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1、人力资源管理,北京师范大学珠海分校商学院,第四章人力资源管理的理论基础,第一节人性假设理论人性假设理论 美国管理学家道格拉斯M麦格雷戈在其著作企业中的人性方面中说：“每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。”激励理论 人力资源管理的最终目的是为了实现企业的整体战略和目标，这一目的的达成是以每个员工个人绩效的实现为前提和保证。,个人绩效,工作能力,工作态度,具有相对稳定性,如何激发工作热情，调动工作积极性？,一、X理论Y理论1.X理论 麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称为X理论，并将这一观点的内容归纳为以下几个方面：（1）大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。（2）大多数人
2、都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，宁可让别人领导。（3）大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。,（5）大多数人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点，习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。（6）大多数人干的工作都是为了物质与安全的需要，人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。（7）只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任。,2.Y理论 基于X理论，麦格雷戈提
3、出了与之相反的Y理论，这一理论的主要观点是：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，大多数人愿意工作，愿意为社会、为他人作贡献，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就像逃避，到底怎样，要看环境而定。（2）大多数人是愿意负责的，愿意对工作、对他人负责，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法，甚至是对人的一种威胁和障碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。,（3）人具有自我指导、自我表现控制的愿望，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是不矛盾的，如果给人提供适
4、当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。（5）所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。（6）人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,3.超Y理论 约翰J莫尔斯（John J.Morse）和杰伊W洛尔施（Jay M.Losch）两位学者于1970年在哈佛商业评论商报表了超Y理论，该理论的主要观点是
5、：（1）人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；有的人却需要更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会。（2）组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。对上述的第一种人应当以X理论为指导来进行挂历，而第二种人则应当以Y理论为指导来进行管理。,（3）组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。（4）当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的
6、目标而努力。,二、四种人性假设理论 美国行为科学家埃德加沙因在其1965年出版德组织心理学一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经纪人假设”“社会人假设”“自我实现人假设”和“复杂人假设”。1.经济人假设 这种假设相当于麦格雷戈提出的X理论，沙因将经济人假设的观点总结为以下几个方面：（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。（2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织地操纵、激励和控制下从事工作。（3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。（4）人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感
7、情。,2.社会人假设 按照社会人假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因将社会人假设的观点总结为以下四点：（1）人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事建立良好的人际关系，经过与同事的关系获得基本的认同感。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。（3）非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。,3.自我实现人假设这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，沙因将自我实现人假设的观点总
8、结为以下几点：（1）人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。（3）人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果。（4）个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适合的条件下，个人会自动地调整自己的目标使之与组织目标相配合。,4.复杂人假设 沙因认为，经济人假设、社会认假设和自我实现人假设并不是绝对地，它们在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需要是复
9、杂的，因此不能简单地相信或使用某一种假设，为此他提出了复杂人假设。这一假设包括以下几个方面的观点：（1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说在不同的时间和地点也是不一样的。（2）人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。,（3）人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如。（4）一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取
10、决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。（5）人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。,第二节激励理论,一、激励的基本过程激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。,需要,动机,行为,需要得到满足,新的需要,行为的形成过程,需要为满足内心不平衡,寻找和选择满足需要的途径,导向目标的行为和绩效,能力,重新衡量和评估需要,奖励或惩罚,绩效评价,需要得到满足,激励的基本过程,二、内容型激励理论 研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容1.需求层
11、次理论 美国心理学家马斯洛在1943年出版的人类激励的一种理论一书中首次提出了需求层次理论，1954年在激励与个性一书中对该理论进一步阐述。他将人们的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,马斯洛的需求层次,马斯洛的理论：（1）人们的这五种需要是按照生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要的顺序从低级到高级依此排列的；（2）只有当低一级的需要得到基本的满足后，人们才会去追求更高一级的需要；（3）在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要是发挥主导作用的，这种需要称为优势
12、需要；（4）只有那些未满足的需要才能成为激励因素；（5）任何一种满足了的低层次需要并不会因为高层次需要的发展二消失，只是不再成为行为的激励因素而已；（6）这五种需要的次序并非适用于每个人，一个人需要的出现往往会受到职业、年龄、性格、经历、社会背景、受教育程度等多种因素的影响，有时可能出现顺序颠倒的情况。,马斯洛需求层次理论的不足：（1）这一理论没有得到实证研究的证明；（2）他将需求层次看成是固定的机械上升运动，没有考虑到人们的主管能动性；（3）他认为满足的需求不再成为人们行为的动机，但是对于满足的意义解释却不是很明确。在现实中，当一种需要得到满足后，很难预测到哪一种更高层次的需要会成为下一个必
13、须满足的需要。,2.ERG理论 这是美国心理学家奥尔德弗提出德一种理论，他在大量研究德基础上，对马斯洛德需求层次理论进行了修正，认为人的需要主要有三种：生存需要（existence）：这是人类最基本的需要，包括生理上的和物质上的需要，这类需要相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。关系需要（relatedness）：与他人进行交往和联系的需要，这相当于需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。成长需要（growth）：人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。,奥尔德弗的观点：（1）各个
14、层次的需要得到的满足越少，人们就越希望满足这种需要；（2）较低层次的需要越是要得到较多的满足，就越渴望得到较高层次的需要；（3）如果较高层次的需要受到挫折、得不到满足，人们的需要就会退到较低层次，重新追求低层次的需要。所以，在需要满足的过程中，既存在需求层次理论中的“满足上升”的趋势，也存在“挫折倒退”的趋势；（4）人们所有的需要并不都是天生就有的，有些需要是经过后天学习和培养得到的，尤其是较高层次的需要。,两个理论的区别：（1）ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需要占主导地位；（2）ERG理论有“挫折倒退”的机制。ERG理论对人力资源管理的意义：为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必
15、须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地满足员工的这些需要。,3.双因素理论 又称作“激励保健因素”理论，这是美国行为科学家赫茨伯格提出的一种激励理论。保健因素不满足时，人们会产生对工作的不满意，但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极地态度。所以，管理应该认识到保健因素是必需的，但只有“激励因素”才能使人们更努力地工作，有更好地工作绩效。对于激励因素，如果员工得到满足后，往往会使员工感到满意，使他们具有较高的工作积极性和主动性，当这些因素缺乏时，员工的满意度会降低或消失，但是，并不会出现不满意的情况。保健因素与激励因素是
16、彼此独立的。,0,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,成就,认可,工作自身,责任,晋升,成长,公司的政策和管理,监督,与主管的关系,工作条件,薪酬,与同事的关系,个人生活,与下属的关系,地位,安全感,双因素理论和马斯洛的需求层次理论的相似之处：（1）赫茨伯格提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、社交需要等较低级的需要；（2）激励因素相当于受人尊敬的需要、自我实现需要等较高级的需要，但这两个理论解释问题的角度是不同的。,双因素理论的不足：（1）它进行调查的样本代表性不够，工程师和会计师这类白领和一般工人还是存在较大差异的，因此调查得到的结论并不具有广泛的适用
17、性；（2）人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。问卷调查没有考虑这种一般的心理状态。（3）高度的工作满意不一定产生高度的激励，不论是有关工作环境的因素还是工作内容的因素，都有可能产生激励作用，而不是使员工感到满意，这取决于环境和员工心理方面的许多条件。,赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义：（1）促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系；（2）促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们地动机，调动他们地积极性，而应当更多地从激励因素入手，满足员工在这
18、方面的需要，这样才能使员工更加积极主动地工作。（3）将保健因素尽可能转化为激励因素，从而扩大激励的范围。,4.成就激励理论 美国心理学家戴维麦克莱兰，对企业家等高级人才的激励进行了广泛的研究之后，得到结论：当这些人的生存条件和物质需要得到相对满足之后，他们还有权力需要、归属需要和成就需要。（1）权力需要。是指对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和成就需要，全力需要是管理者取得成功的关键。（2）归属需要。是指与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要，这种需要成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。（3）成就需要。是指人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。,麦克莱兰
19、认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。成就需要强烈人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有重要的作用，一个组织拥有这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。特别是成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。,麦克莱兰对高成就需要者的研究，对企业管理有很大的启示：首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业和其他组织中，高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人如何做好工作。再次，归属需要与权力需要和管理的
20、成功密切相关。最优秀的管理者往往是对权力需要高和对归属需要低的人。最后，可以通过对员工进行训练来激发他们的成就感。,对管理者的指导意义：（1）在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。（2）由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。（3）动机是可以训练和激发的，所以可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。管理者应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。,三、过程型激励理论 包括期望理论、公平理论和目标理论1.期望理论 美国心理学家VH弗鲁姆在19
21、64年提出：人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标满足自己某些方面的需要。因此，激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即激励力(Motivation)效价(Value)期望值(Expectance)或MVE,激励力表示人们受到激励的程度。效价指人们对某一行动所产生结果的主管评价，取值范围在11之间。结果对个人越重要，效价值就越接近1；结果对个人无关紧要，效价值就接近0；结果越是个人不愿意出现而尽力避免的，效价值就接近1。期望值是指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计，它的取值范围是01。当人们把某一结果的价值看得越大，估计结果能实现的概率越
22、大，那么这一结果的激励作用才会越大；当效价和期望值中有一个为0时，激励就会失去作用。,激励作用在一个组织中的发挥取决于三个关系：第一个是个人努力与个人绩效之间的关系；第二个是个人绩效与组织奖励之间的关系；第三个是组织奖励与个人目标之间的关系。指导意义：按照期望理论的观点，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行的，必须是员工经过努力能够实现的；同时，要及时地对员工进行极小反馈，帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理来说，一方面要根据绩效考核地结果及时给予各种报酬和奖励；另一方面要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。,个人
23、努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望理论的基本模式,2.公平理论 美国心理学家JS亚当斯在1956年提出的。他认为，员工地工作积极性不仅受到绝对报酬地影响，还受到相对报酬地影响。当一个人取得报酬后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值，即每个人都会自觉不自觉地把自己获得地报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：（O/I）（O/I）O（outcome）代表报酬，包括内在报酬和外在报酬，如工资、奖金、晋升、赏识等；I(input)代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、时间、精力等；A代表自己，B代表参照系。,A,B,与他人比较称为社会比较或横向比较，
24、与自己比较称为纵向比较。人们一般都使用横向比较，比较结果会有三种情况：（O/I）=（O/I）（O/I）（O/I）（O/I）（O/I）人们会采取6种方法来减少不公平感：（1）改变投入。（2）改变报酬。（3）改变自己投入和报酬的知觉。（4）改变对他人投入和报酬的看法。（5）改变参照系。（6）选择离开。,A,B,A,B,A,B,公平理论对管理的意义更多地是在于消除员工地不满意，保持他们地满意度，从而避免员工降低工作积极性，减少自己的投入。具体来说：（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有相对值。（2）激励时应力求公平，尽管有主管判断的误差，也不会造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激
25、励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。因此，在薪酬管理方面，要实施具有公平性的报酬体系，这种公平体现在内部公平、外部公平和自我公平三个方面，要使员工感到自己的付出得到了相应的回报，从而避免员工产生不满情绪。为了保证薪酬体系的公平合理，要从两个方面入手：一方面是薪酬体系的设计；另一方面是薪酬的支付，要与绩效考核挂钩。,3.目标理论 美国心理学教授EA洛克在1968年提出的，经过研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用。目标理论的基本模式：,目标的明确度,目标的难度,激励,目标理论的基本模式,目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度，目标的难度是
26、指实现目标的难易程度。有目标的任务比没有目标的任务要好，有具体目标的任务比只有笼统目标的任务要好；有一定难度但经过努力能够实现目标的任务比没有难度或难度过大的任务要好。对人力资源管理的意义更多的是在绩效管理方面：在制定员工的绩效目标时要注意以下几个问题：一是目标必须具体、明确；二是目标要有一定的难度；三是制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受目标。,四、行为改造型激励理论 美国心理学教授BF在1938年提出强化理论。强化是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生，当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强或重复出现，当行为的结
27、果对自己不利时这种行为就会减弱或停止。对行为进行改变可以通过4种方法来实现：（1）正强化。指在某种行为发生后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或符合要求的，从而增加这种行为在以后出现的频率。,（2）负强化。指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。（3）惩罚。指当某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚和惩罚，以这种刺激表示对这种行为的否定，从而减少或阻止这种行为在以后出现。（4）衰减。指撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一段时间内连续的不强化，使该行为逐渐降低了重复发生的频率，甚
28、至最终消失。,要根据员工行为情况的不同来选择不同的强化方式。,强化方式,连续强化,间隔强化,固定间隔,固定比率,可变间隔,可变比率,强化理论具体应用的行为原则：（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定与表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，要对目标进行分解，分成许多小目标，在完成每个小目标时都及时给予强化。（4）及时反馈。要取得最好的激励效果，应该在行为发生后尽快采取适当的强化方法。（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主，同时，必要时对坏的行为给予惩罚，做到奖惩结合。,对人力资源管理的借鉴意义在于要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。此外，还要加强人力资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划、又目的的训练，通过不断的强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合。,
