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1、07年工作回顾及08年工作安排,员工福利计划事业部 07年12月,腾飞07,在“双超”战略的指引下，团险系列从07年开门红开始就一路领先，仅用半年完成公司计划目标，并提前两个月完成了公司的“双超”任务目标，为公司整体实现双超，达到市场第四的地位做出了较大的贡献。,目录,一、07年工作回顾二、08年工作安排三、开门红方案宣导,业务概述,团险年度累计规模保费42.6亿元，同比增长83%；提前5个月达成年度规模计划30亿目标，提前2个月达成公司40亿双超目标；前三季度每季度均保持100%的增长幅度。AB类短险累计规模保费2.82亿元，同比增长25，全年任务达成率85；第一、三季度增长较快，第二、四季
2、度增长放缓，平均增幅25%。交叉销售年度累计AB类短险年度累计7827万元，同比增长70%；总规模保费3.02亿元，同比增长87%；交叉销售规模保费和AB类短险都提前达成年度计划目标。2007年度规模保费贡献突出的机构有北京、山东、深圳；AB类短险对全系统贡献较大的机构：北京；总规模保费、AB类短险和交叉销售AB类短险三项目标全面实现达成的机构有：北京、辽宁、湖北、安徽、山西5家机构。,截至12月15日,各机构规模保费进度,100%,深圳 山西 河北,山东,黑龙江 江西,四川,北京,辽宁 重庆,湖北 江苏陕西 上海,宁波 天津,安徽,河南,2007年在公司双超战略的指引下，在公司管委会的正确领
3、导下，团险系列战略明确、执行有力、业务规模突飞猛进，全年各月增长幅高均在50%以上。各机构任务发展表现出良好的态势，改变往年在四季度达成的局面，分别在一季度、上半年和夏季都有大量机构提前达成全年任务目标。,各机构AB类保费进度,24%,辽宁 山西,吉林,安徽 云南,湖北广西江西,北京,AB类短险的平均增幅在25%，虽然较去年同期各月均有一定的增幅，但相比07年任务目标还有一定差距，尤其是二季度的增幅渐缓（15%左右）；下半年加强了业务竞赛的推动，使增幅达到25%的平台；在3季度吉林、辽宁、山西达成了全年AB类短险目标；截止12月15日，又有7家机构达成年度计划。,机构规模达成与增长情况,未达成
4、年度目标的机构13家A类2家：广东 浙江B类5家：新疆、湖南、广西、云南、福建C类6家：青岛、厦门、吉林、大连、内蒙古、贵州,提前达成规模保费目标机构,有26家机构实现正增长，A类12家机构和C类9家机构全部实现正增长，B类机构中有7家正增长，广西、云南、新疆同比负增长,全系统已达成年度任务目标的机构共有18家：A类10家，B类5家，C类3家,机构AB类达成与增长情况,全系统达成全年任务的机构共有10家，A类3家：辽宁、北京、湖北、B类5家：云南、山西、安徽、广西、江西；C类2家：吉林、厦门,有25家机构实现正增长，平均值24%的机构有17家，其中A类5家：河南、湖北、辽宁、四川、陕西；B类7
5、家：新疆、安徽、江西、河北、山西、云南、广西；C类5家：吉林、宁波、厦门、大连、青岛,负增长机构6家A类2家：浙江、重庆B类3家：黑龙江、湖南、福建C类1家：深圳,提前达成任务目标和达成后二名机构,交叉AB类达成与增长情况,A类机构,B类机构,C类机构,全系统达成任务的机构共有13家：A类7家：辽宁、陕西、四川、湖北、江苏、河南、北京；B类6家：黑龙江、广西、新疆、云南、山西、安徽；C类2家：大连、吉林,未达成任务的机构14家：A类5家：重庆、山东、上海、广东、浙江B类4家：江西、湖南、福建、河北C类5家：天津、深圳、宁波、青岛、厦门,双超情况一,超出 18亿元,双超情况二,1-11月，全系统
6、有24家机构超过新华，占比75%，有8家机构还有差距（含三家新筹机构）。,07主要工作小结,达成“双超”目标,业务推动节奏得当,重点项目重点支持,产品更新适应市场,组织发展技能提高,交叉中介开创局面,运营管理成效显著,产品更新换代员福套餐出台行销手册等工具编辑条款汇编,一季度“开门红”二季度任务达成三季度冲刺40亿四季度客户积累,工会项目重点渠道业务中人网项目,基本法等组织发展相关政策制度出台营业部经理轮训飞鹰计划推进区域新人培训“员福系列”卫星培训,理顺合作关系交叉联合推动专员技能提高兼业渠道拓展,管控效果继续显现流程再造稳步推进创新服务初步成立,目录,一、07年工作回顾二、08年工作安排三
7、、开门红方案宣导,指导思想,全面贯彻落实 双超战略全力以赴完成 任务指标直销交叉中介 齐头并进抓住机遇推动 组织发展,业绩目标,双超战略,市场策略一,长险：要规模,短险：要利润,策略：注重大客户的积累和维护，关注同业及市场动向，加强直销的 拓展及同专中介公司的合作，以市场化的方案与服务为亮点。产品：团体年金分红险、万能险支持：政策、费用支持；总对总联系的开拓；大项目经验推广,策略：加大交叉销售的拓展；搭建兼业代理渠道平台，构建技术壁垒；培养团险新人的销售技能产品：员工福利计划方案、团险套餐、卡单支持：套餐开发、渠道指导手册、交叉销售政策、CSM等技术支持,长、短险相互融合综合开拓，有长险合作的
8、谋求员工福利计划；有员福业务的争取长险的合作。,市场策略二,渠道策略,以直销为核心，中介、交叉为两翼协同发展,兼业代理致力于意外险，充分利用信息化拓展5大兼业渠道；专业中介以员福为主兼顾长险业务，与主要专业中介形成战略合作联盟。,中介双赢,应用专业化销售流程，提供完整专业的员工福利计划解决方案，有针对性的开拓服务于大中型、知名及快速成长的企业客户；员福计划与长险并重。,直销专业,是短险特别是AB类短险的主要来源；回归团单，利用多样化制式化套餐产品通过广大营销员群体充分覆盖中小企业客户。,交叉制式,渠道发展直销,有计划的开发客户,分公司要有计划的自主进行行业、区域和重点客户开发，指导客户经理按照
9、专业化销售流程进行客户开拓，提供优质服务，不断进行客户积累。,市场开拓,与分公司建立沟通机制，掌握市场变化，为分公司提供信息服务；建立总对总的联系，支持分公司业务扩展；进行产品开发，完善产品线。,费用方面,修改各类险种的费用比例，对部分险种的提奖比例进行调整，进一步促进员福计划销售的积极性。,培训与考核,建立训练督导队伍，组织分层次、分区域的多样化的培训，提高队伍体能。充分利用基本法的实施，引导队伍的良性发展。,相关支持,招投标与大项目支持；对重点项目进行推广；制作成套的营销工具。,直销是我们的核心渠道，直销业务的发展有利于提高公司整体的销售能力和服务水平，建立专业形象，提升公司品牌，助推中介
10、、交叉渠道的发展。,渠道发展交叉销售,政策环境方面,2008年将保持营销新人培训渗透、专人负责、联合推动等政策的延续性；转变思路，以我为主。,产品及销售工具,产品转型，坚决回归以团单为主的营销策略，推出“用工无忧”、”安心创业“为主的40多个制式化套餐组合，满足中小客户的各类需求；开发配套的销售工具，如宣传彩页、行销手册等，引导低技能销售。,费用提奖方面,调整代理费用分配方向与比例；调整佣金策略，套餐采用统一的提奖比例，且比例适当提高。,队伍建设方面,用好新基本法薪资与考核中的有利政策，加快专员的培养；尽可能从直销中选拔专员；完善专员培训制度，开发初级专员制式化培训课程，满足中高级专员的培训需
11、求。,加强激励推动,用足用好交叉销售业务费用，迎合营销员的激励习惯，掌握好业务推动节奏，积极树立宣导典型。,渠道发展中介,专业中介形成联盟,同主要专业中介形成联盟，建立专人定机构的定期沟通模式，进行不同层次的沟通；对内理顺服务流程提高反应速度及服务质量，对外加强中介机构的攻关与维护，争取全系统形成十个500万短险专业经纪平台如申根,中铁,江泰,银河,众合,中原等。,兼业渠道搭建平台,分公司根据市场情况，建立2-3个200万以上主渠道平台，充分利用电子出单平台扩充和稳定业务平台，在整个系列形成：两个3000万平台（建工险、乘意险）两个2000万平台（小额农贷、旅游救援）两个1000万平台（航意险
12、、旅游险）。,激励及支持,制定有激励的业务推动方案，包括针对合作机构与具体操作人员，以利益分亨形成紧密关系；总公司编写出台指导手册等销售工具，对成功经验进行总结推广，完善信息技术手段不断取得领先优势，开发特定渠道产品等。,搭建中介队伍,充实中介人员尽快搭建起专职的中介队伍，尽可能形成专人定点联系与服务，对相关渠道精耕细作，形成排他优势。,业务推动,45亿规模保费 3.9亿AB短险,双超目标,业务推动,竞赛时间：2008年1月6月30日 高峰会竞赛奖励：精英论坛欢乐英雄宴香港2日游,业务推动,机构建设,总体思路充实分公司内勤管理队伍，打造强大的本部技术支持和服务力量对中支科学分类，制定战略、重点
13、、一般中支的投入及发展计划战略重点中支做到三个到位：资源配置到位，责任人配备到位，内外勤队伍支持到位,机构建设,组织发展,健全训练督导人员管理队伍,中介队伍：增加95人至123人,交叉销售：专员增加107人至347人,直销队伍：增加466人至1330人,组织发展目标,把握历史机遇，发展壮大组织！,组织发展,推进五大体系建设，护航团险组织发展,基本法统一管理,新基本法是组织发展的宪法，对组织发展的推动予以制度保证；已对销售主管的定位及其利益予以明确，促使其执行管理职能；薪酬与考核的指标日趋务实合理，个人利益与团队利益紧密相连；已对销售人员发展生涯予以规划，对有潜力新人的成长予以保障；上收基本法的
14、修改权限，统一管理统一考核，确保顺利执行。,主管选拔与培养,主管队伍的搭建与成熟，是组织发展壮大的关键环节，是中坚力量；严格选拔销售主管，建立任职资格制度，能担负起管理与教练职责；加强对主管管理技能的培训，建立起一支带教能力强的主管梯队。,强化活动量管理,是销售员养成良好工作习惯提高销售技能有效积累客户的重要途径；是主管对销售员日常工作计划、分析、指导的非现场管理有效手段；出台的活动管理工具中对销售员及主管的每日每周每月的工作都有明确要求，务必认真填写落实，总公司定期检查。,搭建教育训练体系,成功培养新人是打造造血功能促进队伍持续健康发展的根本路径；销售主管、辅导人、训练督导人员共同承担新人的
15、日常教练职责；新人职场训练阶段中的基础学习月、市场开拓月、客户积累月、技能强化月是塑造新人销售习惯与技能的关键时期；现场陪访、单独辅导是及时调整销售人员必理状态，改进销售行为及习惯的重要方式。,推广新人培育模式,建立面对不同层级的业务人员与销售主管的教育训练计划，搭建起以员工福利规划师为核心的专业知识体系、以专业化销售流程为核心的技能提升体系；利用基础培训操作手册职场训练操作手册辅导人手册等工具，分公司做好的日常训练辅导工作；总公司每季度举办区域培训班，帮助初级业务人员提升提能；举办主管研讨班，对所有销售主管、辅导人进行轮训；通过卫星网络举办“员工福利计划大讲堂“，每月二次，听专家讲理论听高手
16、讲销售听客户谈员福。,推进五大体系建设，护航团险组织发展,组织发展相关政策制度方法工具均已出台，只差东风-落实、落实、再落实！,组织发展,运营管理,建立业务分析平台,继续完善运营支持系统的功能，增加其使用的方便性，提供分析工具，提升两核整体分析评估技能。,建立经验分享平台,定期出版核保专刊，为广大核保人员或市场支持人员提供一个拓宽思路的途径，实现创新业务的经验交流与推广。,建立主管成长平台,不定期抽调核保主管人员到总公司进行一到二周经验分享与交流，帮助他们拓展视野、提升技能、加速成长。,建立现场指导平台,定期对分公司的现场指导和业务支持，协助分公司解决业务及流程管理中面临的相关运营问题。,建立
17、客服健管平台,提供完善的客服系统支持功能及高端客户服务模式，提升市场综合竞争力，避免恶性价格竞争。,考核管理,绩效考核指标设计思路：公司实现“双超”的战略目标要求总规模保费团险利润导向的经营理念两差利润、AB短险加强过程管理，由结果导向转为结果与过程两维考核，结合团险组织发展要求管理指标(队伍、客户)尊重客观实际，适度调整目标值；同类机构目标值相同或相似；两差利润低目标、严考核、正激励。,分公司团险年终奖金为1、2项之和：1、总规模保费的1.8+AB类短险的1.5%2、完成利润目标且利润为正：超额正数利润的10%第一责任人超额奖：超过任务值规模保费的1.5,考核管理,考核管理,工作要求,“多谋
18、划、早准备、定措施”确保完成08年公司下达的各项任务切实利用“战略预算”政策，加快机构建设、组织发展积极进行客户积累与渠道拓展，保证持续健康发展关注竞争对手及市场情况，总分公司联动订策略、占市场、赢客户保持运营管理的专业性，规范操作，提升核保理赔对业务的支持功能制定详细方案，确保打响08“开门红”,认真总结 腾飞07从容不迫 赢向08,目录,一、07年工作回顾二、08年工作安排三、开门红方案宣导,开门红方案宣导,开门红目标35%,整合一切力量,挖掘一切资源,提升规模平台,力争开门红20亿元,开门红推动方案,优秀责任人奖励,竞赛办法:按保费计划分组竞赛目标：年度任务达成率35%。,奖项设置:按照
19、达成率分配奖金,优秀责任人奖励,机构达成奖励,入围指标:各机构须达成任务目标40%奖励办法：奖励分公司推动费，其中50%奖励分公司团险经理级 两项竞赛不能同时获得，仅取最高奖项。不再奖励分公司班子成员。,竞赛办法：入围机构按照规模保费排名，取前三名，分别获得“开泰杯”金奖、银奖、铜奖,机构达成奖励,按照分组的每家机构达成40%以上部分的0.1%设立小组奖金池入围机构按照任务达成率排名，由排名决定组内奖金分配权重未入围机构无奖金分配资格，其份额均分至组内入围机构获得第三名（含）及第四名的机构，若本机构在奖金池的保费贡献低于所分配的奖励权重，则按照本机构的保费贡献权重执行，剩余份额将平均分配到第一名和第二名机构。,机构达成奖励,竞赛分组,北京 上海 山东,广东 河南 江苏,新疆 江西 重庆,大连 吉林 厦门 甘肃 贵州 内蒙古,黑龙江 宁波 青岛 广西,河北 山西 陕西 四川 浙江,安徽 湖北 辽宁,福建 湖南 深圳 天津 云南,机构达成奖励,竞赛排名与权重：,特别说明:获得第三名（含）及第四名的机构，若在小组奖金池的保费贡献低于所分配的奖励权重，则按照本机构的贡献权重执行，剩余份额将平均分配到第一名和第二名机构 推动费最高20万，最低1000元。,机构达成奖励,共创08辉煌！,
