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1、目标管理与薪酬体系设计,有效激励与约束,实现组织利益与个人利益双赢培训师：赵磊2011年,赵磊老师，现任北京华恒智信人力资源顾问有限公司副总经理，中华油特邀顾问，航空航天系统管理顾问，中国企业家协会特邀高级培训师，人民大学、清华大学职业经理人中心、清华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际TTIChina培训中心，河北企业协会、石家庄企业协会、吉林人力资源协会，北京工商联会，中国石化协会，中华英才网，等多家机构特聘讲师，目前主要从事人力资源
2、系统的管理咨询与培训辅导工作，形成了具有实践应用为核心的系列课程，累计培训课超过数百次，服务过的企业超过百余家,培训老师介绍,目前，赵磊老师培训、指导过的企业超过数百家，涉及电信、电力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭开采、国铁运输、医药生产、纺织品生产、房地产、大型商贸超市等多领域多行业，比较有代表性的部分企业有：中国电信新疆电信分公司，中国空间技术研究院，三元乳品集团，北京四环制药，奥林匹克森林公园，当代集团，万向集团，首钢，珠江地产，南京渌口机场，华联百货，浙江电力，江苏电力，中华电，南京二热电，安徽信用担保集团，青岛（OEC）海骏物流有限公司、怡之航物流（青岛）有限公司、山东鲁艺集
3、装箱货运有限公司、中国北方工业公司、中国空分设备有限公司、中国海洋石油集团、中石油华油集团、中土国旅、北京一起玩网络公司、翰竹科技，南京煤山钢铁集团，合肥燃气集团，北京朝阳公园、华北电力局、东营嘉杨精密仪器公司、青岛海骏物流有限公司、江苏电力、红塔山某省分公司、航天东方红卫星公司、大港油田、厦门航空公司，安徽电力送变电工程公司，北广电、蓝海集团、唐山广电局、山西环境评价协会、中国电子器件集团公司、招商银行、中国工程与农业进出口总公司、港湾网络公司、联想集团四川分公司、中原大化集团、上海华隆公司、青岛投资开发有限公司、秦皇岛安岳房地产开发公司、潍坊第二印染公司、上海罗莱家纺、中国第一冶金建设集团
4、总公司、厦门华隆进出口公司、中国机械广告公司、泰达车辆设备公司、电子工业部南京二十八所，泰德实业，泰德地产。,什麼是目標管理,意義：透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。,目标设定与分解的步骤,1、建立信息网,3、确定责任,2、建立协作网,4、确定关键目标领域,5、进行能力分析,6、提出基本假设,9、分配资源,8、制订计划,7、编写有效目标,10、协调,11、确定权限,12、制订目标反馈,准备阶段,把目标变行动,有效的企业目标绩效管理体系,绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时,绩效过程管理：
5、活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时,绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,公司绩效目标分解,部门绩效目标,绩效管理循环,绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作,6.最终目标：降
6、低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制,5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,绩效管理的四个主要组成部分,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,1，指标设计符合企业战略与策略要求2，目标设定有差异化要求3，目标确定方式尽量采用参与式,1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核方式2，结果考核多于过程考核3，考核注重过程的沟通4，选择定性定量的考核方法,1，实施中及时跟进并做好过程检查监督2，关键事件记录法则3，量化工作标准与要求,1，业绩达成及情况分析情况反馈2，员工能力提高执行反馈3，晋升与调整计划反馈4，薪酬激励政策反馈,绩效管理的流程,目标确定：制定工作
7、目标（季/年）制定实施计划双方达成一致,职责履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（经理）绩效面谈确定考核结果（经理）,结果运用：薪酬的调整其它奖励工作改进,绩效的概念：绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效从观察和测量的角度不同，其结果也不同,绩效概念 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层
8、分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念 所谓的绩效指工作任务达成效率和效果的综合，即工作完成的数量和质量水平；可以理解为对企业既定经营目标的实现情况；既定管理任务的完成情况；既定工作岗位的工作业绩数量和效果，即企业整体工作完成数量和质量水平的综合。而不应该仅仅理解为与商业利润相关的财务成果指标。所有能够体现工
9、作价值的行为、过程、结果都可理解为工作绩效。作为从业人员，接受了一个工作岗位，就必须在这个工作岗位上，履行特定的职能，完成必要的工作数量，达到一定的工作质量要求，创造工作价值，这样，薪酬回报才成为合理，也符合按劳分配的原则。什么是组织绩效 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。,绩效、组织绩效的概念与起源,13,个体绩效=,企业进行绩效管理体系的建设的目的
10、是提升个体绩效和组织绩效,组织绩效=,？,能力 动机 角色与责任,（分工方式 目标责任精细化 沟通频次）决策的准确性,绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效率。,利润提高,成本降低,质量更可靠,效率增强,激励的目的,利润提高,成本降低,效率增强,质量可靠,绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归类的问题，是企业中常见的评价方式,明晰概念，是充分理解绩效的理论基础,准确理解绩效及分析绩效产生的原因是企业建设绩效管理体系有效性的基础,？,理解绩效才能理解绩效管理,企业激励制度对业绩的影响（绩效产生的原因）,激励产生
11、绩效,训练产生绩效,竞争产生绩效,文化产生绩效,人力资本（人的知识、经验技能与才华的综合）,监督产生绩效,要求产生绩效,考核体系,环境的影响，考核体系也因此不是一成不变的,考核,环境竞争加剧变化组织发展阶段不同,企业的核心价值观不同,企业核心竞争要素不同,企业经营模式不同,人员、岗位特征不同,1,2,4,3,5,21,企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化,生存的问题,发展的问题,创新的问题,机会,实力,凝聚力,公司发展重点在抓住机会，结果导向,理查德.威廉姆斯认为：在持续不断的沟通中对这个评估实施动态的管理,将他们的绩效与俱乐部的目标相结合,建立事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系
12、统,提高整个俱乐部的绩效,实现组织的目标的过程我们称为绩效管理。绩效管理是一个持续交流的过程,是员工和领导之间达成协议来保证完成的,最重要的是绩效管理意味着领导和员工之间的持续的、双向的沟通,并在协议中对以下问题有明确的要求和规定绩效管理是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程所谓”绩效管理”.是指主管领导对被领导者在实现目标和履行职责方面,运用量化记分的办法,对德、能、勤、绩、廉五个方面所取得的效果、成绩进行考察和评估的过程从整个考核工作来看考核是以提高员工工作效率和提高员工自我管理能力为最终目的的、系统的、持续
13、的工作因此应该将这一工作称为绩效管理约翰伊力一切维奇将绩效管理定义为:高管层、经理层和主管层使员工绩效与公司目标相互沟通的过程，绩效管理是一个持续交流的过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,协议中对未来工作达成明确目标和理解,并将可能受益的组织和管理及员工都融人到绩效管理的系统中来。摩托罗拉给出的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程.绩效沟通的位置突显.他们认为,沟通贯穿绩效管理的整个过程,不仅仅是年终的考核沟通,而是强调全年的沟通和全通道的沟通。罗伯特巴克沃将绩效管理定义为:它是一个持续的交流过程该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成并在协议中对未来工作达
14、成明确的目标和理解。所谓绩效管理是指对员工及其工作状况进行评价,通过对员工工作结果的评价来体现其在组织中的相对价值和贡献程度.可以说,绩效管理是人力资源管理的核心,是企业实施一切人力资源管理制度、机制的基础具体来讲,绩效管理是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为.绩效管理的特点就是在于它的全面性和系统性,其目的是为了提高效率。,历史上各个阶段的绩效管理的定义,系统论：管理控制与目标实现,沟通论交互与开发,开发与评价论发现与识别人才,国内外几种常见的绩效考评方法比较1/2,个人评价,观察印象法,德能勤绩法,绩效要
15、素法,目标指标法,指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观察者留下的印象与观察者自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结果的过程,指对被评估者的工作过程以及工作结果从思想品德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次与一定的针对性的标准进行比较得出结果过程,指对工作的过程步骤，组成部分，结果表现，工作行为活动，绩效支持，保证因素等进行分解归纳选取有关指标要素进行评估得出结果的过程,指对工作者的工作行为和工作结果预先设计的标准指标进行比较和评估的过程，主要特点事先确定工作任务和标准以及评估方法，参与支持过程事先,胜任力模式,业绩考核模式,专业资格模式,国内外几种常见的绩效考评方法比较2/2,组
16、织评价,全面总结法,目标任务法,财务指标法,综合指标法,指一个组织对其在阶段内各个阶段工作进行系统的回顾和评述，分析出不足和改进措施，最后得到上级认可的过程,指根据上级事先认可的目标标准（指标）对一个组织在评估期完成目标的结果进行评估的过程,依据事先设定的收入，利润，投资收益率等财务指标，进行系统的评估的过程,对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，进行各项系统的评估过程,平衡计分卡模式,EVA模式,组织职能模式,关注要点,组织绩效评价手段,个体、部门绩效评价手段,能力提升评价手段,BSC,KPI,任职资格评价,岗位责任评价手段,岗位责任考核,影响绩效的主要因素,不同岗位的考核方法（中基）
17、,职能类岗位,生产类岗位,营销类岗位,研究类岗位,工艺及技术应用类岗位,任务计划+职责考核法,成果数量+制度考核法,量化目标+约束机制考核法,薪点计划+团队协作考核法（二次分配）,工作数量+应用效果考核,使命与目标的比较 使命与目标相比较，二者既有区别又有联系。区别是指：使命是组织存在的目的，是“魂”，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确的使命，企业是不可能走远的。而目标是血肉，是“活动”的血液，是可变化调整的。联系是指，使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，所以短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式
18、。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。美国管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。所以，目标是如此重要，它是企业之舟在夜航中的灯塔。组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”。是组织争取达到的一种未来状态，它是开展各项组
19、织活动的依据和动力。每一个社会组织，都有自己预期的目的或结果，它代表着一个组织的方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。,目标绩效管理体系,目标设定,过程检查,评估与反馈,战略性,互动性,人岗匹配性,频次,机制保障,评价人与事,沟通的艺术,任务分解时候，既要看人也要分析工作,分析人才,琢磨工作,影响因素,工作的目标,关键控制点,什么时候向上级反馈,备选方案,完成这个任务重谁的经验更丰富,团队成员中谁最愿意干,分析工作中所需要的能力特征要求,分析匹配的人员是否满足分析能力，组织协调能力逻辑思维能力，沟通理解能力的最低要求,招聘面试,工作分析,如
20、何避免“战略稀释”现象-目标层层分解,企业战略目标与经营重点,部门策略目标与经营重点,团队工作目标,个人工作任务,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,高层绩效目标,中层绩效目标,基层绩效目标,员工绩效目标,设定绩效考核目标的基本模式：,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,从职责描述中归纳,从工作计划中归纳,从组织要求中归纳,关键考核项目,职责的见证文档、表格和行为；选择关键项目的三大原则和工具；选择关键项目四大导向；描述考核项目的三个维度。,举例说明：,首先确定工作方向，确定指标和目标,一般通用绩效指标评价的纬度,质量,数量,成本,时间,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,经过
21、实践和总结的目标定义SMART,心理与意识,生理与资源,定性与定量,效果与效率,个人愿意干,经过努力可以实现的，而非天方夜谈,定量为主，定性为辅助,有时间节点为界定条件的,SSPECIFIC 明确MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实TTIME 时限,SMART原则,为了鼓励员工多劳多得，还需要设定相应的动态等级考核标准,最低目标最高目标,项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度；2、让最后得分可以突破100分，奖优补劣，综合考核；
22、3、为设立超出最高指标的奖项奠定基础；4、便于运用数学公式计算绩效得分。,目的,让员工有一种突破的关局、不一样的感觉。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设计这样一个目标，使员工能够达到这个目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。,告诉员工，在公司履行职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制的滑下去，如果超过这个限度，公司就不允许了。或者说为了明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员。,考核目标,组织的正常期望,设立依据,项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。,后果及处理,70%的
23、人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。,设立原则,设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核指标，很多人经过努力不能实现，那么这个指标就是有问题的。,业绩指标量化是企业实现科学管理的基础,业绩管理的SMART原则;1、具体的（Specitic):目标是具体的2、可衡量的(Measurable)：目标是可以衡量的3、可达到的(Attainable)：目标是可以实现的4、有相关性的(Relevant)：目标是与个人工作和组织工作密切相关的5、有时限的(Time)：目标是有完成时间规范的,举例：公司战略目标/指标：1、大幅
24、度提高本公司产品的市场占有率。2、力争我们的产品在新世纪打入国际市场。3、我们准备大幅度提高我们的生产能力。,关注要点,组织绩效评价手段,个体、部门绩效评价手段,能力提升评价手段,BSC,KPI,任职资格评价,岗位责任评价手段,岗位责任考核,影响绩效的主要因素,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,财务指标,客户指标,运营指标,学习与成长指标,平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,组织绩效的
25、指标体系,现金流,生存,各分部的季度销售增长率和经营收入,成功,市场份额和权益报酬率,繁荣,新产品销售所占百分比,新产品,按时交货率（由顾客评定）,供货反应灵敏,重要顾客的购买份额,优先供货商,财务角度,顾客角度,循环周期的成本报酬率,制造水平,工程效率,设计能力,相对于计划的实际引入进度,新产品引入,内部业务角度,开发新一代产品所需时间,技术领先,产品成熟过程所需时间,制造学习,占销售额8%产品所占百分比,产品重心,创新与学习角度,绩效面谈的价值绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
26、就某一项完整的工作而言根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通：目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准：目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。
27、面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合,激励产生绩效的模型,激励,绩效,需求,物质激励,精神激励,负面激励,责任机制,竞争机制,不进则退机制,收入模式,收入结构,表扬与认可,授权与信赖,晋升,培养,实现利润的企业三要素,战略定位,运营模式,核心竞争能力,影响,影响,影响,企业人力资源管理活动,文化特性,战略/决策,组织/结构,流程/供应链,团队能力,激励/管控,企业持续业绩好的六个因素：华恒智信研究中心的六T模型,企业六维分析模型,发展与定位决策效率执行力
28、决策质量决策参与度,社会层次(4项)群体层次(4项)组织层次(4项)个体层次(4项),环境适应性客户导向责权分工结构性效率性战略性经济性文化性,资源利用率管理成本灵活性反应性可靠性,角色与责任职业规则与行为交流机制/信息资本利用率任职标准素质能力特征人岗匹配度,管控制度体系业绩管理员工满意度职业发展/晋升通道薪酬考核体系,经过咨询公司对比分析发现:1,企业发展成功主要包含六项关键成功因素:战略/组织/流程/团队能力/激励和文化特性,缺一不可2,六项关键因素需保持在平均值之上3,至少保持两项关键因素卓越水平,企业拥有核心竞争力，持续成长,知识,持续学习经验挑战,独特性=社会复杂性原因模糊性,价值
29、收益/成本,流程,关系,技术,简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权重较大的原因）,该要素是稀缺的（不可替代的）,难以不可模仿的（短期无法复制的）,可创造独特价值与创新性，持续产生收益,系统化人才管理的模型5P，了解培训体系的位置与作用,识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人，的心理需求变化，它是人才管理的基础,选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才,用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展,育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程,留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才,人才的价值与作用符合20/80定律
30、，因此评估与开发核心人才与关键人才成为企业中重要的核心课题之一,帕雷托的20/80法则,人数,人力资源,人力资本,有作用,有价值,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才选拔的应用原则奠定基础,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,人力资本论的提出看人才观（从历史看现代）,土地,资本,劳动力,1906年欧文提出：人力资本扩展了资本的内涵一切产生收入的资产为资本,20世纪50年代科学家卢卡司发现战败的国家经济快速腾飞发现：教育的价值，对人的投入人口质量学提出,20世纪80年代系统的创始人：舒而茨来我国讲学，推动人力资本的研究与开发对人力的投入，产生巨大价值1972年获得
31、诺贝尔经济学奖投入包括：教育，培养，开发，激励与约束,中国是人口大国但却是人力资源小国更是人力资本小国物以稀为贵,年，世界银行公布国家及地区的投资指数中，第一将人力资本做为要素评价：自然，生产，人力，社会四要素,早期人力资本理论,人力资本是劳动的衍生品,马克思在人的智力和体力论述中，严格区分了劳动和劳动力，从而突破了古典政治经济学将两者混淆所带来的混乱。人力资本的产生也是随着劳动产生：举例来说：一个人长期从事专业工作（技术或管理），积累了相当的经验，因此这些经验和知识一旦被市场认可，就需要支付交易费用，企业要支付交易成本，换取“因知识与经验”带来的增值收益。这些产生增量部分的内容，与物质资本一
32、样，具有投资产生效益的作用因此命名为人力资本,人力资本内涵,劳动密集型企业,资本密集型企业,技术密集型企业,基于价值链一体化分配理念：谁创造价值大，谁分配多,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理
33、循,环系统,分配机制与形式,l,l,l,l,l,l,l,（价值实现与价值增值）,传统积淀,企业决策层人性假设,关键人风格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系图,反 馈,认识人=管理人,重要观点,企业是人力资本和物质资本的合作契约,人力资本与物质资本的谈判力变化导致人力资本分享与激励约束机制变化,即便是股份制合作，合作的本质不是“资合”而是“人合”,不同的责任风险下的人力资本在分享模式和股权使用上差异很大,衡量人力资本与物质资本的价值的方法：看谁的退出成本影响最大,企业激励机制设计设计的控制,激励机制的对象和目标,委托代理结果,委托人和代理人之间
34、的信息不对称，造成代理人的一些行为对于委托人不知道；或者委托人需要获得代理人掌握的一些信息，可能成本又会太高。总之，如果要使代理人真正的能够按照委托人的意思工作，必须设计合理有效的分配、激励机制。,企业激励机制设计原理与方法,治理结构以及人力资本的计量一般是在两权分离时提出并设计的,企业经营权与所有权两者和二为一,企业经营权与所有权逐渐分离,企业经营权与所有权完全分离,结构设置特征,治理结构设计实现保护所有者的权益,组织结构设计,基于管控为主的组织架构方案,常见企业特征,中小企业，老板一言堂,董事会-执行董事监事会,股东大会董事会,人力资本的对象,总经理及经营班子成员掌握核心经验的人才,总经理
35、及经营班子成员,总经理自己及部分掌握核心竞争技术要素的人才,企业经营权与所有权两者和二为一,企业经营权与所有权逐渐分离,企业经营权与所有权完全分离,不同阶段雇佣人力资本的特征,执行的角色管家型经理人,对经理人的要求,部分参与经营的角色将军型经理人,完全参与经营与决策的角色诸侯型经理人,年薪制，因能力与市场稀缺性支付薪水,人力资本报酬与激励的特征,年薪制，以经营业绩导向评价绩效收益,年薪制+股权制，以企业经营业绩和长久发展来衡量组织绩效，影响个人绩效,案例：某企业的股权使用导致企业经营利润下滑的案例,股票期权方案的设计因素,激励对象；股票期权的赠予数量；股票期权的分配；股票期权的赠予时机；股票期
36、权的行权价格；股票期权的等待期；股票期权的有效期；股票期权的不可转让性；股票期权的结束条件；执行方法(又称行权方法)；行权时机；税收规定。,图5-6所示的12个期权计划的因素包含了所有的股票期权激励要素基础。,薪酬主要作用与功能,薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组合策略,企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方
37、面各有侧重。培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。,企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。,体现岗位价值,实现组织和个人双赢蛋糕越做越大,体现公平鼓励多劳多得,影响绩效的行为,内在激励外在激励,精神激励物质激励,内部约束*外部约束,约束机制：,激励机制：,奖金激励风险承包激励年薪制激励股权激励福利激励目标激励情感
38、激励道德激励市场激励竞争激励职位（地位）激励,产权约束目标约束纪律约束道德约束文化约束市场约束法律、法规约束政策约束激励性约束舆论约束,企业激励约束结构,建立有序激励与约束的管理体系,收入结构与标准,发放办法,考评指标,组织及人员配置方式,劳资契约,文化建设,体现在,早期 科学管理 霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论,期望理论目标设置理论,认知理论,公平理论组织行为矫正理论,激励的目的1,施与影响和干预的环节,激励的目的2,激励研究的关键点：,激励模型与激励理论的联系,激励的作用,改善绩效,提升能力,提高效率,承担责任,激励能否起到效果？,69,薪酬定义与组成,薪酬是对人
39、力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬,70,薪酬的功能,对员工个体,对组织企业,对社会和宏观,维持和保障功能,激励的功能,保值功能,增值功能,劳动
40、力资源再配置与合理的流动,薪酬管理的目标：1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2，激发员工的工作热情，创造高绩效 3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调,71,案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪,薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。,72,高动机强度低,3=最重要动机：工作内容,2=最重要动机：1.成就感2.薪酬,1=起作用的动机：1.自我进步 2.自主性3.上级认可 4.责任感5.同事合作 6.福利待遇7.下级拥护,0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社
41、会价值5.工作条件,动机强度分层,围绕动机激励，产生绩效,73,薪酬体系管理流程,体系评估,操作执行,74,设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点,战略如何影响薪酬,如何思考薪酬策略,薪酬模式如何选择,岗位评价要素选择,如何看待薪酬调查,晋升的薪酬如何设计,浮动工资如何设计,年终奖如何设计,薪酬结构如何选择,如何做好岗位评价,薪酬总额如何设计,薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,75,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展 阶段,正常发展 至成熟 阶段,无发展至衰退阶段,薪酬策略,刺激创业,奖励管理 技巧,着重于成本
42、控制,薪酬组合,高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利,平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平,较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平,经营战略,以投资促发展,保持利润与保持市场,收获利润并向别处投资,基于能力的薪酬模式,基于责任的薪酬模式,基于业绩的薪酬模式,基于市场的薪酬模式,激励要素,常见形式,宽带工资制,年功工资制,八级工资制,晋升工资制,表现形式,多元结构工资制,岗位工资制,计件工资制,年薪工资制,计时工资制,职务工资制,目标工资制,项目提成制,承包制,谈判工资制,薪酬策略调整,企业人才需求的类型与模式,消费者购买产品的关键要素,是激励个体还是激励团队
43、,思考,上平滑还是下平滑,二次分配还是业绩提成到人,企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功,采用提成制还是标准工资制,岗位工资还是宽带工资,78,薪酬的策略,策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定,回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？,明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？,明确：薪资整体水平的市场定位,给谁的？,给多少？,如何给？,科学评价,岗位,任职,业绩,评估要素的选择,不同岗位的差异的要素,同岗位多劳多得的差异,同岗位胜任与才能的差异,80,考核分配体系的设计与思路,任务目标,任务目标,薪
44、酬收入,薪酬收入,方案1,方案2,有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才,81,薪酬内容,保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工,Compensation薪酬,Fixed Salary 固定工资,Variable Pay 浮动工资,Short Term incentive 短期激励奖金 Sales Incentive 销售奖金 Performance bonus 绩效奖金,Benefits 福利,Social Insurance 社会保险Housing Fund 住房公积金Supl.Housing Fund 补充住房基金Sports allowance 运动补贴Leave&holiday 休
45、假Life&Medical Insurance人寿和医疗保险Overseas Travel Insurance 境外旅行保险Transportation 交通Meal allowance 饭补 Others-welfare,rewarding 其他.,Base Salary 基本工资13 Months Salary 年底双薪Overtime Payment加班工资Travel Allowance 出差补贴,Stock Option 股票期权,82,经理（经营）岗,经理（管理岗）,业务销售岗,职能管理岗,不同岗位的薪酬管理制度设计,技术岗,服务岗,生产岗,业务主管岗,83,案例：细化的销售代表的
46、常见的薪酬激励方案,固定佣金制,倾斜佣金递减制,倾斜佣金递增制,倾斜佣金组合模式,与底薪结合佣金模式,底薪报底，封顶的收入模式,可变售价模式,可变比率的佣金方案,计算点数可变佣金模式,关联佣金设障模式,关联佣金乘数模式,关联佣金矩阵模式,个人佣金比率,分级佣金比率模式,84,薪酬设计的原则与要求,战略性原则,公平性原则,竞争性原则,激励性原则,经济性原则,合法性原则,1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果,1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞
47、争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策,外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图,薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益,薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内,薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。,85,一步：制定薪酬原则与战
48、略,二步：岗位设置与工作分析,三步：职务评估（工作评价）,四步：薪酬调查,五步：工资结构设计,六步：工资分等级设计,七步：工资方案实施与修正,案例：薪酬设计七步走,主要内容,确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略,制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系,评估企业各项工作对企业的相对价值,参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬,描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线,将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级,修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施,86,职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的,工作分析,薪酬体系,职务评估,87,常见职
49、务评估方法,简单排序法,分类套级法,因素比较法,评分法,海氏评估法,88,职务评估的主要方法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,定性法,定量法,从整体上评价一个岗位,从各个因素来评价一个岗位,89,职务评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关可
50、信度高,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,大企业常使用的方法,90,简单排序法,简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗位价值进行的主观判断，评估时考虑的综合因素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素的轻重并予以排序，将其划分不
