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1、,第八章 全面预算管理,管 理 会 计 学,一节全面预算概算二节预算编制方法,一节全面预算概算,一、全面预算二、全面预算的作用 三、全面预算的基本组成四、全面预算的编制要点,全面预算（Comprehensive Budget）反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计收益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。,一、全面预算,1、明确各部门的工作目标和任务2、协调各部门的工作3、控制各部门的经济活动 4、考核各部门的成绩,二、全面预
2、算的作用,1、营业预算（1）销售预算（2）生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算（3）销售成本预算（4）销售及管理费用预算,三、全面预算的基本组成,2、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期，包括：（1）现金预算表（2）预计收益表（3）预计资产负债表,3、资本支出预算 有关资本支出的问题在本书的第七章中讨论，本章主要讨论有关经营预算和财务预算的编制方法和原理。,编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，
3、根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。,四全面预算的编制要点,企业的财务预算是在上述经营预算和资本支出预算的基础上，按照一般会计原则和方法编制出来的。,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,通过对企业未来产品销售情况所作的预测，推测出下一预算期的产品销量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入：销售收入销售量销售单价销售预测仅仅是初步的估计，企业在编制预算时，通常还需考虑预测结果是否与公司的战略计划相吻合，企业的预算委员会经讨论，可能会在销售预测的基础上作适当的调整，如在加强促销手段的基础上，适当调高销售量的预测数。,1、销售预算,生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货
4、量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为：预计生产量 预计销售量+预计期末产成品存货量预计期初产成品存货量 生产预算反映的是在满足销售需求和期末产成品存货量的基础上，公司应生产的产品数量。编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同时还要考虑预算期初和期末的存货量，因为一般企业通常都会保持一定的存货储备量，以应付生产和销售的不确定性。,2、生产预算,预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算：预计直接材料采购量预计生产量单位产品耗用量预计期末材料存预计期初材料存货直接材料预算额直接材料预计采购量直接材料单价与生产预
5、算相同，在编制直接材料预算时考虑期初、期末存货的目的也在于尽可能地降低产品成本，避免因材料存货不足影响生产，或由于材料存货过多而造成资金的积压和浪费。,3、直接材料预算,直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的基础上进行的：直接人工预算额预计生产量单位产品直接人工时小时工资率,、直接人工预算,、制造费用预算,不同性态的制造费用，其预算的编制方法也完全不同。因此，在编制制造费用预算时，通常是将两类费用分别进行编制的。变动制造费用与生产量之间存在着线性关系，因此其计算方法为：变动制造费用预算额预计生产人工总工时单位产品预定分配率固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年
6、的实际水平，经过适当的调整而取得的。此外，固定资产折旧作为一项固定制造费用，由于其不涉及现金的支出，因此在编制制造费用预算时，需要将其从固定制造费用中扣除。,期末产成品量不仅影响到生产预算，而且其预计金额也直接对预计收益表和预计资产负债表产生影响。其预算方法为：先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品量即可：期末产成品存货=产成品的单位成本 预计的期末产成品量,、期末产成品存货预算,销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品对其单位成本进行归集，计算出产品的单位成本，然后便可以得到销售成本的预算：销售预算=产品单价预计销售量,、销售成本预算,销售与管理费用包括除制造费用
7、外的其他所有费用，这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方法相同，也是按照费用的不同性态分别进行编制的。,、销售与管理费用预算,现金预算是各所有有关现金收支的预算的汇总，通常包括现金收入、现金支出、现金多余或现金不足，以及资金的筹集与应用等四个组成部分。现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业合理地安排和调动资金，降低资金的使用成本。,、现金预算,补充：现金预算编制应注意的问题,在现金预算的编制中，应注意以下几点：(1)资金筹措与运用的方式有两种：一是利用借款调整现金余缺，二是利用有价证券调整现金余缺；,(2)各种借款通常按期初借款、期末还款来确定借款期间，并据以计算借款利息；(3)
8、期末现金余额通常为企业的最佳现金持有量，并按“现金余缺”栏数字减“期末现金余额”栏数字进行资金筹措与运用；(4)“现金收入”与“现金支出”栏的数字均来源于各业务预算和专门决策预算。,某公司2006年有关销售及现金收支情况见下表：,1.销售环节税率为5.5。2.该公司期初应收账款为80000元，其中第四季度销售形成的应收账款为50000元。3.该公司历史资料显示：当季销售当季收回现金60,下季收回现金30,第三季度收回现金10。4.该公司最佳现金余额为6000元。5.银行借款按期初借款、期末还款处理，借款利率为10。,6.资金筹措和运用按500元的倍数进行。7.该公司期初有证券投资5000元，资
9、金余缺的调整以减少负债为基本目的。8.经营现金流出量中不包括销售环节税金现金流出量。要求：根据上述资料编制销售预算表及现金预算表。解：根据上述资料编制销售预算表(下表)：,根据上述资料编制现金预算表(下表)：,预计收益表是在上述各经营预测的基础上，按照权责发生制的原则进行编制的，其编制方法与编制一般财务报表中的损益表相同。预计收益表揭示的是企业未来的盈利情况，企业管理当局可据此了解企业的发展趋势，并适时调整其经营策略。,、预计收益表,预计资产负债表反映的是企业预算期末各帐户的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。预计资产负债表
10、是在预算期初资产负债表的基础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。,、预计资产负债表,二节预算编制方法,、固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算、滚动预算,固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及到的各项预定指标均为固定数据。这种预算方设法也叫静态预算。,、固定预算,案例 Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样BMB10，000件。其变动制造费用预算如下表：,假定该公司并未达成生产BMB10.000件的目标。该公司仅生产BMB9，400件，倘若该公司采行静态预算，则绩效报告如下表：注：U代表不利差异，F代表有利差异,弹性预算就是在变
11、动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称作动态预算。,、弹性预算,弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础；其性质是“动态的”。,弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百分之比间隔）编制的能适应多种情况的预算。弹性预算能规定不同业务量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性。,同上述的例子，在弹性预算体系下，则有如下绩效报告：注*：9，400件 RMB0.40=R
12、MB3，760，其余预算限额也以相同方式计算。因为这种差异是在同一业务水准下实际与预算之比较，故可用以评估成本控制。,即使实际生产产量不是弹性预算上所列的数字，例如上述的9，400件，其预算成本仍可和实际成本作比较。其方法仍是按照弹性预算中的变动成本公式，算出产量9，400件的预算成本。这是弹性预算的优点。事实上，只在要相关范围内，均可使用变动成本公式，编出任何业务水准的预算表。,预算编制基础的选定 在Snoopy的例子里，我们是以生产产量为编制弹性预算的基础，但事实上，我们还可使用其他为基础编制。哪一个最好，往往随公司不同而不同。在决定选择的业务基础，至少应考虑下列三个因素：所选择的业务基础
13、与制造费用间，是否有因果关系存在；所选择的业务基础，应避免用金额来表示；所选择的业务基础，应尽量简单并且易于了解。,固定预算与弹性预算的比较与选择,虽然弹性预算能够解决制定标准不一致的问题。但也不是所有的公司的部门都需要适用弹性预算。（1）固定预算的优势 在固定预算中，预算是根据计划编制的，但实际生产数量可能并非如此。但最终评价目业绩时并没有根据调整以后的数量对业绩进行衡量。也就是说没有考虑数量波动的影响，而只是比较了总的预算数额与实际数之间的差异（包括了数量波动的影响）。如果这种数量的波动能由管理人员来控制的话，固定预算是一种比较好的方法。（2）固定预算缺点：过于机械呆板，可比性差,（2）弹
14、性预算的优势 在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间的差异就没有包含数量的波动。因此，如果管理人员对数量是不可控的，那么弹性预算就是一种合适的方法，由此可见，运用弹性预算可以减少管理人员因数量变动而承担的风险:预算范围宽 可比性强,（3）二者差异比较 这两种不同的预算方法差别在于管理人员对数量的控制能力不一样。如果管理人员对数量具有某种程度的控制能力时，他才需对数量变动的影响负责。对219家美国上市公司进行调查后发现，也48%的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹性预算，但只有27%的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进行预算时用的是弹性预算的方法。这些数据表明了弹
15、性预算在生产部门得到了广泛的应用。在生产部门中，数量指标是已知的，而成本将随着数量的就化而就化。,零基预算（Zero-base budget亦称ZBB）法是一种20世纪70年代由美国德州仪器公司所创建的，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。,、零基预算,零基预算主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期企业实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。,传统的费用预算是以现有的费用水平为基础，根据计算期内有关业务进行，这被称为增量预算。这是由于公司详细的专门知识和信息自下而上的。企业的低层管理人员一般通过对当年
16、预算的各个项目进行产量调整后，编制出下一年的预算。,其基本假定是：企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的；在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存；现有费用已得到有效的利用；增加费用预算是值得的。由此可见，这种方法在指导思想上，以承认现实的基本合理性为出发点，从而使原来不合理的费用开支也会继续存在下去，甚至有增无减，造成资金的巨大浪费。,增量预算的不足:(1)受原有费用项目限制,可能导致保护落后(2)滋长预算中的平均主义,和简单化(3)不利于企业未来发展,零基预算针对传统预算的缺点进行改革，它要求对各个业务项目需要多少人力，物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项
17、目的轻重缓急性质；分配预算经费。,零基预算的编制步骤：1确定预算期的生产经营目标，如利润目标、销售目标，或生产目标等，以便于各部门据此制定出各项固定费用的支出方案。2对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。3按照已排出的等级和顺序，并根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。,某单位采用零基预算法编制预算期2006年度的管理费用预算，基本编制程序如下：首先，管理部门根据预算期收入目标及支出目标等，经讨论、研究，确定出2006年所需发生的费用项目及支出数额为：1保险费 3000 2广告费 5000 3租金 1500 4办公
18、费 7000 5差旅费 2000 6培训费 5000 合计 23500（元）,其次，对各费用项目中属于选择性固定成本的广告费、培训费参照历史经验，经过成本效益分析，其结果如下表：,然后，将所有费用项目按照性质和轻重缓急，排出开支等级及顺序。第一等级：保险费、租金、办公费和差旅费，属于约束性固定成本，为预算期必不可少的开支，应全额得到保证。第二等级：广告费，属于选择性固定成本，可以根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于广告费的成本收益率高于培训费，因而列入第二等级。,第三等级：培训费，也属于选择性固定成本，根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于培训费的成本收益率小于广告费，因而列入第三等级。最后
19、，如果该单位预算期可用于管理费用的资金数额为21000元，则可以根据所排列的等级和顺序分配落实预算资金。,第一等級的费用项目所需资金应全额满足：1 保险费 3000 2 租金 1500 3 办公费 7000 4 差旅费 2000-合计 13500（元）,剩余的可供分配的资金数额为7500元（21000-13500），按成本收益率的比例分配广告费和培训费，则:广告费可分配资金为：750040(40+25)=4615（元）培训费可分配资金为：750025（40+25）=2885(元),零基预算与传统预算方法相比，避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源
20、，减少资金的浪费的优点，特别适用于那些较难分辨其产出的服务性部门。(1)不受现有预算项目的限制(2)能有助于调动各部门降低成本的积极性(3)有助于企业未来发展,零基预算的不足:业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视长期利益。,概率预算是为了反应企业在实际经营过程中各预定指标可能发生的变化而编制出的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内有关数据可能出现的概率情况。因此在预算的编制过程中，不仅要对有关变量的相应数值进行加工，而且还需对有关变量
21、可预期的概率进行分析。,、概率预算,用该方法编制出来的预算由于在其形成过程中，把各种可预计到的可能性都考虑进去了，因而比较接近于客观实际情况，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况及其结果出现的可能性作到心中无数，有备无患。,滚动预算（Rolling Budget）也叫“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致）。,、滚动预算,滚动预算的预算期一般也是一年，但是每执行完一个月后，就要将这个月的经营成果与预算数相对比，从中找出差异及原因，并据此对剩余11个月的预算进行调整，同时自动增加一个月的预算，使新的
22、预算期仍旧保持为一年。,第二次一年预算,第一次一年预算,第三次一年预算,滚动预算的优点 能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。(1)透明度高(2)及时性强(3)连续性好(4)完整性和稳定性突出,滚动预算的缺点 它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。,全面预算体系,预算管理程序,全面预算体系,全面预算流程,1.确定公司的发展战略,战略规划、业务计划与预算的关系,2.编制公司的年度预算,流程,
23、时间表,顺序,预算考核表示例,3.预算的执行、监控、考核、分析和调整,1、每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整2、通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行3、对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核,4、公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次5、常用考核指标：预算与实际差异的绝对及相对金额；上一财务季度支出差异率；节省的成本与总成本的比率；资本投资的预期收益与实际收益的比率；投资失败比率,预算管理具体工作1指标分类与权重设定预算指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：,预
24、算管理具体工作2预算考核分值计算,预算管理具体工作3预算执行过程中的监控,预算管理具体工作4预算差异分析,预算差异构成示例,差异分析表示例：,全面预算实例：五矿集团全面预算程式,五矿公司背景五矿公司组织机构图五矿公司的战略与全面预算预算管理循环预算管理目标预算编制流程预算指标体系预算的构架预算管理分析,五矿公司背景,公司战略：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极开展增值服务，努力发展成为提供全球化优质服务的企业集团。五矿公司成立于1950年，是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标、承包工程和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。按照钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融和房地产及服务业六大板块以及运输和招标二大单元进行专业化经营五矿公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，在世界主要国家和地区设有50家海外企业。,五矿公司组织机构,五矿公司的战略与全面预算,落实,预算管理循环,预算管理目标,预算编制流程,预算指标体系,预算的构架,谢 谢！,
