成，而改善提 案涉及人员可一人或多人完成；3、QC活动有它既定的手法和步骤，注 重过程的推进，而改善提案相对单一；4、改善提案涉及到多人时也可以QC活 动的形式组织完成。,谢谢大家！,
