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1、第三章 组织文化与环境:约束力量,管理者是万能的还是象征的？组织文化及对管理者的约束力。什么是组织文化？文化的来源及类型。文化对管理实践的影响。环境及对管理者的约束力。什么是环境？具体环境一般环境,本章内容提要,管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责任。管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很在程度上归因于管理者无法控制的外部力量。,管理者是万能的？是象征的？,管理万能论认为一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。一个组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。组织的最高管理者是组织的中流砥柱。他们能克服任何障碍去实现组织的目标。,管理象征论认为管理者
2、影响结果的能力是受很大约束的。期望管理者对组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织的成果受到大量管理当局无未能控制的因素的影响。这些因素包括：经济、政策、竞争者、产业状况、技术、前任管理者的决策等等。管理当局对实际的组织成果的影响是极及有限的。管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。因此，在组织成功与失败中，管理当局所起的实际作用是很小的。,现实是两种观点的结合 现实中，管理者既不是无能的，也不是全能的，存在内部和外部二个约束力量限制管理自由：,组织文化,组织环境,管理的自由决定权,定义 组织成员共有的价值和信念体系。文化是一种共有的知觉；文化是对组织的一种描述而不是评价。组织文化的作用
3、任何组织均有其文化，在某些程度上支配其成员行为；并在很大程度上决定了其成员的看法及对周围世界的反应。因而，也影响着管理者的决策。,组织文化,组织文化的十(七)个特征成员的同一性（进取性）：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。团体的重要性（团队导向）：工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。手段结果倾向性（成果导向）：管理更注重结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。系统的开放性（稳定性）：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。,风险承受度（创新与风险承受度）：鼓励员工进取、革新及冒风险和程度。冲突宽容度：鼓励员工自
4、由争辨及公开批评的程度。对人的关注（员工导向）：管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。控制：用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。单位的一体化：鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。关注细节,文化的来源组织的创始人的倾向性和假设。通过描绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。,文化的类型：强文化和弱文化强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织文化。影响：雇员对组织的基本价值观的接受程序和承诺越大，文化就越强。强文化比弱文化对员工的影
5、响更大，对管理者的决策影响也就越大。组织文化强弱的影响因素：组织规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度。,员工如何学习文化故事：为当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对组织来说什么是重要的。仪式有形信条：告诉人们谁重要等以及怎样的行为是符合要求的。语言,文化对管理实践的影响 文化会把“什么是恰当的行为”传递给管理者，进而影响管理者决策。计划应包含的风险度；计划应由个人制定还是群体制定；员工工作中应的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；管理者关心员工工作满意和程度；哪种领导方式更为适宜；员工绩效评价中应强调哪些标准；是允许员工自我控制还是施加外部控制；,计划,组织,领导,控制,环
6、境,环境的定义和分类环境（外部环境）是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。具体环境：是与实现组织目标直接相关的那部分环境。一般环境：包括组织外部的一节，是指与实现组织目标有潜在影响的环境。,组织具体环境的决定因素一个组织特定环境的变化，取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。而且，某一特定环境对不同组织的影响程度可能不同。环境不同是由于环境的不确定性不同。,环境对管理者从二方面影响 环境的不确定性环境的不确定性的二个维度：变化程度：指组织环境要素的改变。策影响也就越大。复杂程度：组织规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度 各种利益相
7、关者关系,组织,工会,雇员,供应商,竞争者,顾 客,政府,贸易和行业协会,社会和政治活动团体,股东,社区,媒体,组织的利益相关者,环境分析的内容和目的,目的：战略选择和完成使命,环境分析的内容,扬长避短趋利避害满足顾客,一、一般环境（天）,政治环境,社会环境,经济环境,技术环境,自然环境,包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。,包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。,宏观环境：指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过此反映出的国了经济发展水平和发展速度。微观环境：指企业所在地区或所服务
8、地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。,人口环境地理位置，气候条件，资源状况等。,对组织活动影响更明显，涉及组织的效率。,全球环境,二、具体环境 制订竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。尽管企业面对的相关环境范围广泛，但企业环境的最关键部分是企业所投入竞争的一个或几个行业。,行业环境分析,（一）行业竞争结构分析,（二）行业内战略群分析,影响行业内企业竞争状况的因素（力量）分析。这些力量的综合作用决定了该行业的最终利润潜力。,行业内战略群（战略集团）属于次待业范畴。一个战略群指某行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。,（一）行业竞争结构分析驱动竞争的五种力量,行
9、业竞争对手现有企业间的竞争,潜在入侵者,替代品生产者,供应商,买方,新进入者的威胁,替代产品或替代服务的威胁,供方侃价能力,买方侃价能力,1、行业内现有竞争对手研究,1.竞争对手 基本情况研究,2.主要竞争 对手研究,3.主要竞争对手的发展动向研究,研究的内容,现有竞争对手的数量、分布、资金、技术等的威胁。目的：找出主要竞争对手。反映竞争对手实力的指标有：销售增长率、市场战友胡率、产品的获利能力等等。,对本企业构成威胁的主要原因。目的：找出主要竞争对手竞争实力的决定因素（技术力量雄厚、资金多、规模大）以帮助企业制订相应的策略。,主要是竞争对手的市场发展方向和产品发展方向。,竞争对手分析的目的认
10、识在行业竞争中可能成功的战略的性质。竞争对手对各不同战略可能做出的反应。竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析的基本框架,竞争对手的反应对目前的地位满意吗？将可能做何种行为或战略转变？其易攻击处在哪里？什么行动会引进竞争对手最强烈和最有效的报复？,未来目标各层面和各方面,现行战略现在是如何竞争,假 设关于自向和行业,能 力实力和不足,什么驱使着竞争对手？,竞争对手在做和能做什么？,退出壁垒 根据迈克尔波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品的难易程度。影响退出壁垒的主要因素：资产的专用性退出成本的高低（工人的重新安置、已售产品的维护等）心理因素政府
11、和社会的限制（失业、稳定、地区经济的发展等）,2、入侵者研究 潜在进入者进入行业变成显在竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某行业被入侵的威胁大小取决于以下四点：(1).行业进入障碍（壁垒）(2).行业对入侵者的报复能力(3).入侵者对报复的估计(4).行业产品价格水平,影响行业进入障碍的因素有：规模经济性产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策 影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所在的发展阶段行业的集中程度行业的退出障碍,入侵者对报复的估计行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的
12、估计 行业产品价格水平 行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现有价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。故，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,3、替代品生产者研究 产品，从表面上看是具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。故：产品的使用价值或功能相同，能够满足消费者的需要就相同。在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。另外，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行
13、业的潜在收益。因此，一旦替代品生产形成了强大的经济规模，从而定价能力增强，那么，本行业将受到威胁，因为其潜在收益或许在某个时刻突然消失。,替代品生产者的研究主要有二个方面：（1）是判断哪些产品可以替代本企业提供的产品；（2）是判断哪些类型的替代品对本企业的经营造成威胁。在判断最大的替代品时，应特别注意以下两类替代品的研究：（1）容易导致价格改善的替代品和（2）现行盈利率很高的替代品。,4、买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响行业内企业的经营：买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
14、,影响买方讨价还价能力的因素有：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中份额的大小；产品或服务中否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本多大；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入要素。买方是否采取“后向一体化”；买方行业获利状况；如果利润微薄，买方具有较强的侃价能力，反之则反。买方对产品是否具有充分信息。,5、供应商的讨价还价能力研究 提供给企业生产经营所需各种生产要素的供应商也制约着企业的经营：供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；供应商提供货物时要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。,影响供应商讨价还价能力的因素有：生产要素供应商所在行业集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是不是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”策略。,
