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1、目标管理、绩效考核、薪酬管理,启动大会 2012-04,为什么要实行目标管理,业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具,目标管理与绩效考核的关系,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“结果”与“效率”,目标管理执行过程,总目标 部门目标 个人目标、工作期限 衡量标准 达成计划 执行管理的各项工作 考核执行结果 检查未达成结果 改善 最终结果 达成公
2、司目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制,目标管理与“P-D-C-A”循环,目标管理的P 计划阶段目标管理的D 实施阶段目标管理的C 检查阶段目标管理的A 处置阶段,设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication,什么是KPI（关键绩效指标）？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,目标种类,1、量化目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 店铺成活率 资产周
3、转率2、项目与进度目标 人事考核制度及改进 建立质量管理体系 展开PDCA管理活动,目标种类,3、改善目标 降低生产成本 减少库存 减少员工数量 质量改进指标4、集体目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队打造,怎样设目 标,具体的可衡量的双方同意的可执行的 有时限的,目标设定的依据,公司战略规划顾客意见（越来越重要）主管目标职位说明书人事编制（定员定岗薪酬）市场/同行/竞争对手,设定目标的程序,1、自上而下2、自下而上,高层中层基层,目标的设定要素,目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同
4、权重,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录,三、协助部属设定目标的步骤,主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与
5、部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容修改后定稿，建立目标体系图,目标体系图,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；,目标体系图,怎样分解目标,直接目标与组织目标直接相关程度高间接目标与组织目标直接相关程度低,总目标,经理目标,主管目标,员工目标,按公司总目标分解为各部门总目标,部门目标分解到各支持主管或者负责人,支持目标目标到个人的具体
6、目标或者任务,总 目 标,总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标（2000万）产量目标成本目标,有谁来订立总目标,最高管理者：董事长或总经理四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布,部门 目 标,一、部门目标的重要性 总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、部门目标的类型 直线部门目标；管理部门目标；三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策,目标构成,关系图,KPI的抽取与分解示例：企业级KPI,部们
7、级KPI：分解到人力资源部,目标信息系统（可存管理看板）,目标示例,以下是虹猫蓝兔2012年经营目标：提高500%市场份额；增加500%销售额；降低13%成本；减少20%员工人数；建全绩效考核系统，储备优化人才；产品一次合格率提高20%；货期达成率提高30%要求：请对以上目标进行分解角色：市场部总监、研发总监、人力资源总监、生产总监,目标管理原则,确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则风险控制原则行动原则,目标管制重点,定期追踪信息化系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、薪酬奖惩挂钩按时更新目标信息数据（管理卡），做好会议记录,目标管理出现问题怎么办？,原则上尽量避免修
8、正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：根据各部门的功能不同实时修正,目标管理的绩效评估,以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考,目标管理的绩效评估,？有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司绩效薪酬小组三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意
9、否？偏差度 多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）,何时评估,日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）员工、主管、经理每月定期评价总监每季度副总半年总评价（目标或实施项目完成终了时或年底,绩效考核,绩效考核的众生相主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；与命运收入有关，晋升、奖金、培训的机会，所有好事都与他联系起来，容易成为激发矛盾的导火索；还是不搞吧-,为什么要对绩效进行管理
10、,保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,绩效考核的基础,目标管理工作分析,实施绩效考核的目的,作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效 提高员工的工作能力,实施绩效考核的目的,绩效考核的根本目的是为了不断提
11、高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；,实施绩效考核的目的,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,绩效考核与人力资源管理其他环节的关系,绩效管理与工作分
12、析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作,绩效考核都考核员工的那些方面,业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、守纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力、学习能力,业绩、态度、能力,如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：,绩效考核指标的来源,业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的
13、衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的 态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。,绩效考核指标的总结,尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/修正薪酬小组总结,绩效管理流程图,你的绩效是怎么来的？,绩效计划,绩效面谈,绩效实施,绩效评估,绩效发放,公司薪酬、绩效的构成,等级4等36级工资制级别：A级-A1-A10副总、总监、高级经理,经理 B级-B1-B10大区经理 主设计师 主管 设
14、计主管 技术主管 C级-C1-C10总经理秘书、总经理助理（文职类、主管 跟单主管、品控主管 纸样师 高级文员 会计 QA IE工程师 拓展专员.D级-D1-D6仓管、保安员、文员、统计、验布员、车板、QC、裁剪手,职级设置与分类,工资构成,基本工资+岗位工资+绩效工资+其他基本工资：不低于番禺区最低工资标准，占工资比例20%-70%岗位工资：不同岗位和责任不同工资不等，占工资10%-35%绩效工资：根据岗位的不同设定绩效，占工资的10%-50%其他：加班费等其他国家规定应有的补贴,绩效发放,绩效工资为工资总额的一部分，根据岗位不同提出的不同比例为考核岗位依据。经理按月度考核，月度放发；总监季
15、度考核，考核发放；副总半年考核，半年发放；销售部门按季节发放；,试用期工资,试用期工资为工资总额的90%，试用期根据面试约定时间，一般为1-3个月，特殊岗位可延长试用期，特殊岗位根据可 考核的时间段确认试用时间。,转正与调薪,转正为证明试用期合格，可胜任岗位，工资已经达到薪资标准套级的不代表可以调薪转正调薪为满足岗位需求，表现优异或者试用期工资不到设定的岗位工资，可调薪。加薪为超过岗位标准，可升级经过部门申请人力考核总经理批准可加薪。调、加薪以月度为标准，以异动表交财务为依据。转正调薪为加一级工资，并同时升工资相应级别。加薪根据贡献值大小和岗位体系最高可以调2-5级,晋升,晋升为综合能力超出本岗位需求，并根据编制有可晋升的岗位，个人、部门和人力中心可提出、申请晋升。经过人力中心考核达到晋升条件的，报总经历批准后出晋升公告。晋升后套用已晋升的岗位工资,降职、降薪、淘汰,试用期不能达成目标，为试用期不合格，可根据情况降职降薪或者直接淘汰。主管、经理试用期为2个月，总监、副总为3个月。,？讨论？,1。目标的设定和分解2。绩效比例和薪酬3。奖励与提成4。薪酬的支付,谢谢参与,
