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1、“管理”的视角（3）,基础知识：管理与管理思想 按管理层级分类的系统 生产自动化与过程控制系统 流程管理与控制系统 电子商务系统 管理信息系统与管理创新,信息技术在生产管理领域的应用,产品数据管理系统（PDMS）Product Data Management 物料需求计划（MRP）Material Requirement Planning 制造资源计划（MRP）Manufacturing Resource Planning 企业资源计划（ERP）Enterprise Resource Planning,管理信息系统的功能,背景：大规模定制生产,社会：丰裕社会、个性张扬市场：需求的“异质化”企业
2、：批量小、品种多、周期短、变化快 生产管理模式：小规模大规模大规模定制技术：IT进入快速发展期。人们将IT引入生产管理领域，以提供定制生产所需要的“柔性”。,海尔的“客户定制”问题,我的冰箱我设计我的洗衣机我设计 左开门的冰箱 VS 右开门的冰箱冰箱的尺寸张瑞敏的问题：如果客户要求我们在几天内提供一台三角形的冰箱，我们该怎么做？,三角形冰箱所涉及的问题,能在短时间内设计出客户所需产品吗（外观和结构）？新产品的性能及可靠性？（制冷、散热、噪声、电耗、温控）现有制造工艺和装备能否满足设计需要？如果要调整设备，需多长时间？新产品对员工技能和操作规程有没有新要求？新产品对包装有没有新要求？新产品的制造
3、周期和交货时间多长？,三角形冰箱所涉及的问题,怎样做好供应商的配套衔接价格、时间、质量？新产品的成本构成有哪些，如何定价？顾客能不能接受定价？是“赚钱”还是“赚吆喝”？还有哪些顾客可能对新产品感兴趣？能带给海尔新的增长点吗？如果客户需求圆柱形冰箱，我们又将怎么办？,CAX技术,CAD（Computer Aided Design）计算机辅助设计CAE（Computer Aided Engineering）计算机辅助工程分析CAPP（Computer Aided Process Planning）计算机辅助工艺编制CAM（Computer Aided Manufacturing）计算机辅助制造案例
4、：阿兰本的矿山机械成本与效率,生产制造的自动化和智能化,NC（Numerical Control）数控机床（可以通过改变程序加工不同零件）MC（Machining Center）加工中心,生产制造的自动化和智能化,FMS（Flexible Manufacturing System）柔性制造系统,生产自动化系统对解决海尔问题的帮助,CAD/CAE/CAPP/CAM（集成）实现“零件设计工艺编制产品生产”全过程自动化,有了生产自动化系统就能解决海尔的问题吗？,CAX系统可以在一定程度上提高客户定制的满足“效率”，但要做到真正的高效，还需要另一个方面的基础工作。请思考：不同型号的海尔冰箱在下列几方面
5、是否有相同、相近或相似之处？设计、生产工艺、原料材、零部件、生产设备、技术规范、技能要求产品生产数据的积累高效利用这些数据的信息系统。,产品数据管理（PDM）,PDM（Product Data Management）是以产品为中心建立的数据管理系统，其中的数据包括：产品的结构信息产品的设计信息产品的工艺信息产品的物料信息生产设备和产能要求（工作中心）产品的配置信息产品的成本信息,产品数据管理（PDM）的前身,DM（Document Management）/EDMIM（Image Management）CM（Configuration Management）TDM（Technical Data
6、Management）EDL（Engineering Data Lib）TIM（Technical Information Management）DMCS（Data Management Control System）,PDMS中的重要数据：设计图与产品结构,方桌的物料清单,PDMS的重要数据：BOM物料清单,能否还原出自行车的结构图？,PDMS的重要数据：BOM物料清单,冰箱的物料清单：（1）天池蓝205TG（2）卡通冰箱,PDMS的重要数据：工艺,由于没有“工艺”，人们对产品的层次结构，容易出现错误的理解。工艺数据：如NC的程序、作业的参数、,PDMS的重要数据：配置,PDMS的重要数据：
7、配置(特征件与可选件),电 子 挂 钟,机芯,花纹1,花纹2,花纹2,花纹1,红,黑,电池,钟盘,指针,盘面,秒针,短针,长针,钟框,塑料(红),塑料(白),塑料(金),金属(压花）,金属(平),木 雕(鹰),木 雕(屋),木 雕(轮),配不配,金,白,黑,金,通用件,特征件（基本组件）,可选件（必选其一、可选其一）,PDMS的重要数据：工作中心,定义工作中心的原则：设备或人员,设备主文件,设备数量/编号，设备能力，设备工作时间/效率/利用率，设备价值/折旧,人员主文件,人员数量/编号、人员能力、人员工作时间/效率/利用率，人员工资,第3层：成本材料费采购间接费,桌面,面,木桌,桌腿,本层增加
8、成本人工费间接费材料费低层累计成本人工费间接费材料费,螺钉乳胶油漆,方木1,方木2,PDMS的重要数据：成本累加,PDMS体系结构,图视化用户界面,关系型数据库管理系统,面向对象管理系统,系统管理,电子仓库与文档管理,工作流程管理,产品结构与配置管理,零件分类管理,项目管理,功能模块及开发工具层,PDM帮海尔解决的问题（内部）,能在短时间内设计出客户所需产品吗（外观和结构）？怎样就设计问题与客户充分交流，直至客户满意？新产品的性能及可靠性？（制冷、散热、噪声、电耗、温控）现有制造工艺和装备能否满足设计需要？如果要调整设备，需多长时间？新产品对员工技能和操作规程有没有新要求？新产品的成本构成有哪
9、些，如何定价？新产品对包装有没有新要求？,PDM帮海尔解决的问题（内部）,怎样做好供应商的配套衔接价格、时间、质量？新产品的制造周期和交货时间多长？顾客能不能接受定价？是“赚钱”还是“赚吆喝”？还有哪些顾客可能对新产品感兴趣？能带给海尔新的增长点吗？如果客户需求圆柱形冰箱，我们又将怎么办？,MRP：解决生产管理中的现实问题,传统生产方式中困扰生产管理人员的两大难题：如何制定和维护合理的生产计划？安排哪些人做哪些事？怎样分配设备的产能？何时领料以及领多少料？什么时候下采购单？各部门间如何协调进度？如何有效地控制物料库存量？原材料库存（有限库存和零库存）、在制品库存、成品库存,基于有限库存的订货点
10、法（沃尔玛）,基于零库存思想的JIT（Just-in-time）,丰田公司的JIT（Just-in-time）又叫精益生产“看板”和“倒流水”（拉动式生产）将原材料库存、在制品库存和成品库存降至最低，甚至于零库存。思考：从供应链角度看零库存,物料需求计划MRP,20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利基博士提出Material Requirement Planning。“独立需求”和“相关需求”引入“时间分段”的概念按提前期长短，区别各个物料下达计划时间的先后顺序，理顺独立需求和相关需求的关系，从而实现“既降低库存，又不出现物料短缺”的管理目标。,MRP的基本结构,APICS的闭环MRP,MR
11、P相关概念,美国生产与库存控制协会（APICS）America Production and Inventory Control Society主生产计划（MPS）Master Production Schedule物料清单（BOM）Bill of Material粗能力需求计划（RCCP）Rough Cut Capacity Planning能力需求计划（CRP）Capacity Requirement Planning,制造资源计划MRP,1977年，美国著名生产管理专家奥利弗怀特（Oliver W.Wight）提出 Manufacturing Resource PlanningMRP在闭
12、环MRP基础上增加的功能：资金流管理销售管理技术管理,MRP的逻辑结构,对MRP的评价,第一阶段（20世纪80年代）沈阳第一机床制造厂（1981）广州标致汽车“三个三分之一”论第二阶段（20世纪90年代）成都飞机、上海机床、一汽大众、山西经纬广东科龙容声（美国APICS的A级认证）北京第一机床厂（美国制造工程师学会SME 工业领先奖）。,对MRP的评价,1995年北京第一机床厂CIMS工程荣获美国制造工程师协会（SME）颁发的“工业领先奖“，该厂是此奖项设立15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。,对MRP的评价,MRP实施效果不理想的原因对MRP系统的认识不足 信息技术应用于生产管理牵一发而动
13、全身基础管理的规范化程度不够 90年代上海的调查：原材料消耗定额（61%）、工时定额（74%）、原始生产记录（37%）计量验收制度（26.8%）、全面经济核算（17.6%）；辽宁和北京地区的调查结果大致相当。信息管理人才准备不足,企业资源计划ERP,1990年，美国Gartner公司提出Enterprise Resource Planning。Gartner公司认为，ERP是MRP II的下一代，它把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。在企业内部实现产品设计、管理、监控方面的集成。在企业外部实现供需链上所有合作伙伴的集成。,一个可以帮助我们理解ERP的小故事,一天中午，丈夫在外给
14、家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭，可以吗？”订货意向妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃点什么？”丈夫：“6个人，7点左右到，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，你看可以吗？”商务沟通妻子：“没问题，我会准备好的。”订单确认,一个可以帮助我们理解ERP的小故事,妻子记下需要做的菜单主生产计划（MPS），以及具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料物料清单（BOM），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋BOM展开，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。共用物料打开冰箱一看库房，只剩下2个鸡蛋。缺料,来到市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”采购询价小贩：“1个1元，半打5
15、元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但还是买1打。”经济批量妻子：“有一个坏的，换一个。”验收、退料、换料回到家中，洗菜、切菜、炒菜 工艺线路，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲 工作中心。,一个可以帮助我们理解ERP的小故事,一个可以帮助我们理解ERP的小故事,妻子发现拨鸭毛最费时间 瓶颈工序及关键工艺路线，自己用微波炉做烤鸭也来不及产能不足，于是在楼下餐厅里买现成的产品委外。下午4点，接到儿子电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”紧急订单“好的，爸爸晚上也有客人，愿意和他们一起吃吗？”“我们不和大人一起吃，6点半回来。菜你看着办，但一定要有番茄炒鸡蛋。”不能并单处理,
16、“好的，肯定让你们满意。”订单确定“鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。”紧急采购晚上6点半，一切准备就绪。可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，我订的烤鸭怎么还没送来？”采购委外单跟催“不好意思，送货的人已经出发了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签字。”验收、入库、转应付账款,一个可以帮助我们理解ERP的小故事,6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭，可以吗？”又是紧急订购意向，要求现货“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”哈哈，这就是ERP的局限，要有稳定的外
17、部环境和一个起码的提前期。,一个可以帮助我们理解ERP的小故事,一个可以帮助我们理解ERP的小故事,送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了 设备采购，最好能再雇个小保姆 人力资源系统也有缺口。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱补贴一下吧。”最后，应收货款的催要,ERP系统标准,2003年6月4日，信息产业部发布行业标准企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划（ERP）规范（SJ/T112932003），2003年10月1日起正式实施。标准详细规定了ERP系统的功能。给出
18、了20个功能模块。,ERP系统标准,ERP的功能5功能域观点,ERP的功能 18功能域观点,ERP的功能 13功能域观点,主要的ERP产品功能强劲的SAP,SAP公司成立于1972年，总部设在德国的沃尔道夫市。目前世界500强企业中有半数以上使用SAP 的产品。SAP的主打产品是R/3。其功能较为丰富，模块之间的关联性非常强，适用于那些管理基础较好、经营规模较大的企业。R/3价格偏高，实施难度也高于其他同类软件。普通企业选择R/3时，要充分考虑软件的适用性和价格因素。,mySAP ERP系统架构,主要的ERP产品高度集成的Oracle,Oracle公司成立于1977年，总部设在美国加州。主打管
19、理软件产品是Oracle Applications R11i。Oracle是“世界领先的数据库供应商”，其企业管理软件建立在自身数据库管理系统之上，核心优势在于集成性和完整性。但企业如果对开放性要求较高，Oracle则无法胜任。,Oracle ERP系统架构,其它的ERP产品,适宜大批量生产的JDE实现动态企业建模的Baan为用户量体裁衣的SSA-BPCS实现客户价值的SYMIX-SyteLine构建虚拟工厂的QADMFGPRO简便实用的四班Fourth Shift兼容并蓄的CA-MANMAN/X国产的金蝶ERP和用友ERP,对ERP的评价,1999年底，世界500强中75%使用ERP；台湾电
20、子产业的报告：15家导入ERP的上市公司，在1996年的业绩高于其余51未导入的公司；70%的ERP应用者（自主设计或集成商）没有达到预定目标。美国年营业额5亿美元的企业调研：超预计成本178%、超安装时间230%；使用后公司亏损率59%。,对ERP的评价,年收入超过50亿美元的药品分销商福克斯梅亚将自己的倒闭归罪于ERP。DELL在先期投入2亿美元后，暂停其ERP项目。原因1:ERP系统太大，太复杂，脱离企业的控制范围；原因2：问题不在ERP，在于企业自身的管理水平、管理意识、信息化水平、员工素质、基础数据。从老K案例中的思考,从老“K”看ERP,K-mart曾是美国零售业（连锁）的“老大”
21、，2002年破产后重组。2000年的数据：K-Mart：销售370亿美元，亏损2.44亿美元Target Store：销售369亿美元，纯利13亿美元Wal-Mart：销售1900亿美元，纯利63亿美元,从老“K”看ERP,对零售业至关重要的库存周转速度：Wal-Mart：7.3次/年（折算成运营指标，相当于每1美元中有2美分用来补充货架。）Target Store：6.3次/年K-Mart：3.6次/年（每1美元中用10美分）仅上述一项指标，就使沃尔玛能够以低于“老K”3%的价格销售商品。,从老“K”看ERP,由于库存积压，老K营业收入的18%用于三项开支：丢失和损耗商品的价值，2.5%（难
22、以找到仓库或混乱）清仓销售损失的利润，6.1%（库存积压的必然后果）应付“价格战”的损失，9.5%（零售业的必然选择）老K采用“i2”和IBM和产品，这些软件曾为IBM和DELL带来显著的效率改善。,从老“K”看ERP,老K在ERP上遇到的问题：新系统和既有运营系统的“配套”问题数据误差。在一个月内，对3万种商品在2200个连锁店中进行时间和空间的优化配置，相当于在11.88亿个维度中寻优。微小的误差会被放大到足以使系统瘫痪。（施乐的基本客户）员工的学习时间和费用经理们的习惯和态度,本节主要参考书,（美）戴维诺布尔著，李风华译.生产力：工业自动化的社会史.北京：中国人民大学出版社，2007王红军主编.生产过程信息技术.北京：机械工业出版社，2006王众托著.企业信息化与管理变革.北京：人民大学出版社，2001,谢 谢！万里鹏,
