《高峰论坛PDF课件12.8.15.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高峰论坛PDF课件12.8.15.ppt（99页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、立信：范玉霞,企业高峰论坛 经验传授 智慧碰撞,企业管理,根据国家统计局的统计，中国民营企业平均寿命仅为2.9年,？,企业为什么这么短命？,核心竞争力在哪儿？,市场淘汰了企业？,还是企业跟不上市场的步伐？,我们要做些什么,我们还可以多做些什么？,第一讲管理之道,引 言成功的企业是相似的，不成功的企业却各有各的不幸,成功企业的相似处,1、内部：完善的内控管理与监督制度2、外部：具有行业前瞻眼光、善于根据市场随需应变3、人员：良好的企业文化、薪资待遇具有较好的竞争力4、形象：勇于承担应有的社会责任，良好的社会信用。,失败的企业各有各的不同,1、产品：产品及设备老化导致更新不及时；2、人员：学非所用
2、，用非所长；3、决策：“一言堂”，导致无法“集思广益”得不到正确的决策；4、投资：过度保守导致错失良机，过度激进导致资金链断裂；5、内部：管理制度不完善，易出现内部失控、混乱而影响产品品质及货物延期交货；,管理的经验可以复制吗,海尔吃“休克鱼”很成功，但学海尔者成功不多。其实海尔已经毫不吝啬地将它的经验完全公之以众，怎么就学不来呢?格兰仕善打价格战，并且在价格战中还赚了钱，坐上了世界第一把交椅。但像格兰仕那样打价格战的又有几个像它一样善始善终，价格战是打了，但没有打出自己理想的结局，难道价格战也那么难打吗?海尔一把铁锤砸碎了76台冰箱，砸出了海尔的质量和品牌。但其他企业学不了，砸碎一万台冰箱也
3、不见得能砸出海尔的效果。为什么学习别人的经验，推广成功经验，模仿者成功的机会很小?因为成功不可复制。经验可以复制，但成功不可复制。,成功需要做好一切，失败只需要一个细节。企业成功一定是系统成功，经验可能是成功中最耀眼的部分，但仅有经验不可能成功。学习成功的经验不是推而广之，不是照搬照套，而是明白事理，融入自己的管理系统中，摸索出一套适合自己的系统管理方法。,管理创新能力的重要性,世界银行专家关于中国经济状况的分析报告中明确指出：在管理问题解决之前，技术创新的贡献是有限的，过低的管理水平会使技术创新的效益大部分被侵蚀。因此，一个显而易见的结论是，比技术创新更为关键的是管理创新。,什么是管理,1.
4、为一定目的进行的活动,4.有效实现组织目标,3.有目的的进行计划、组织、指挥、协调、控制,2.在特定的环境下组织资源,投资方案分析,1.从资金运作模式分析,2.从组织结构和决策体系分析,3.从资金的筹集分析,4.从投资风险与收益的关系分析,谁是管理者？,1、董事长、总裁2、总经理3、中层干部4、每一位职工5、游击战中的每一位战士,企业有哪些资源,六大资源,1、人2、财3、物4、无形资产5、信息知识6、管理能力（组织能力）,这一切均围绕企业的目标而进行,怎样去管理,首先要求我们个人自己对自己的管理是卓有成效的，换言之就是先管理好自己。其次我们要学会怎样运用管理的工具管理好企业当企业管理规范化后仍
5、然会有一些看似复杂的问题，我们是否可以运用制约理论来处理,第一节管理者本身的管理,很多时侯，我们的管理者都很忙，但是否有成果呢？怎样做才能让自己的工作真正有效？,卓有成效的管理者必须具备的能力：,1、掌握自己的时间2、注重贡献3、知道如何发挥人的长处4、要事优先5、有效决策,首先要掌握自己的时间,将时间做整块运用 每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面看起来每件事非办不可，但实际上却毫无意义。但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所用的时间就是浪费，再做就得从头做起。举例来说，写一份报告大概
6、得花68小时才能完成初稿。如果说每次花15分钟，每天2次，一共化上两个星期，虽然总时间达到7小时，恐怕结果还是一张白卷。但是如果能够关起门来，切断电话，连续做上五六个小时，一份相当不错的初稿就应该差不多了。有了这分初稿，他才能做零星的补充，才能逐句逐段地润色、修改和整理。每一位管理者要想有效就必须能将时间做整块的运用。如要将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。,不要浪费别人的时间有一个企业的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而
7、表示的意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。直到有一次这位财务经理诚垦地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想到，每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。现在这位财务经理张于找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿意参与讨论，变请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”过去每次会议都需要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就结束了
8、，并且没有一个人有被忽视的感觉。,另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现是会议太多。所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时不能工作，工作时就不能开会。我们之所以要开会，是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，一能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么这个组织就是不健全的。会议应该是不得已的例外，不能被视为常规。一个人人随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。如果发现开会太多例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是
9、浪费时间的不健全组织。当然也有例外。有些特别的组织，设立的目的就在开会，例如杜邦公司的董事会，是一个最高的审议机构，但不执行任何作业。,人员过多，也常造成时间浪费。某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？这样的问题，对小学生来说答案应该是1天，但是在一个企业里，正确答案中能是4天，甚至于是永远无法完成。如何判断人数是否过多，一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理人际关系问题，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于相互冲突，工作时也不用每次都向别人说明。,
10、掌握时间的方法,记录时间管理时间统一安排时间,反省自己时间的问题：,1、无论做什么事总是目标不明确2、办事拖拉3、很多待办的事情缺乏优先顺序，抓不住事情的重点4、过于注重追求完美的细节5、做事有头无尾，不能坚持6、做事毫无条理，常常将简单的事情复杂化7、大小事情事必躬亲，不懂得授权和放权8、不会拒绝别人的请求，什么问题都会插手处理9、常做消极思考,其次要注重贡献,有效的管理者一定注重外部成果，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视成果是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各
11、项管理手段的运用，例如会议或报告等。目的：重视贡献，将管理者的注意力由内部转移到外部，转移到组织的目标上去。,案例,有一个科学研究所，几年前发生这样一件事，该研究所的出版部主任退休了，这位主任，早在该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家，也不擅长笔墨。因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，说是缺乏科学标准。后来改由一位专家来继任，出版的书面貌为之一新，具有高度学术水准了。然而出人意料的是，一向阅读该所书刊的人却从此停止订阅了，一位与该所关系密切的大学教授发现了原因，这位教授说：你们前任的出版部主任，出版的书刊是为我们而写，而现在的新主任，却把我们当成了写作的对象。,案例,海尔的订单管理
12、，将市场订单通过市场链引入企业内部每个部门、每个员工都面对市场，变岗位为市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上每位员工都重视自己跟外部市场的链接，重视自己的工作与外部成果的实现有着重大意义,第三要考虑如何发挥人的长处,发挥人的长处是指发挥自己、同事、上司、下属的长处,充分发挥自己的长处,常问：“哪一类工作别人做起来费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”,如何发挥下属的长处,要用人所长适当的考评方式：第一步，列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，把实际纪录与这期望贡献相对照，然后检讨下面四个问题：（1）哪方面的工作他确实做得挺好；（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好；（3）为了
13、充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？A:如果愿意，理由是什么？B:如果不愿意，理由是什么？,如何发挥同事的长处,跨部门合作 经常问问自己：“我要做些什么才能对他的工作有贡献？”,如何发挥上司的长处,“管理下属，我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢？”很简单：了解上司的长处，知道上司能做些什么，使其弱点不发挥影响，协助上司发挥其长处。,案 例,楚汉相争时，刘邦有个谋士叫陈平，官至宰相，此人足智多谋，但当初汉将魏无知将陈平荐给刘邦时，当时的绛侯和灌缨向刘邦进言：“平虽美丈夫，如冠玉耳，其中未必有也。臣闻平居家时，盗其
14、嫂；事魏不容，亡归楚；归楚不中，又亡归汉。今日大王尊官之，令护军。臣闻平受诸将金，金多者得善处，金少者得恶处。平，反覆乱臣也，原王察之。”刘邦抱怨魏无知推举非人，魏无知并没有反驳，说“臣所言者，能也；陛下所问者，行也。今有尾生、孝已之行而无益处于胜负之数，陛下何暇用之乎？楚汉相距，臣进奇谋之士，顾其计诚足以利国家不耳。且盗嫂受金又何足疑乎？”魏无知的意思是让刘邦看中陈平的才能，而不要在意他的德行，才能使战争胜利。刘邦最终启用了陈平，陈平为汉家创造的价值远远超过盗嫂受金的污点，刘邦成就了陈平，陈平亦成就了大汉五百年的辉煌。,案 例,无独有偶，美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为司令。当时有人
15、告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。,第四 要事优先,卓有成效如果有什么秘决的话，那就是善于集中精力。把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。,不要让压力来决定重要次序,要养成这种习惯其实并不困难，每天只需要把每天需要
16、做的的事情按重要性从高排到低，一件一件去做，养成习惯就可以。但现实的管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然“优先”；而具有未来意义的机会和事情就会暂缓。只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织机构难以成功走向未来，走向更大成就的原因。,第五有效决策,1、决策要以目标为导向2、决策方案要多个3、决策方案要贯彻：大胆假设，小心求证4、要有不同的反对方案5、绘制逻辑树,假设,第一次会议上提出初始假设头脑风暴会议来提出和检验初如假设头脑风暴会议是要产生新的观点，原则：第一，没有坏点子第二，没有不值得回答的问题第三，做好“扼杀自己的观点”的准备(也就是说，要做好自己
17、的想法被枪毙的准备，必要时，还得自己扣动扳机)。第四，知道适可而止，时间长了效果就会降低。,不同的反对意见,一个好的决策方案必是有许多个不同的反对方案。每一个决策都会有许多的负效用分支，反对这个决策的方案必是看到了某一个或几个负效用分支，当反对的方案越多的时侯，有效斩断负效用分支的机会就越多，决策执行起来就越有效。,案例,第一次世界大战时德军参谋本部所做的“舒利芬计划”。这个计划，是德军在东西两面同时作战的战略。根据这一计划的构想，德军对付俄军，只需用小部分兵力来牵制，因为当时俄军力量较弱；但对付法军则要全力作战，期望以闪电战一举歼举法军，然后再转而对付俄军。在作战初期，德军要让俄军深入德境，
18、等到对法之战获胜之后，再开始对俄军反攻。不料事出意外，俄军侵入德境的速度太快，在1914年8月间，东普鲁士已全面告急。其结果是，德军在西边的兵力调走了，使对法之战的胜利无法贯彻到底；而在东边的兵力，又不足以对抗俄军。终于造成舒利芬计划中，原欲竭力避免的一种“僵持战局”产生了。僵持战局只是兵力的消耗，靠人力才能取胜，而不是靠优秀的战略来取胜。所以，从此以后，德军的作战完全走了样，只能靠随机应变，靠鼓励士气和靠奇迹，而不是靠最初所订的战略了。,家俱公司案例,目标：增加盈利 首先脑海里要想到的是：”我们的盈利来自何处？“回答：”来自我们三个核心的部门：布艺家俱、红木家俱和装饰品公司。“,逻辑树,布艺
19、 销售 收入 租赁 家俱公司 红木 服务 支出 装饰品,削减成本的方案,向供货商 施加压力 削减成本 降低原材料成本 保持现有生产水平、缩短家俱加工过程的 工时,缩短工时的逻辑树,子问题：能否降低成本问题：能否利用新的生产流 子问题：企业程增加家具 能否实现必要的盈利 的转变？子问题：新流 程能否保证产 品质量？,企业转变的逻辑树,新流程是否需 要特殊设备子问题：企业能否实现必要的转变？新流程是否需 要专门技术？,第二节 如何管理企业,很多时侯，我们感觉企业管理很空很大，很想规范管理，感觉又无从下手。当我们把企业看作一个系统的时侯，无论从哪个环节开始梳理，都可以顺着链条一步一步向前，最终将企业
20、的各个方面全面纳入规范管理的范围之内。,企业现状梳理,1、战略梳理SWOT方法2、优化企业组织结构3、加强企业营销管理4、加强企业生产运营管理5、加强财务运营管理6、加强人力资源管理,（一）企业战略梳理第一步,战略综合分析：内部资源和能力的分析；外部环境分析，主要从以下三个层面进行分析：第一 总体环境第二 行业环境第三 竞争环境,SWOT分析矩阵,SWOT分析矩阵，是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势(Strength)、劣势(weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)。该矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势和面临的机会、
21、威胁的一种方法。建立SWOT分析矩阵的步骤如下：1、列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；2、将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；3、第将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略并填入WO的格子中；4、将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填入ST的格子中；5、将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填入WT的格子中；如下图,SWOT分析矩阵,SWOT分别代表企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）内部实力外部环境主要优势（S）主要劣势（W）主要机会（0）SO 利
22、用企业优势和外部机会的战略方案WO 避开企业劣势、利用外部机会的战略方案主要威胁（T）ST 利用企业优势和避免环境风险的战略方案WT 面对企业存在劣势和外部环境风险战略方案,企业战略梳理第二步,进行企业战略构想战略构想必须选择企业成长方式，一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式，二是一体化成长方式，三是多元化成长方式，四是联盟成长方式。根据公司实际经营特点，可选择密集型成长方式，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。,战略梳理第三步,再次进行战略的确定战略方案的评价与筛选是在战略构
23、想的基础上，论证战略方案的可行性，选择备先方案中最适合企业外部环境与内部条件的战略方案。选择标准有：适用性、可接受性、可行性。战略方案的确定经常采用定性方法，包括德尔菲法、专家意见法、头脑风暴法等。,战略梳理第四步,战略保证措施总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保证战略落地。离开战略措施，总体战略的实施可行性将受到质疑，战略本身就可能成为空中楼阁。对不同企业的战略，要求制定战略措施的内容和重点会有所不同，一般可以从下面六个内容进行选择：组织保证、技术保证、市场营销保证、管控系统保证，人力资源保证和财务保证。,外部机会与威胁,一、经济危机的含义二、经济危机的频率三、经济危机中的危险四、
24、经济危机中的机会五、如何在危机中发展,危机频率,美国7次（19481949、19531954、19571958、19601961、19691970、19731975、19801982）日本7次（1954、19571958、1962、1965、19701971、19731975、1981）联邦德国7次（1952、1958、1961、19661967、1971、19741975、19801982）法国5次（19521953、19581959、19641965、19741975、19801982）英国7次（19511952、19571958、19611962、1966、19711972、197319
25、75、19791982）(2008年爆发的目前仍处于金融危机阶段),危机中发展,1.心态淡定在社会的发展进步上，同意从现在开始物质文明的发展要倒退100年的请举手；同意倒退10年的请举手；同意倒退5年的请举手；同意原地不动的请举手；同意虽然缓慢但仍旧会越来越好的请举手；看淡一切，不管如何危机，经济总是越来越好，人民的物质文化生活总是越来越丰富。社会需求就会越来越大，所有的企业发展都会越来越好。危机就是危险与机会并存，任何时侯都一样，不危机的时侯也一样，不管什么时间，总有很多机会等待有能力的人去发现，即使没有机会也可以自己创新机会。,危机中的发展,2.储存能量（1）物价相对较低（2）人力成本较低
26、（3）创新机会（4）转型机会,案例：巨人大厦的倒闭,（二）优化企业组织结构,组织结构可以分为法律结构和管理结构两大类。法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制权划分的组织结构，法律结构是通过股权利益和法律权力来实现的。而管理结构则是在公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构，是通过组织内部的纵向控制和横向协调方式的设计来实现的。,（二）优化组织结构,管理结构之间的设置要贯彻：相互独立，完全穷尽。部门之间的职责与分工不要互相重叠，也不能遗漏任何一项工作。组织设计的流程包括组织结构类型设计，组织管理模式设计和组织职位设置三个阶段，设计程序如下：组织结构类型设计工作包括战略确认
27、、价值链分析、核心流程及技术类型分析和组织结构类型设计四个环节。战略确认是组织设计最根本的依据；对组织的价值链进行分析，从组织整体运营的角度明确组织的职能集合，以及各职能单元之间的基本关系；核心流程及技术类型分析，在此部分工作中，组织设计人员需要从组织价值链中选 出能够确保组织战略成功的关键和成功标准，以及那些能够确保组织在该领域获得成功的核 心流程，并对支持核心流程的核心业务活动进行技术类型分析，明确核心流程和核心业务活动对组织结构类型的要求。组织管理模式设计的工作包括职能依赖性分析，组织集分权管理模式设计以及组织决策流程和汇报关系设计三个环节。组织职业设计阶段的工作包括职位设置和职位说明书
28、编写两个环节。组织的职位设置要使普通能力的职工能够驾驭该职位，而不能以非凡人物来驾驭，否则，职位的设置就不合理科学。,（三）加强企业营销管理,1、定位在行业中的地位，是领导者还是竞争者还是跟随者2、目标市场细分3、合适的营销策略，主要包括以下五种：产品策略，品牌策略，价格策略，分销渠道策略，促销策略。其中促销策略包括：广告宣传，人员推销，销售促进和公共关系。,格兰仕与长虹的价格战略,（四）加强生产运营管理,科学的生产运作管理可分为以下三个：1、生产运作系统的定位管理2、设计管理3、运行管理,（四）加强生产运营管理,生产运作系统的定位管理从总的原则方面解决：“生产什么？生产多少？如何生产？”总结
29、：生产运作系统战赂决策就是从企业竞争优势的要求出发对生产运作系统进行战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。,（四）加强生产运营管理,生产运作系统设计管理1、产品开发管理。包括产品决策，产品设计，工艺选择与设计、新产品度制度与鉴定管理等。2、厂房设施和机器系统购建管理，包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设，设备选择与曲置、工厂总平面布置，车间及工作地布置等。,（四）加强生产运营管理,现代生产运营管理领域较为流行的综合改善思路制约理论，准时生产方式，精益生产方式，工业工程等。,（四）加强生产运营管理,精益生产方式精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的T
30、PS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。,（四）加强生产运营管理,精益生产方式的内容：1、以简化为手段，消除生产中的一切不增值活动2、沟通顺畅和协同工作3、适度自动化，提高生产系统的柔性4、力求与用户和供应商建立长久关系5、强调人的作用，充分发掘人的潜力6、团队工作法7、不断改进，以追求“完美”为最终目标。8、建立工作标准化制度，一人负责多台机器,（四）加强生产运营管理,企业向精益化转化的基础工作1、细化基础管理，
31、走管理规范化之路2、改进生产流程3、改进生产活动4、以零件为中心，组织生产5、解决好多品种、小批量生产与降低成本的矛盾6、在管理手段上实施计算机管理,（五）加强企业财务管理,财务管理的概念资金运动论：财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。,（五）加强企业财务管理,财务管理活动1，财务治理活动，核心是明确划分股东会，董事会、监事会和经理人员在财务处理上各自的责任和权限，确保财务制度的有效运行。2、融资管理活动，筹集必要的资金维持和扩大生产经营。3、财务绩效管理活动4、营运资本管理活动5、投资管理活动,（五）加强企业财务管理,6、资产管理活动7、风险与内部控制活动8、成本控
32、制活动9、利润管理活动，包括：盈余管理、税收筹划和股利管理等。10、会计管理活动,（六）加强人力资源管理，强化企业文化,一个优秀的企业文化必然有一个优秀的公司理念，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。,（六）加强人力资源管理，强化企业文化,公司理念：主要是搞清楚企业与员工的关系企业对待人才的理念企业对待消费者的理念企业与合作伙伴的关系企业的社会责任企业的持续发展的核心竞争优势。,（六）加强人力资源管理，强化企业文化,企业对员工的价值1、企业能否与员工能形成共同价值观2、企业能否充分尊重员工的需求3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合,（六）加强人力资源管理
33、，强化企业文化,企业对消费者的价值1、企业能为消费者带来什么利益2、企业能否满足消费者的需求3、企业如何创造新的价值来为消费者服务,在墨西哥海边一个小渔村的码头上，一个美国商人看着一个墨西哥渔夫划着一艘小船缓缓靠岸。小船上有好几尾大鱼活泼地跳动着，美国商人问渔夫要花费多少时间才能抓到这么多鱼。渔夫回答说，不消一会功夫就可以抓到。美国人接着问，为什么不待久一点，多抓一些鱼？渔夫觉得不以为然，回答说，这些鱼已经足够满足我一家人生活所需。美国人又问：“那么你一天除了打渔以外的那么多时间都在干什么？”渔夫解释：“我每天睡到愿意起床的时侯才会起来，驾船出海抓上几条鱼去卖，然后回家跟孩子玩一会，再跟老婆睡
34、个午觉，黄昏时在村里的小店里喝点小酒，跟朋友玩玩吉他，这样的日子过得充实又忙碌。”美国人想要帮他致富，就说：“我是美国哈佛大学毕业的管理硕士，我可以帮你分析一下：你应该每天多花一些时间捕鱼去卖，到时候你就可以拥有一个渔船队。接下来你可以开一家罐头工厂，加工这些鱼。你可以控制工厂的整个生产、加工和行销过程，赚到更多的钱以后你可以离开这个小渔村，搬到墨西哥城里，当你拥有更多钱就可以搬到洛杉矶，甚至到纽约。你愿意的话，还可以在那里经营你不断扩充的罐头加工企业。”渔夫听完，问道：“完成这一切需要花多少时间呢？”,美国人回答：“15-20年就可以完成。”渔夫继续追问：“然后呢？”美国人得意大笑着说：“然
35、后你就可以在家享福啦！等时机一到，你就可以宣布企业股票上市，把你公司的股份卖给大家。股市赚钱更快，你甚至可以几分钟进帐上亿元！”渔夫又继续追问：“然后呢？”美国人接着说：“那个时侯你就可以退休啦！你可以搬到海边的小渔村去住。每天睡到自然醒，出海随便抓几条鱼回来，跟孩子们玩一玩，再跟老婆睡个午觉，黄昏时，晃到村子里喝点小酒，跟朋友玩玩吉它。”渔夫疑惑地说：“可是我现在不就已经是这样了吗？”显然，渔夫和商人的价值观不同。作为时刻影响我们行为的标杆，价值观是什么？如果渔夫是我们企业里一个具有很深专业知识的同事，硕士是企业的老板，当他们价值观不一样时，很难让渔夫娴熟的钓鱼技术在企业里创造更大的价值。,
36、（六）加强人力资源管理，强化企业文化,企业与合作伙伴的关系1、企业将合作伙伴置于企业发展价值链中的哪个环节2、企业如何考虑合作伙伴的利益3、怎么样与合作伙伴打造合作共赢的产品价值链,（六）加强人力资源管理，强化企业文化,企业的社会责任企业在发展自己的同时，如何回报社会企业的社会贡献有多大,案例：通用汽车的兴衰,在德鲁克看来，企业所担负的责任不只是股东的利益，更是其管理层、普通员工以及它所在社区的发展与安宁，只能够承担如此重任的企业才会有未来。而在斯隆的逻辑中，责任与权利是对等的，企业的责任只有也只能是把各种生产要素有效的组织起来，企业并不对社会拥有责任。,第三节TOC制约理论,1、找出系统中的
37、制约因素2、确定如何挖掘制约因素的潜力3、其他因素配合上述决定4、投资改善制约因素，给制约因素松帮5、系统中会出现新的制约因素，回到步骤一。,1、人性本善2、事物的本质即简单,两个理念,应用范围：,生产管理项目管理供应链管理销售、营销教育财会组织变革,找出系统中的制约因素：第一步：将所有的不利因素列出目标：增加公司利润问题：交货延期 成本居高不下 研发计划过多 销路不畅，库存过多 价格持续走低 商品竞争力降低 营业能力下降 销售额萎靡不振 市场占有率降低 竞争日趋激烈 工作缺乏热情动力 客户满意度下降 会议和报告多得一塌糊涂 同事间缺乏合作意识 新产品研发迟迟无法取得进展 利润始终不见增加,对
38、 症疗法的局限性,如果利润始终不见增加，就应该开展成本削减活动；如果新产品的研发迟迟无法取得进展，就应该采取措施加强研发进程管理；如果“同事间缺乏合作意识”，就应该在办公室里挂上“团队合作”的标语，提醒大家注重合作；如果会议和报告书多得一塌糊涂，就应该推进IT化进程，帮助解决报告书繁多的问题；如果客户满意度降低，就应该积极开展客户满意度调查，找出问题的根源所在；如果“工作缺乏热情动力”，就应该鼓励大家鼓足勇气、振作精神；如果市场竞争日趋激烈，就应该全力争胜，甚至不惜降价提高市场竞争力；如果市场持续走低，就应该静下心来，冷静分析提高市场占有率的策略。如果销售额萎靡不振，就应该鼓励大家的斗志，争取
39、取得突破；如果营业能力下降，就应该引进先进的管理系统，以便一目了然地反握营业进展状况；如果产品市场竞争力下降，就应该研发新产品，采取新的营销策略；如果产品销路不畅，库存积压严重，就应该集中精力，开展促销活动，盘活库存；如果生产成本居高不下，就应该开展成本节约月活动，千方百计降低成本；这些解决措施都是有的放矢的，理应是日常生活中最为有效的应对策略。但是，令人不可思议的是，采用这些措施取得显著成果的案例却寥 寥无几，这究竟是为什么？,不良效果的集合,以上所说的情况真的是我们所谓的问题吗？我们知道“问题是横亘于目标与现实间的巨大鸿沟？，如果从这一定义出发，可以说这些情况都只不过是目标与现实间存在的各
40、种矛盾，与其称之为问题，不如称之为不良效果，以上情况就为不良效果的集合。当我们明白这一观点的时侯，我们思路就会清晰：所有的不良效果很可能是因为一种原因引起的。,找出各个问题背后的联系,成本居高不下 销路不畅，库存过多利润始终不见增加 销售额萎靡不振 市场占有率降低,工作缺乏热情 利润始终不见增长销路不畅 市场占有 产品价格 销售额库存过多 率下降 持续走低 萎靡不振 会议报告多得一塌糊涂顾额满意 市场竞争 营业能力度下降 日趋激烈 下降 产品市场竞争力下降 交货延期新产品的研发 迟迟 产品成本无法取得进展 居高不下研发项目 同事间缺乏过多 合作意识,给系统中的制约因素松帮,缺乏合作意识在目标管
41、理制度下 按照项目核算情况每个人都面临着 对项目进行总体评估评估压力 在企业实行的每位员工单独考核的目标管理制度下，员工们不得不相互竞争，就算是项目负责人也面临着评估机制的压力，因为管理层会根据各个项目的核算情况对项目进行总体评估，这样一来，企业的内部竞争的惨烈程度就可想而知了。在这种局面下，不管你心地多么善良，恐怕都不可避免的地有所保留，不敢轻易与竞争 对手合作。如果面临这种情况，一定会全力以赴关注自己和所在团队的绩效管理，不管上级怎么要求团队合作，相互关怀，也只能当做耳旁风。,部分适用与全体适用,我们将每个人只关注自己的利益，不考虑其他人的局 面，称为孤军奋战的工作环境。我们将孤军奋战的局面用“部分适用”来界定，相反就产生了“全体适用”。余下的问题就是如何解决全体适用的绩效考核机制来消除团队中不合作的意识。,谢谢观赏,
