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1、目标管理与操作流程,主 要 内 容,1、团队与群体的区别2、目标管理的作用3、目标管理的区别4、如何设计目标管理表5、目标分解流程图6、目标体系图7、目标发表与述职报告制度,一、团队与群体的区别,领导核心,共同目标,组织结构,二、目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致,说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管理基础长短利益平衡,三、目标管理的作用,四、目标管理的迫切性,龙舟比赛 激流划艇,五、目标管理的原则,SMART 原 则,Specific（明确的）Measurable(可测量的）Action-orie
2、nted(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间期限的）,SMART 原 则,例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；,六、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,六、如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,备注,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,具体措施,本人目标,具体措施,细分,部属目标,具体措施,细分,转化,转化,七、目标分解流程图,1、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：支持性 有效性 可行性3、大目标 中目标 小目标4、上一级的措施 下一级的目标5、下一级
3、目标的完成 上一级目标完成,八、目 标 体 系 图,公司目标,A部,a12,a11,a13,B部,C部,九、目标发表与述职报告制度,1、发表目的,经验共享绩效改进寻求支持,九、目标发表与述职报告制度,2、操作流程,反 馈,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,问题分析,改善措施,新的目标,绩效考核与操作流程（一）,寓言故事：花猫与老鼠,管 理 葴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,绩效考核的知识,绩效考核,意义,目的,原则,作用,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,绩效考核是什么？,绩效考核有什么意义？,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效考核有
4、什么目的？,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么作用？,对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解责任与目标,职位说明书核心内容,-职位职责-工作内容-任职条件,足球教练的启示,绩效考核有哪些原则？,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（1）生活费用水平：居民消费品价格指数,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（2）企业负担能力：,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（3）市场工资水平：,市场薪酬调查报告,四、影响工资的因素
5、分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（4）市场供需状况：,人才市场排行榜,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（5）潜在替代物：,机器 人,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,工,作,能,力,工,作,态,度,10%20%70%,绩效考核结果确定,A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺,工作能力/工作态度,工作成绩,正态分布考核结果,5%,A,20%,C,50%,B,5%,E,20%,D,绩效考核推进实施与结果运用,主 要 内 容
6、,1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练4、如何进行绩效反馈面谈5、如何制定绩效改善计划6、哪些因素会影响考核公正性7、如何避免考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种应用技巧,一、考核者训练必要性,考核结果客观公正,目标设定,项目设计,主管态度,主管能力,二、考核者训练目的,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束
7、面谈,五、哪些因素会影响考核公正性,1、单一标准 6、慈悲倾向2、晕轮错误 7、推理错误3、相似错误 8、标准误差4、低区分度 9、趋中倾向5、事先定性 10、接近误差,六、如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投诉,七、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一：
8、,导引员工的行为趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；-期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任为致力于实现组织目标而 奋斗,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,2、组织成员必须了解：,组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,1、传统考核，是单向的：,主管
9、如同法官，只是在找员工的错误。,2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之三：提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,九、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之四：招募与甄选有效性的依据,谁是最合适的销售员？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之五：培训与开发有效性的依据,1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之六：晋升、辞退的依据,1、考核结果的一种运用方法,A、（优秀）-优先或提前晋升B、（良好）-正常晋升C、（称
10、职）-延缓一期D、（不足）-重新学习和考察E、（不胜任）-降级、辞退,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之七：,淘汰环节,培训考试,效益变化,招聘甄选,试用考察,结构调整,违纪行为,合同终止,绩效考核,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之八：奖酬分配的依据,基本奖励模型与灵活运用,100%,70%,100%,目标完成率,奖金比率,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之九：试用期管理的有效工具,对新员工的主要考核内容,确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之十：员工潜能评价和职业发展指导,四种职
11、业发展曲线与对策,小 结,薪酬体系设计与操作流程,1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,短期报酬计划 长期报酬计划,2、新经济的游戏规则,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降,3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,对外要有竞争性 对内要有激励性,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,工资,福利,持股,基 薪,津 贴,奖 金,法定福利,统一福利,专项福利,赠予股,业绩股,期权股,初 级,中 级,高 级,三、薪酬体系设计技术内容,（之一）,如何设计工资制度,（之二）,如何进行年度工资调整,（之三）,
12、如何设计福利制度,（之四）,如何设计员工持股计划,（之五）,如何控制人工成本,如何设计工资制度（1）,主 要 内 容,1、工资要概念2、工资管理的目的3、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析,5、工资管理的基本流程,6、如何设计工资制度,小结：,（1）如何设计工资体系,（2）如何设计工资结构,（3）如何设计工资支付,小结：,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,一、工资概念,工资概念中的六大要点：,双方约定,多种名称,多种方式,工作/服务,货
13、币结算,雇佣关系,二、工资管理的目的,最佳人力确保,企业均衡发展,劳资关系和谐,工资管理目的,能留得住,能吸引来,长期成本,短期成本,利益冲突,纠纷根源,三、工资管理的六大原则：,层次需求,内外公平,劳资互惠,能力开发,有限激励,支付效率,三、工资管理的六大原则,1、内外公平原则,绝对公平,相对公平,（对外）,（对内）,三、工资管理的六大原则,2、劳资互惠原则,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益 提高工资与增加生产同时进行,（2）员工方面：,明白企业投资是要有收益回报 企业繁荣，才是增加盈余前提,（3）企业方面：,员工是生产过程中必备伙伴 人力的取得要耗费资本投资,三、工
14、资管理的六大原则：,3、支付效率的原则,增加工资，要带来工作效率提高,没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,三、工资管理的六大原则：,4、能力开发的原则,能力,业绩,加薪,效率,工资-劳动效率的关系,劳动效率,工资,L,W,三、工资管理的六大原则,6、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,层次需求理论应用,马斯洛五层次需求理论,四、影响工资的因素分析,与员工个人相关联的因素,与外在环境相关联的因素,四、影响工资的因素分析内在因素,劳动付出大小,技术训练水平,职位价值大小,特殊行业工种,工作的时间性,年资工龄长短,工作的危险性,福利待遇水平,四、影响工资的因素分析外在因素,生活费用水平,
15、市场工资水平,企业承受能力,当地风俗习惯,市场供需状况,工会力量对比,潜在可替代物,产品需求弹性,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素（1）劳动者的劳动,“NO WORK，NO PAY”,劳动能力差别 劳动量的差别 劳动所得差别,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素（2）职务的高低,权力 责任 影响,薪酬发 展的大趋势：职务差所带来的收入越来越大,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素（3）技术和训练水平,补偿直接成本补偿直接成本,薪酬发 展的大趋势：学历差所带来的收入越来越大,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：
16、与员工个人相关联的因素（4）工作的时间性,生产受季节影响工作时间上差别,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素（5）工作的危险性,补偿体能消耗作为心理安慰,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素（6）福利和优惠权利,节假日多少社会保险、商业保险费用服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）辞退补偿、退休金、奖金、红利,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相关联的因素（7）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素：,其一、补偿劳动者过去的投资其二、保持平滑的年龄收入曲线其三、减少劳动力流动,四、影响工资的因素分析：,1、内在因素：与员工个人相
17、关联的因素（8）特殊行业工种,民航 石油 铁路 煤矿,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6、考核的作用是双向的,绩效考核与操作流程（二）,绩效考核的循环流程,2、制定标准,2、反馈面谈,2、改善方法,2、检查反馈,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么 样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核项目,案例一：出租车司机案例二：某家钢铁公司,如何设定考核内容,工作能力,工作
18、态度,工作成绩,不同职务类别的考核内容设定,工作成绩考核项目体系,销售收入,销售收入,销售费用,有效工时,研发人员,产品收入,管理项目,销售收入,满意程度,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（7）工会的力量：,有工会：没工会=120%：100%,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素（8）风俗习惯：,当地,小 结,1、工资是因劳动而支付报酬；2、工资管理最重要的原则：内外公平；3、影响工资的因素有内在因素和外在因素，共16种,如何设计工资制度（2）,五、工资管理的基本流程,企业发展战略,人力资源战略,薪酬政策,工资制度,1、工资体系2、工资结构3
19、、工资支付,工资评估,1、企业效益2、团队士气3、人工成本,工资调整,1、工资策略2、调整依据3、调整技术,工资制度,1、工资定位2、绝对水平3、相对水平,六、如何设计工资制度,1、工资制度的核心内容,工资制度,工资结构,工资体系,工资支付,六、如何设计工资制度,2、工资体系决定要素,工资体系,业绩,生活费,能力,年资,职务,如何设计工资制度,3、工资体系类型,工资体系,职务型,年资型,职能型,如何设计工资制度,3.1、年资型,特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期 防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念 容易产生人浮于事,如何设计工资制度,3.2、职务型,特点：偏重于执行职务的差别优点：
20、实现同等劳动同等报酬 职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大,如何设计工资制度,3.3、职能型,特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点 克服了职务型晋升封面的弱点缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊,如何设计工资制度,4.1、工资结构分析,工资结构,津贴,底薪,奖金,性质,决定因素,特点,保障性,个人价值,职位价值,补偿性,个人价值,职位价值,激励性,个人业绩,企业业绩,基本组成具有刚性等级差别计算基数,因岗而异灵活性强无法攀比可以变动,业绩挂钩弹性最大后发性芝模奖励,如何设计工资制度,5、工资支付的基本内容,定时支付 货币支付
21、清单支付,5.1、支付原则,如何设计工资制度,入职定级 年度加薪 高职清算 试用期 内部转职 降级处理 见习期 晋升提级,5.2、正常支付的项目,如何设计工资制度,事假 控亲假 病假 丧事假 婚假 年休假 产假 工伤假 公假,5.2、正常支付的项目,一、均衡工资水平的特点,企业期望,员工期望,工资水平 相对性 动态性,二、均衡工资水平的确定方法,1、对内：考虑内部相关性 职位价值评估法 离职率分析法,2、对外：考虑外部市场环境 市场薪酬调查法,小 结,1、薪酬政策是与企业发 展战略以及人力资源发展密切相关的,2、工资管理是一个循环的操作流程，最终要看是否能真正支持企业发 展战略；,3、工资体系
22、分为年资型、职务型、职能型，它是一种管理工具，并没有好坏之分，关键看使用的好坏；,4、工资制度的核心内容包括工资体系、工资结构。,如何进行年度工资调整（1）,主要内容,1、如何进行薪酬调查2、为什么要进行年度工资调整3、年度工资调整的依据、策略、技术和内容4、年度以工资调查的难点与对策5、降低人工成本的新措施小结,如何进行薪酬调查,三、如何进行薪酬调查,（一）薪酬调查的目的,1、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据,三、如何进行薪酬调查,（二）薪酬调查的过程,选择调查对象,现场调查报告,统计分析资料,争取对象
23、合作,确定代表职位,审查调查资料,收集调查资料,设计调查表格,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,1、选择调查对象 本行业中同一类型的其它公司 其它行业中有相似工作的公司 雇用同类员工人数较多的公司 工资和信誉均比较接近的公司 在同一劳动力市场雇用员工的公司,合作原则,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,2、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则：,高层局面接洽,资料严格保密,高层局面接洽,资料严格保密,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,3、确定具有代表性的职位 选择代表性职位的原则：,岗位稳定性较强 等级界限较明显 数量相对比较多,职责可明确区
24、分,岗位稳定性较强,等级界限较明显,数量相对比较多,代表性合作,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4、设计调查内容（1）有关公司的基础资料,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4、设计调查内容（2）有关收入的资料,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4、设计调查内容（3）有关额外待遇的资料,产品优惠,带薪休假,出差补助,资助旅游,家属优待,资助学习,工作时间,子女补贴,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,5、收集调查资料,访谈式 填表式,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,6、审核调查资料,项目 数值,三、如何进行薪酬调查
25、,（三）薪酬调查的步骤和内容,7、统计分析调查资料,基本工资率比较 平均收入工资率比较 最低与最高工资率比较 额外收入比较,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,8、撰写薪酬调查报告,三、如何进行薪酬调查,（四）目前薪酬调查可选择方式,1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查,三、如何进行薪酬调查,（四）目前薪酬调查可选择方式,1、样本筐的成员类别2、职位价值的差别3、统计数据的含意,如何进行年度工资调整（2）,四、为什么要进行年度工资调整,五、年度工资调查策略,领导策略,相同策略,跟随策略,七、年度工资调查依据,定额法 定率法（定额+定率）法 区别对象（定额+
26、定率）法,八、年度工资调整内容,调整基薪 调整津帖 调整奖金 调整工资总额 调整工资等级 增加津帖/奖金项目,九、加 薪 策 略,一步到位 分步到位 绝对额增加 相对额增加,十、减 薪 策 略,新人新办法，老人老办法 维持收入不变，同时加大责任 维持收入不变，在一定时期内不增加 硬性调整：承诺恢复条件 不要一刀切,十一、工资调整中的难点与对策,横向差别,纵向差别,有业务的,非业务的,固定比例,浮动比例,业界水平,企业水平,小 结,1、工资水平是相对的、动态变化的2、确定均衡工资水平二分层有市场工资调查法、职位价值评估法和离职率分析法；3、薪酬调查将成为企业确定工资水平的重要方法4、调整工资有多
27、种技术可以选择，有多项内容可以选择5、降低人工成本，将成为企业薪酬管理的重要内容,如何设计福利制度,主 要 内 容,1、福利与工资的关系2、福利体系的基本构成3、当前企业福利的热点与难点4、福利的发展趋势5、小结,一、福利的概念,福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利,二、福利与工资的共性,职工取得个人消费品的分配形式 也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得,三、福利与工资的区别,工 资,福 利,与个人劳动的联系职工之间有很大差别本人自己决定使用按劳动分配不免税刚性较小激励性因素现实的所得,与集体劳动相联系职工之间基本无差别企业共同决定使用按需分配可免税刚性较大保
28、障性因素未来的所得,四、福利与工资的关系,Y（福利）,C=XY,X（工资）,五、福利体系的基本构成,福利体系,统一福利,法定福利,专项福利,六、法定福利的项目,社会保险,住房公积金,养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）,法定福利,七、统一福利的项目,工作餐,统一福利,年休假,班 车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险,八、专项福利的项目,结婚礼金,专项福利,探亲路费,丧事津贴,丧葬费,独生子女津贴,九、当前企业福利的难点与热点,住房 医疗 补充保险,十、当前企业福利的难点与热点,办法：选择性福利政策 一个人帐户总额 一选择福利项目,十一、一些值得思考的福利问题,共性,保
29、障,长期,个性,短期,激励,小 结,1、福利与工资，既有共性，又有区别；2、福利与工资的关系，可以互补，但又不可以替代；3、福利是一个完善的体系，有效地进行设计，才能真正发挥作用。4、当前企业福利管理中有许多难点与热点问题值得研究，如住房问题、医疗保险问题、补充养老保险问题；5、福利的发展趋势是加大个人选择性福利的比例。,如何设计员工持股计划,主 要 内 容,1、员工持股计划的基本理念、理论基础2、员工持股计划对公司、对员工的作用3、员工持股计划的基本形式4、员工持股计划的实施策略5、员工持股计划的若干思考,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,工资,福利,持股,基 薪,津 贴,奖 金,法定福
30、利,统一福利,专项福利,赠予股,业绩股,期权股,初 级,中 级,高 级,一、员工持股计划的基本理念,奖励创造价值的人,员工共享企业成功,留住员工留住人心,员工企业利益结合,员工分组企业风险,二、员工持股计划的理论基础,物质资本、金融资本都可以占有所有权，人力（体力、知识、技能、经验）也是资本的一种形态，也可以占有所有权；科技的发展，使得传统的监督管理效率下降，员工的自主能动性要靠,三、员工持股计划的作用,员工持股计划的作用,对员工1、分享经营业绩2、分担经营风险3、增强参与意识4、关注长期发展,四、员工持股计划的基本形式,持股计划,赠予计划,认股权计划,期权计划,员工股票购买计划,业绩股票计划
31、,预留计划,五、员工持股计划实施策略,六、持股计划的基本收益模型,价格,时间,市价,底价,收益,七、员工持股计划的若干思考,1、硅谷奇迹的根本动力 员工持股计划,七、员工持股计划的若干思考,2、IT业要发展，就必须解决二个问题,员工与企业如何共同发展 员工与企业如何找到联系利益的纽带和工具,七、员工持股计划的若干思考,3、IT业为何青睐股票期权,七、员工持股计划的若干思考,3、IT业为何青睐股票期权,股票期权计划的长期激励效应,七、员工持股计划的若干思考,4、员工持股计划要达到的效果,在岗人员愿干活 优秀人才留得住 公司效益要提高 所有的人有奔头,七、员工持股计划的若干思考,5、在策略上要考虑
32、,让过去的人得到回报 让现在的人受到激励 让将来的人看到希望,七、员工持股计划的若干思考,6、员工持股计划必须克服的弊端,如何避免平庸的员工也跟着一起发财,七、员工持股计划的若干思考,7、员工持股计划必须关注的核心点,能为股票增值做贡献的人得到激励,要让那些,八、员工持股计划的三个难点,如何考核分配,立即/分明兑现,全员/部分持有,九、如何考虑持续激励？,1、如何避免持股计划实施之事的负面效果？,发了股票要有较多的人愿意干活（1）短期行为 离职率上升（2）效率下降 奖金激励苍白无力，而股票一旦发出就收不回来。,九、如何考虑持续激励？,2、如何建立长期的、持续性的激励？,要让有的和没有的都看得到希望。（1）预留？（2）回购？（3）拆分？（4）增发？（5）新立？,十、宣传与沟通不可缺少,（文章、培训、所有者手册）,
