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1、充分发挥优势 提升市场占有率某上市IT公司营销形态与组织变革,解决之道,营销训练营案例6,2,以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制,在大多数情况下以行业的划分为主，保护分销商的利益,经销商的销售和服务功能一体化,以直销和渠道并存,经销商的组成以相关利益共同体为主,渠道较短，一般由两个环节（一级网点、二级网点）组成,1,4,2,6,3,5,渠道特点,渠道特点,战略决策,经渠道研究总部营销中心由直销转为渠道,3,标准借鉴,各级渠道商形式上表现为在某区域的营销中心或某区域的销售分公司,以高频为主，有部分低频、超高频产品，类别和型号丰富，市场表现力较强，主要通过渠道进行销售，目前产能无法满足
2、市场需要,产品,渠道管控,品牌宣传,经营品牌为MANGO,在一级渠道商中，在网站公司介绍方面，均以对的介绍为主，所宣传销售产品几乎全部为达华产品，二级渠道商相对较弱,和各地有实力的公司，通过进行战略合作，将其发展成为自己的渠道商,渠道发展,作为主要通过渠道运作获得市场竞争优势的中山，去渠道建设对公司具有一定的借鉴意义,渠道建设,渠道研究标准借鉴研究：中山,4,主行业数通产品渠道架构,主行业通信产品渠道架构,分散行业渠道架构,中兴通讯对代理商进行了分类分级管理，制定了严格的认证标准，同时根据不同行业不同产品设计了不同的渠道架构,标准借鉴,渠道研究标准借鉴研究：中兴通讯,5,直销运作与渠道运作存在
3、许多不同的方面，习惯于直销运作的公司，在具体渠道运作中，将面临短时间内难以摆脱直销运作思维的束缚,渠道运作思维,渠道运作产品,公司现有的产品外观设计难以满足包括渠道商在内的各类客户的需求，在产品具体功能上有待进一步分型分类,积极招聘合适的渠道运作人员加强对现在营销人员的培训培养,突破思维束缚，加强对渠道运作特殊性的思考经常和相关专家、顾问联系交流探讨,研发人员加快针对渠道运作产品的研发市场人员对产品外观设计进行调研及改善,渠道设计,公司由直销转为渠道销售的瓶颈,公司自成立以来一直以直销运作为主，缺乏渠道运作的经验，目前更是缺乏足够地擅长渠道运作的人才,渠道运作人才,6,渠道设计的总体目标,渠道
4、设计渠道建设目标,渠道设计,7,渠道设计公司渠道的广度,随着市场细分和可能进入的行业不断增加，不同的行业和市场都有各自的特点，单一的渠道结构已经很难满足客户的采购需求，要实现公司的市场目标，混合渠道模式势在必行公司未来的渠道中涵盖了直销、一级渠道、二级渠道等多种渠道结构,增加多种销售渠道，公司可以得到3个重要的利益：增加市场覆盖面，降低渠道成本和更趋向顾客化销售,但是，这对公司的渠道管控能力将是一个挑战，需要协调不同级别、不同层次渠道之间的利益和关系，避免渠道成员之间的“不平等竞争”，以及产品和价格的混乱,好处,挑战,渠道的广度，是指渠道的多元化。实际上操作中很多公司已经不限于单一渠道模式，而
5、更多的是使用多种渠道的组合，即混合渠道模式来进行销售,渠道设计,8,属于复杂产品，应尽量采用0级、1级这种短渠道，最多设2级渠道，3级以上的长渠道虽可迅速扩大产品覆盖面，但渠道控制难度大，建议尽量避免0级渠道渠道建设完成后要设立新业务发展部，进行直销运作，开拓新应用和新市场1级渠道原则上，在经济发达地区不设二级经销商，由一级经销商直接服务终端客户2级渠道在一级经销商覆盖不到的偏远地区或有特殊约定的，可发展二级经销商,渠道设计公司渠道的长度,渠道的长度是指产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商，公司的渠道结构中包含了以下几种渠道长度：,渠道设计,9,渠道设计公司渠道的宽度,密集分销,
6、渠道的宽度是指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式：,在一定的市场范围内，仅选择一家机构来销售某种特定产品特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时公司对中间商依赖性较强,独家分销,在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商特点是公司对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大，但需要合理地界定他们的经营范围,尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分销越密集，销售的潜力越大,选择分销,在客户资源较集中的区域或行业，可在
7、一定条件下考虑设立独家行业经销商,在客户资源分散的区域或行业，选择数家条件合适的经销商,适合简单产品，重复购买率高的产品，如电话卡，饮料等,渠道设计,10,公司,核心经销商,一级经销商,二级经销商,行业经销商,企业用户,项目经销商,渠道架构,渠道设计,11,渠道架构建设的3年目标,区域经销商必须覆盖大城市群中心城市（每个中心城市至少一家经销商）行业经销商至少覆盖、两大行业,2008年渠道架构目标,以固化和打造十大城市群中的经销商网络为渠道重点，,2009年渠道架构目标,2010年渠道架构目标,渠道设计,12,不同类别市场的渠道拓展策略,重点培养某些行业内处于领先地位的集成商成为公司渠道商，扶持
8、渠道树立典型应用案例如：与其他应用整合，由某些行业渠道商进行开发,在应用方案相对成熟的市场，培养现有客户中的集成商成为公司渠道商如：、等市场,对于一些新行业、新应用和空白市场，前期的开发成本较高，由公司项目直销团队作为渠道补充避免与渠道成员发生冲突,明星市场：整合策略,成熟市场：培养策略,潜力市场：占位策略,空白市场：补充策略,对于尚未启动，但一旦启动发展空间巨大的市场，应做好渠道准备，力求抢占市场先机如：、，,由于不同行业、不同应用存在较大差异，因此，必须采取差异化的渠道拓展策略,不同类别市场的拓展策略,渠道拓展,13,一些区域经销商没能力开发和服务的大型项目，可发展其系统集成商成为公司的项
9、目经销商，作为区域/行业两线经销商的有力补充,行业集成商,区域经销商,在信息化程度较高，客户资源较集中，存在进入壁垒的行业，设置少数几家大的集成商作为公司的行业经销商行业应用具有特殊性，但现有集成商不具规模的，可发展行业内软件或硬件供应商，成为公司的行业经销商,在解决方案及应用模式较为成熟，行业、地域较为分散的市场，以城市或城市群为单位设置区域经销商区域经销商要求有一定集成能力或企业资源，负责一个区域内的客户开发,区域/行业两线并进策略,中国市场具有一定特殊性，地域分散，行业集中度差异较大，渠道体系要兼顾区域和行业两个方向，以区域为主，以行业为辅构建统一的销售/服务/信息管理/渠道控制的网络平
10、台，实现渠道的统一管理与协调,项目经销商为补充,渠道拓展,14,通过各级渠道大规模开发新客户各级渠道,发展销售能力强的优质渠道开发和维护高价值客户优质渠道,发展集成能力强，有解决方案甚至软件开发能力的核心渠道成为长期、稳定的战略合作伙伴核心渠道,核心渠道商的选择,核心渠道商在某种程度上可作为公司的总经销商,可发展二级经销商，不受行业、区域的限制（合同另有规定的除外）优质、稳固的核心渠道将有助于公司保持和提升长期市场竞争力,渠道拓展,15,区域渠道商经销行业选择,已有成功应用案例,产品可模块化或可批量生产,市场集中度低，客户分散,有成熟解决方案、有需求，市场有待启动,竞争激烈,哪些行业交给区域渠
11、道商开发,市场潜力可观,渠道拓展,16,珠三角城市群,长三角城市群,京津冀城市群,长江中游城市群,川渝城市群,海峡西岸城市群,中原城市群,山东半岛城市群,辽中南城市群,关中城市群,区域渠道商城市群划分,渠道拓展,17,设置行业渠道商的行业特点,已有成功应用案例，解决方案可复制,产品可模块化或可批量生产,行业资源较为集中，并拥有一定进入壁垒,市场发展潜能可观,哪些行业适合设置行业渠道商,行业信息化程度较高,渠道拓展,18,行业划分,行业渠道商与区域渠道上的交叉,交叉部分可明确划归行业渠道商，也可作为模糊地带，各经销商都有权开展业务，实行报备制,渠道拓展,19,渠道商的排他性选择,独家性经销,选择
12、性经销,VS,公司可将两者相结合，具体根据渠道商的实力和市场情况以合同来约定原则上以选择性经销为主，独家经销商的授予主要是出于对方要求或从激发积极性的考虑，独家经销合同时效不宜过长，最好一年一签，完成规定销售任务，可续签一个区域或行业选择多家的经销商时，要明确各自的经营范围，遵守公司销售制度，并切实执行报备制，避免引起渠道冲突和混乱,渠道拓展,20,选择渠道成员,选择渠道成员的主要准则,渠道拓展,21,公司渠道中心岗位设置图,渠道总监,区域经理,渠道管理部经理,客户服务部经理,技术支持部经理,行业经理,区域经理,行业经理,客服专员,客服专员,客服专员,产品支持经理,产品支持经理,行业支持经理,
13、渠道开拓经理,渠道管理经理,行业支持经理,渠道建成后，岗位设置将发生转变,内部组织变革,22,1.选择渠道成员,2.培训渠道成员,4.评价渠道成员,5.渠道优化调整,渠道运营管理流程,3.激励渠道成员,渠道管理,23,不是简单产品，需要经销商有较强的集成能力和增值服务能力才能让客户顺利应用，目前具有成功项目经验的经销商数量有限，因此，如何做好经销商的培训、扶持工作，对公司是最大的考验。而且，在“井喷”时代到来之前，维持经销商的客户量和经营信心也是一大考验,渠道管理之难点,分销渠道与销售分公司发生业务交叉时如何妥善处理，如何规避核心经销商、行业/区域经销商与项目经销商几条线之间可能出现的冲突，当资源发生交叉时，如何均衡各自利益,区域经销商是否可以跨区域经营，因区域发展不平衡，经销商实力与有差异，不允许跨区域的话，某些经销商可能因区域内业务量不足失去经营信心，允许的话，各经销商就处于自由竞争状态，容易引起市场和价格混乱，如何把握收和放之间的平衡,渠道管理,
