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1、基于企业战略的人力资源管理核心制度方案,林泽炎国务院发展研究中心人力资源研究培训中心,副主任研究员博 士,林泽炎简介,国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，九届、十届中华全国青年联合会委员。1968年出生农家，1986年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师；1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；2001年到国务院发展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书（期间到英国剑桥大学进修企业管理）。兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人才研究会和中国人力资源开发研究会常务理
2、事等。国家重点课题负责人及中央人才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源管理制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理3P模式理论首创者，国内第一本中国人力资源发展报告转型中国企业人力资源管理策划、主编，国家级中国人才资源状况白皮书撰写者，已发表180余篇学术论文，20本著作，多次获奖（如中国发展研究三等奖、中国劳动学会优秀成果特等奖等），并被亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予“2005年度杰出贡献奖”。,课程内容,要点一：发展方向HRM规划要点二：平台构建基于胜任能力的人岗匹配要点三：适合企业需要的人才选聘要点四：目标导向的绩效管理（重点部分）要
3、点五：分享成功的薪酬管理（重点部分）要点六：组织变革的管理,要点一,发展方向 HRM规划,人力资源规划模型,人力资源规划的一般过程,企业战略,人力资源外部环境,人力资源内部环境,人力资源战略,人力资源存量分析,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源规划的评价与控制,制定人力资源规划方案,HRM规划体系核心,1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。2、准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需
4、求，及时为相关岗位配置人才。林泽炎/2002/7,HRM规划体系核心,3.员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。4.实施管理职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。,HRM规划体系核心,5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考
5、评员工个体。6、完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。,HRM规划体系核心,7、明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。,要点二,基于胜任能力的人岗匹配,工作分析或职位分析,对每一位职员的工作职
6、位进行信息收集、记录的过程。,岗位分析在人力资源管理中的作用,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甄选、录用,职业生涯设计与管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与管理,绩效评估,员工激励,岗位分析人员分析,企业机构设计,何时需要实施岗位分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系
7、时，无法将各个职位的价值进行评价。,当前岗位分析的问题及思路,主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题,极大地激活人,职务双轨制的导入,思路,目的,总裁,中级技术职务,总经理,部门经理,部门主管,总监,高级主任级技术职务,高级技术职务,行政管理领导职务系列,专业管理技术职务系列,见习级,助理级,员工级,图6.职务双轨制示意图,岗位分析的两大前提,战略定位企业机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法,为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路,企业机构设计、调整 原则：部门职责确定 岗位设置 前提：岗位描述摸版确定岗位评价 体现：与人力资源管理整体职能对接,岗位分析结果及关系,
8、企业战略分析企业架构分析管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工作再设计,岗位分析,适合企业特点,人力管理职能需要,整合因素评价法,要点三,适合企业需要的人才选聘,关于人才选聘的哲学思考,是否确定过谁能够在您的企业中成功？招聘过程是不是自相矛盾？是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？是否持续地关心新的申请者来源？是否考虑了申请者的多面性？是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？企业在劳动市场上的声誉如何？是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？,成功选聘人才的十大战略要点,一、
9、关注标准人才选聘的成功效价二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期三、尊重人才的历史阶段性价值四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化价值追求五、人才个性特点与团队结构的兼容六、人才选聘技术的企业适宜性七、确保企业目标和员工价值的共同实现八、战略性、竞争性与全员性人才选聘九、人才选聘与培育的有机结合十、防范人才选聘风险,招聘规划流程,进行有文化的人才选聘,朗讯公司：在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。,人才招聘与企业文化,联合基因科技（集团）公司关注应
10、聘者的五点素质:有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神 某公司在人才招聘中的“三不实践”,关键制度模块四,目标导向的绩效管理,案例一：中国石化对成员企业的绩效管理,一、绩效评价指标体系财务类指标：利润、已占用资本回报率、流动资产周转率、投资完成额、单位产品完全费用等。营运类指标：产量、新增可采量等。成长类指标：科研、成果转化、专利申请、员工培训等。管理类指标：安全、环保、质量及遵纪守法等。二、管理实施及程序逐级设立相关管理机构确定目标具体实施跟踪分析考评激励,案例二：中国电子科技集团 以战略规划领跑业绩考核,总体设计思路：战略规划领跑、三级无缝对接、权责钩稽嵌套、进出
11、全程考核。一个起点：将规划作为设置目标的蓝本两个侧重点：目标管理和创新管理两个层面：所属单位和集团总部,两集团公司层面业绩考核的启示,绩效管理必须紧紧围绕战略展开绩效管理指标的选择必须结合企业实际绩效管理必须注重考核和激励的有效结合绩效管理是一个逐级分解的系统工程绩效管理的有效实施需要相应的组织机构保证,案例三某电信服务机构的绩效考评,背景分析目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人,某电信服务公司的绩效考评表,序号,本月目标任务,完成标准,完成时限,分值,个人评,估分值,上级评,估分值,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,加分,扣分,总分,本人已阅并同意此考核结果：
12、部门负责人签字：,目标执行人签字：目标考核人签字：,目标任务考核结果,目标任务计划,案例四某金融保险机构的绩效考评,背景分析 目的及要求：1、职责明确 2、目标实现,某金融保险机构的绩效考评表,绩效及其考评的理解,绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程 绩效行为结果,绩效分类,企业绩效部门绩效个人绩效,管理,绩效考核的发展历程及企业的选择,德能勤绩,不同工作类别的考核，如管理、营销、生产、技术等类别,不同岗位的考核,个人绩效考评的主要内容,考评的主要内容及基本方法 德 基于行为的否定性评价 能 心理测量学技术个人绩效 勤 行为纪实 绩 目标行为考核体系 廉 基于行为的否定性评价,绩效考评两种方
13、法论导向,原则：关注个人绩效考评 基于职位工作性质方法论：个人能力导向型 行为绩效导向型,绩效管理做什么 4W的本质,为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果,绩效考核至管理的发展,控 制 发 展评 估 管 理注重过去 注重将来依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个沟通过程,绩效管理体系设计两大前提,基于企业战略基于员工发展,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位1、公司战略与文化2、公司治理结构3、公司管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期,绩效管理的程序
14、,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人力资源部全过程提供支持与辅助,主管与员工之间不断的辅导与反馈,主管对员工跟踪辅导,实施绩效管理的价值,对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有
15、力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,沟通（COMMUNICATE）的黄金原则,C清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O公开(OPEN)讨论M记录(MAKE)U评论(UMPIRE)这些信息N不要(NEVER)假设I(IMPEL)强迫去听C跟踪(CHASE
16、)反映A(ACTION)行动T(TOUCH)定期与下属交流E(EVALUATE)评价,持续沟通,计划,任务执行,绩效表现,修正计划调整任务,期终总评,评价沟通,GE公司“提高沟通有效性指南”,说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系；确定沟通的首要目的，便于组织信息；编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案；裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；建立联系（选择合适的媒体）；衡量结果。,关键是领导方式调整,知识员工领导的内容 传统领导方式的内容,促进内部协调,培育主动性,行使外部代表权,管理模糊性,直接活动,建立和维持权利基础,作出决定,激励被领
17、导者,提供外部代表,致力于高绩效团队的建设,团队：具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论,制度实施之高效能团队建设,所谓工作团队（WORK TEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。工作团队组织的要件：1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异
18、”见可透过理性沟通解决。4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。,致力于高绩效团队的建设,主导高绩效团队的四大因素：共同的承诺和宗旨 业绩目标 互补的技能 相互负责 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论,高效团队建设中的5W1H,who（我们是谁）where（我们在哪里）what（我们成为什么）when（我们什么时候行动）why（我们为什么）how（我们怎样行动）,致力于高绩效团队的建设,打造团队绩效的要点（1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；（2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员；（3）特别注
19、意第一次会议和第一次行动；（4）确立一些明确的行为准则；（5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；（6）定期用新的信息和事实来挑战团队；（7）经常在一起；（8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。,团队建设效率测试表,绩效管理的基本规律,一个目标：激活人两个原则：三个要求：个性化、体系化、操作化四个本质：五个问题：,关键制度模块五,分享成功的薪酬管理,中国企业薪酬方案设计现状,薪酬方案是一种结果性制度安排薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值重技术，轻战略重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计,报酬形式的选择,薪酬系统设计的基
20、本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外部公平,内部公平,薪资水平领先,薪资结构多元,个人公平,过程公平,结果公平,团队责任激励,个人能力激励,薪资价值取向,法律法规,劳动力价值平均,利润合理积累,薪酬总额控制,企业业绩激励,企业制度,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,企业负担能力,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,工作表现,社会经济环境,劳动力市场的供求关系,地区生活指数,地区及行业差异,薪酬法律法规,现行工资率,岗位及职务差别,劳动力价格水平,薪酬的构成,薪酬
21、总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴,涨幅工资,年资,保险,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司,薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型,高可监控性低 低 与战略目标的关联性 高,
22、薪酬体系设计模型,企业远景与使命,企业战略,企业核心价值,人力资源战略,企业法律环境、行业特性,薪酬战略,企业生命周期,薪酬结构,薪酬管理,薪酬制度,职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,实现战略目标,提升竞争优势,促进组织健康发展,联想集团薪酬模式变化的几个阶段,薪酬管理的战略视角：薪酬目标,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,支持经营目标为招募、激励 以及保留适合 微软需要的人才而提供支持维护微软的核 心价值观,继续吸引有创造 力和富有满腔热 情的人才确保公平对待反映可持续的相 对贡献,支持企业的经营 使命和战略传递核心价值观吸引、
23、激励、保 留绩效优良的人才,薪酬管理的战略视角：内部一致性,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,微软文化的一个 有机组成部分支持微软的绩效 推动型文化组织结构的设计 以经营和技术为 基础,反映惠普之道支持跨职能工作支持在惠普公司 的职业生涯 长期承诺,反映经营目标与职位和所承担 的工作保持一致,薪酬管理的战略视角：外部竞争力,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,薪酬总额处于 领先地位基本薪酬拖后在奖金、股票选择权方面处于领先地位,充当薪酬领袖惠普之道的一个 有机组成部分,密切联系公司 财务绩效绩效在市场上处 于第50个百分位时薪酬也处于第50个百分位。,薪酬管理的战略视角：员工
24、贡献报酬,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,基于个人绩效的 奖金和股票选择 权,绩效加薪以及 利润分享以个人绩效为 基础,支持绩效和所有 权文化强调以绩效为基 础的奖金、股票 选择权以及所有 权,薪酬管理的战略视角：日常管理,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,公开、透明、沟通集中管理软件支持,公开沟通,简单、明了、易懂容易管理公开、员工选择,对知识型员工有效激励因素,事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。,要点六,组织变革的管理,一种管理变革的模型（方法）,认可6
25、(recognizing)展望1（Envisioning）确认5(Ensuring)激活2(Activating）实施4 Implementing 支持3(Supporting),综合组织变革七杠杆模型,个人与团队的综合素质,领导力,薪酬体系与激励机制,工作流程和业务系统,企业文化与价值观,组织、团队和职位设计,管理流程与体系,战略目标,结果,企业并购中的人员整合计划（十步）,企业并购中的人员整合计划（十步）,企业并购中的人员整合计划（十步）,企业并购中的人员整合计划（十步）,企业并购中的人员整合计划（十步）,企业并购中的人员整合计划（十步）,裁员主要存在以下一些潜在的预期收益,降低人工成本和
26、企业运营成本;优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；给所有的从业人员造就一种从业压力，激发所有人员的自我提高意愿。,裁员并不能带来的预期的效果,一项实证研究结果显示：（1）裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%。（2）在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%。（3）仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升。（4）裁员对生产力的提高没有决定性的影响。,确定裁员对象的方法,普遍裁员区域性裁员功能性裁员,成功裁员时机的确定,实施成功的裁员策略,裁员时应保持的态度：1摒弃私心杂念和个人情感，尊重组织决定的裁员规范、标准。富余未必真多余。2保持良好的社会责任感，任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之，推向社会。具体策略：（1）实施广泛的讨论和沟通。（2）对员工进行培训。（3）为员工提供现实的帮助计划。（4）将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来。（5）裁员也应有法可依,结束语,林泽炎博士真诚感谢 各位的支持与合作国务院发展研究中心北京,
