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1、组织行为学必修考查课程,陈文晶,内容介绍,组织结构 组织文化 组织变革 压力管理,1、组织结构,没有组织机构,企业就无法运作组织结构(ORGANIZATIONAL STRUCTURE)：指组织内任务如何分配、分工、分组和协作的一系列相关事项。组织中的四大要素：财、物、信息、人,1、组织结构：传统的组织设计,“你就照这指示去办，出了事，我负责”原则：统一指挥等级明确职权明确管理幅度适当专业分工明确,优点:指挥迅速分工明确减少矛盾,缺点:缺乏灵活性信息反馈差员工积极性较差,1、组织结构：行为分析的组织设计,“大家出出主意，看看如何解决这个问题”原则：充分发挥员工的积极性量才录用尽量考虑员工的兴趣爱
2、好管理幅度因人而异重视员工的心理需要,1、组织结构：行为分析的组织设计,优点：上下级信任程度高员工心情舒畅凝聚力较强沟通畅通,缺点：要求员工心理素质较高,许多企业达不到决策速度较慢可能会出现有些工作无人负责的情况,1、组织结构,组织结构的好坏取决于它的实用性,组织结构的6因素：专业化：任务应该分解到什么程度部门化：对工作进行分组的基础是什么命令链：员工个人和工作群体向谁汇报报告管理幅度:一位管理者有效指导多少个员工集权与分权：决策权应放在哪一层正规化：在多大程度上利用规章制度,1、组织结构：专业化,专业化(WORK SPECIALIZATION)是指在组织中把工作任务分成若干步骤,每一个步骤都
3、由一个人来完成的细化过程。工作专业化可以提高培训效果而提高生产率;也可能由于心理因素（疲劳、厌烦）而降低生产率。,1、组织结构：部门化,部门化(DEPARTMENTALIZATION)是指在组织内部,根据工作活动的特点,对工作活动进行分类的过程。一般企业都有:生产部;营销部;财务部;人力资源部，有的企业还设立了:产品开发部;审计部;售后服务部;等等。,20世纪90年代的比较普遍的两个倾向：以顾客为基础进行部门化固化的职能性部门被跨越传统部门界定的工作团队替代,1、组织结构：命令链,命令链(CHAIN OF COMMAND)是指一种从组织最高层扩展到最基层的不间断的权利路线。确定命令链就是澄清谁
4、向谁汇报工作.谁向谁下达指示。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多头领导，不同命令之间的冲突或优先次序的选择。,1、组织结构：管理幅度,管理幅度(SPAN OF CONTROL)是指一个上级可以有效地指导下级的人数.管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，管理层次就越少。一般认为，管理幅度大能够提高效率，是目前发展的一种趋势扁平化,1、组织结构：集权与分权,集权化(CENTRALIZATION)是指组织中的决策权高度集中,高层管理者很少考虑基础员工的意见就作出决策的一种状态。分权化(DECENTRALIZATION)是指组织中的决策权相对分散,高层管理者较多考虑基础员工
5、的意见,然后再作出决策的一种状态。近来,分权化的趋势较明显。,1、组织结构：正规化,正规化(FORMALIZATION)是指组织中的工作实行标准化的程度.影响正规化的因素:企业发展时期企业文化行业工种,1、组织结构：类型,经典结构：简单结构官僚结构矩阵结构新型结构：团队结构虚拟结构无边界组织女性化组织,经典的可能是最好的,也可能是过时的,新型的一定是流行的,但不一定是最好的,1、组织结构：类型,简单结构(SIMPLE STRUCTURE)特点:工作专业化程度低部门化程度低管理幅度大管理层次不超过3层权利集中在1-2人手中正规化程度低适用于小企业,小企业运用一套复杂的管理系统,给人的感觉是“小孩
6、戴大帽子”,效果可想而知,1、组织结构：类型,官僚结构(BUREAUCRACY)特点:工作专业化程度高部门化程度高管理幅度较小管理层次一般较多集权化程度较高正规化程度高适用于进行标准化活动操作的企业,1、组织结构：类型,矩阵结构(MATRIX STRUCTURE)矩阵结构是指融合职能部门化和产品部门化的一种组织结构,目前比较流行。矩阵结构中的命令链是双重的,即每一位员工都有2位上级。,1、组织结构：类型,团队结构(TEAM STRUCTURE)团队结构是指企业根据团队的要求,组成一个或多个团队来运作企业的一种组织结构,1、组织结构：类型,虚拟组织(VIRTUAL RGANIZATION)是指规
7、模较小,但是可以发挥主要商业职能的核心组织.特点:部门化程度很低集权化很高精力主要集中在设计与营销上，从外部寻求资源目前有不少这样的成功企业,1、组织结构：类型,无边界组织(BOUNDARYLESS ORGANIZATION)特点:减少命令链对管理幅度不加限制取消职能部门建立团队是一种理想状态的组织机构,2、组织文化,组织文化组织社会化的过程发展高绩效的组织文化,组织文化是企业成功的最高境界,2、组织文化,组织文化：组织内成员共同认可的、可以通过符号手段来沟通的一套价值观体系。,2、组织文化,组织文化的特征创新与冒险：组织鼓励员工创新或冒险的程度注意细节：组织期望员工做事缜密的程度结果导向：组
8、织的管理层对结果的重视程度人际导向：组织的管理层考虑组织决策对员工影响的程度团队导向：组织在活动时围绕团队的程度进取心：组织成员具备进取心、竞争意识的程度稳定性：与成长相比，组织活动更重视维持现状的程度,2、组织文化,组织社会化：个体学习组织的价值观、基本准则和必要行为，并使组织允许他作为组织的一员而参与活动的过程。,初始状态,碰撞,调整,离职,承诺,生产效率,2、组织文化,功能：约束功能导向功能凝聚功能造型功能,形成：（HOME）途径 H:历史(History)O:整体(Oneness)M:资格(Membership)E:互换(Exchange)格罗斯（W.Gross）和雪奇曼（S.Shic
9、hman）,3、组织变革与发展,为何要进行组织改革组织改革的动力与阻力实施组织改革的策略,3、组织变革与发展,组织改革（Organization Development,简称OD）根据组织内外变化的要求，运用管理心理学以及相关学科的原理和方法，在组织内部强调改变人的态度、行为和人际关系，来保持和促进组织效率，以更快达成组织目标的过程。,3、组织变革与发展,组织改革的目的：提高组织适应环境变化的能力:适应环境;提高企业竞争能力 改变员工的行为:提高工作技能;有效激励员工;鼓励技术革新,3、组织变革与发展,组织改革的动力：外部动力：技术进步、市场变化、社会与政治压力等内部动力：人力资源问题、管理行
10、为与决策组织改革的阻力：个人：习惯、安全、经济因素、对未来的恐惧、选择性信息加工组织：结构惯性、有限的改革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁、对已有资源分配的威胁,3、组织变革与发展,减少对组织改革的阻力：选择适当的改革者教育与沟通让员工参与讨论谈判,让改革以试验的面目出现使改革初期就显示出优点有效地进行技术改革强制,3、组织变革与发展,组织改革的症状：生产效率明显降低重大事情无法决策人际关系恶化非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道长期缺少创造性等等,3、组织变革与发展：程序,4、压力管理,认识压力如果你感觉你有足够的能力应付压力，你将拥有健康、快乐的人生；如果压力太大，你将走向深
11、渊,4、压力管理,Stress（压力）来源于拉丁文stringere（意指困苦）。stress(压力）以及state of stress(压力状态），由心理学家汉斯.塞尔耶（Hans Selye)提出。广义的压力是指个体对事物的认知而产生的一种紧张状态狭义的压力是指任何影响个体心理和生理正常状态的干扰,4、压力管理,压力管理是你对所承担的压力进行认识、应付、转变的一系列方法。对于每一个人，积极性压力转变为消极性压力的“临界点”都是不同的。对以整个生命历程中的不同时间段，相互之间也存在着很大差异。这种多样化的模式对你的压力管理提出了另一项挑战。,4、压力管理：工作与压力,问问你自己：工作在我的生
12、活中占据了很大比重吗？我是否从工作中获得快乐？工作之余我是否有时间从是我自己想要做的事？工作是否能满足我的要求？工作和其余事情的不平衡是不是我想要的呢？我理想中的平衡生活是什么样的呢？我需要做些什么样的改变？我将要为这些改变做些什么？改变完成之后，与之前情况会有哪些不同？,4、压力管理：压力最大的职业,监狱管理人员警官经理社会工作者救护车驾驶员医生律师护士,消防人员矿工士兵建筑工人演员教师新闻记者,4、压力管理：压力最小的职业,天文学家美容师自然资源保护学家图书管理员博物馆工作人员,美发师手足病医生体育/娱乐管理员眼镜商教会工作人员,4、压力管理,管理压力是每一位员工的责任也是每一位管理者的责任压力管理是指个体对所承担的压力进行认识、应付、转变的一系列方法。,4、压力管理,消除压力源：工作、生活、自身开发处理问题的技能改变思维方式协调生活方式培养理想性格,大肚能容容天容地于己何所不容开口便笑笑古笑今凡事付之一笑,南京多宝寺对联,Q&A THANKS！,
