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1、组织行为学,第六篇 组织行为与组织文化,第十七章 组织变革与组织发展,第一节 组织变革和发展的目标与特点 第二节 组织变革的压力与阻力第三节 组织变革的对策 第四节 我国企业的组织变革,学习目的的要求,通过本章的学习，了解组织变革与发展的目标、特点及组织变革的压力和阻力，以及如何变压力为动力，如何克服组织变革的阻力等内容;掌握组织成长理论、克服组织老化的对策、组织变革的内容、组织变革的策略、组织变革的程序和步骤;认识我国企业组织变革的特点、内容、管理模式的更迭和我国大中型企业组织发展的思路。,考核知识点,(一)组织变革和发展的目标(二)当今世界组织变革的特点(三)压力变动力(四)组织变革的阻力
2、(五)克服变革的阻力(六)组织成长阶段理论(七)组织老化及其克服的对策(八)组织变革的关键,考核知识点,(九)组织变革的策略(十)组织变革的程序(十一)组织变革的步骤(十二)我国企业组织变革的特点(十三)我国企业组织变革的内容(十四)我国企业管理模式的更迭(十五)我国大中型企业组织发展的思路,考核要求,(一)组织变革和发展的目标识记：从不同角度看，组织变革和发展的目标。(二)当今世界组织变革的特点领会：当今世界组织变革的三个特点。(三)压力变动力1、领会：组织变革的八种压力。2、应用：如何把组织变革的压力变为动力。,考核要求,(四)组织变革的阻力1、领会：来自三个方面的变革阻力。2、应用：分析
3、组织变革的各种阻力。(五)克服变革阻力1、识记：组织变革的力场分析。2、应用：如何消除组织变革的阻力。(六)组织成长阶段理论领会：组织成长的五个阶段及其特征,考核要求,(七)组织老化与克服的对策1、识记：组织老化的标志。2、领会：克服组织老化的对策。(八)组织变革的关键识记：四个方面的组织变革。(九)组织变革的策略领会：组织变革的关键环节和配套环节。(十)组织变革的程序识记：五种组织变革程序。,考核要求,(十一)组织变革的步骤1、识记：组织变革的步骤。2、应用：为某企业拟定组织变革的步骤。(十二)我国企业组织变革的特点领会：我国企业组织变革的两个特点。(十三)我国企业组织变革的五项内容识记：我
4、国企业组织变革的五项内容。,考核要求,(十四)我国企业管理模式的更迭1、领会：现代管理与传统管理的差别。2、应用：如何走出传统管理的模式而向现代管理迈进。(十五)我国大中型企业组织发展思路领会：我国大中型企业组织发展思路。,基本概念,1、组织发展：指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的
5、变革推动者之间进行合作来达到的。,基本概念,2、组织变革：是为组织发展提供达到目的的手段。发展是目的，变革是手段。企业内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。,基本概念,所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地
6、方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。,第一节 组织变革与发展的目标与特点,企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。,一、组织变革和发展的目标,（一）从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标：“四使”1、使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；2、使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；3、使组织具有足够的适应性，以便及时地外部的机遇和挑战以及内部的变化作出敏捷的反应；4、使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进
7、行相应的变革。,一、组织变革和发展的目标,（二）从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标：“四要”：1、要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；2、要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行；3、要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当；4、要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。,二、当今世界组织变革的特点,1、变革的速度更快、周期更短；70年代以前，公司、企业组织的结构是长期稳定、不变的。从采购、供应、生产、销售到研究，各车间班组、部门科室，几乎无所不包都各司其职，任
8、务和计划安排得妥妥贴贴，还设有财务、人事以及法律机构；而在上层，管理各项工作的有副总裁多人。这种组织结构的框架如铁板一般坚固，它一旦形成，无论企业兴衰成败，都很难变动，大动干戈的变革是极为稀少的。但是，当今企业改革日渐频繁，甚至有的第一流的国际大公司，往往不满两年的时间，也要改组一次。,当今世界组织变革的特点,2、变革的范围更广、数量更多；过去变革的范围，往往限于本行业，或在本行业纵向上下延伸而已。现在变革已越出本行业的范围，甚至发展到与本行业无关的行业与部门中去。例如，日本丰田汽车公司兴办建筑业，北京印染厂经营餐厅和游乐城，还有一些现代化工业企业进入金融保险领域等等，不胜枚举。现在，改革的浪
9、潮席卷全国，无论大企业、小企业，是经营单位还是行政管理单位，是学校还是医院、报社，无不在进行变革。,当今世界组织变革的特点,3、变革的内容更深刻、更彻底。今天，经济日益全球化、国际化，许多大公司深知，不能仅停留在价格、市场、组织结构上做点变革，或者进行一点修修补补，改良改良，必须要在经营战略、产品方向、人事制度、组织的大政方针等重大的方面进行根本性改革。只有这样，才能使组织不断发展。,第二节 组织变革的压力与阻力,什么是压力？所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。并非所有的压力都是不良的。对于员
10、工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。,组织变革的压力,一、当代组织面临的八种压力（一）技术进步对组织的压力；（二）知识爆炸对组织的压力；（三）产品迅速老化组织的压力；（四）价值观的改变对组织的压力；,组织变革的压力与阻力,当代组织面临的八种压力（五）新法令、新政策对组织的压力（六）劳动力素质的改变对组织的压力；（七）工作生活质量的提高对组织的压力；（八）新的管理原理与方法的出现对组织的压力；在当今世界，各种组织面对着不断变化的外部环境和内部条件，承受着极大的压力，这些压力有可能变为推动组织进行变革的强大动力。压力如何向动力转变（
11、见教材398表17.1）,二、组织变革的阻力,（一）来自个体对变革的阻力；来源于人的某些特性，如个人习惯、对变化缺乏适应能力、对风险的疑虑等。1、经济利益；2、安全性；3、求稳性；4、安全性；5、依赖性；6、保守性；7、习惯性；8、恐惧性。,二、组织变革的阻力,（二）来自群体对组织变革的阻力；变革发生时，面临的阻力更多的以一种整体性、系统性的方式表现出来，如组织结构惯性、对已有权力关系的威胁等。1、群体规范冲突所造成的阻力；2、人际关系变革所造成的阻力；,二、组织变革的阻力,（三）来自组织与领导方面的阻力。1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。2、改革干部制度，破除
12、终身制,这种改革会威胁他们的地位。3、改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。,三、克服变革的阻力,（一）变革的力场分析。社会心理学家勒温提出的方法，认为变革是一种不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。（见教材403页图17-2）,管理者可以通过下述方法开创变革的局面,1、增大变革压力的强度；2、降低阻力的强度或
13、稳定性，把阻力转移；3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）,三、克服变革的阻力,(二）消除改革阻力的方法1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法：（1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处；（2）有针对性的采取克服心理阻力的措施；（3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。（4）、选择改革的恰当时期。,三、克服变革的阻力,(二）消除改革阻力的方法2、改革过程中的行为转换阶段有下列六种方法（1）让职工参与改革，找出存在问题和应改革的方面；（2）利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向；（3）把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达
14、到总目标；（4）变阻力为动力；（5）先试点再推广；（6）尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍。,三、克服变革的阻力,(二）消除改革阻力的方法3、改革后的行为转化阶段的方法（1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应能力；（2）保持原有社会联第的相对稳定性。,第三节 组织变革的对策,一、组织成长阶段理论 任何一个组织均有其生命周期，现时的组织均处在其发展阶段之中。西方关于（包括形成、成长、成熟和衰退等四个阶段的）组织寿命周期的研究表明，组织的不同成长阶段总是伴随着不同的组织特征，而每一个阶段所面临的特定危机或问题的有效解决，又
15、会将组织推向下一个发展阶段。（见教材405页图17-3）,（一）组织老化的标志,1、机构臃肿；队伍庞大，效率低下 2、反应迟钝；层次太多，决策缓慢 3、文山会海；公文堆成山,过多的会议使人仿佛陷入了会的海洋。“文如山，会如海，领导干部忙剪彩”，“三天一大会，两天一小会”“台上讲得天花乱坠，台下听得昏昏欲睡”。文山会海在中国特定的历史环境和行政体制下，基于通信工具和交流手段相对落后时形成的一种政务运行链条中的重要环节和习惯模式。4、模式僵化。僵化在了一个模式里面，跳不出来，不能适应形势的变化,（二）克服组织老化的对策,1、定期审议；规定一定时间审查和调整组织结构。2、破格行为；突破常规；不拘成法
16、。3、走动管理；高级主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。领导者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。,克服组织老化的对策,4、越级建议；从字面意义上看，就是超越了正常级别。不按照一般的等级次序,越过直属的一级到更高的一级。5、人员平移；管理人员与经理人员平调。6、灵活用工；全日制、一周两天制、小时制。增加组织的弹性。7、组建团队。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力。只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的
17、员工，企业才能不断前进、壮大。,三、组织变革的关键内容的选择,组织变革应从结构、技术和人事这三个方面入手；后人又加入了影响环境的方面。（一）组织结构方面进行改革1、从所涉及部门方面的改革（分权，管理跨度，协作方式，工作设计，进度）2、在整体组织规划方面进行改革；（组织规划，部门化变革，矩阵组织变革）3、其他方面的改革。（报酬制度，绩效评价，控制指挥系统改革）。,组织变革的关键内容的选择,（二）技术方面进行改革：在技术方面进行的改革一般有以下几个方向：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。,组织变革的关键内容的选择,（三）人事方面进行改革：人事
18、方面的改革就是改变组织成员的评价准则、作风、行为和人际关系。如强调收益分享，让奖金和员工为改进工作效率付出的贡献成比例，建立跨越组织层级的工作改进委员会。改革的主线是组织成员间的权力再分配。以人事为重点的变革主要包括观念与态度的变革、技术知识的变革(通过招聘、培训与发展教育来实现)、改变个人和群体的行为(主要通过奖惩和参与管理以及教育来进行)等。贯穿于这一变革中的一条主线是组织成员之间的权力和利益的再分配，这种权力和利益的再分配可以通过鼓励成员参与并进行独立决策、开辟信息沟通的渠道来实现。,组织变革的关键内容的选择,（四）影响环境方面进行变革：组织变革不仅要积极地适应外部环境发展变化，而且还要
19、主动地影响外部环境。,四、组织变革的策略,1、关键环节的选择是组织变革的基础。（1）分析组织的现状；（2）明确应变革的事情。2、在确定关键环节的基础上，还要选择组织改革的配套环节。,五、组织变革的程序,（一）、勒温程序美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。（1）解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想；（2）改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。（3）冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。,组织变革的程序,（二）卡斯特程序 美
20、国管理学家F.E.卡斯特任为组织变革应先后经过六个环节；回顾和反省，觉察问题，分析问题，提出解决问题的方案，实行变革，根据实施效果进行反馈。,组织变革的程序,（三）、罗西程序：罗西程序包括以下四个内容：创造一个需要变革的知觉；通过环境分析来创造变革的环境和确定变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员：实施和监督变革并及时高速，使其与环境相应。,组织变革的程序,（四）艾诺芬程序 艾诺芬程序认为组织变革要经历以下十个程序：分析影响组织的变革力量对比，决定变革的力量对比，创造变革的气候，确定参与变革的人员，为变革而进行组织工作，引发动机，规划变革，实施变革，弱化风险或冲突，提供领导。,组织变革的程序,
21、（五）克利程序（见教材412页图17-4）三块：诊断 执行 评估 九步：确定问题，诊断，列方案，定决策准则，选方案，计划变革，执行，评估绩效，反馈。,六、组织变革的八个步骤,（一）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到到变革的必要性；（二）诊断问题，提出明确的目标；（三）进行具体分析，确定变革内容；（四）分析变革的限制条件；,组织变革的八个步骤,（五）正确地选择变革的策略和步调：1、变革的策略（1）根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。命令式是指由领导做出变革的决策，自上而下发布命令，说明所要进行变革的内容和下级在贯彻这些变革中的职责；参与式是指让下级在不同程度上参与讨论、
22、分析并选择改革的方案，以期集思广益；分权式是指将决策权力交与下级，由下级对自己存在的问题进行分析和诊断，自行提出解决问题的方案，并对其负责。,组织变革的八个步骤,（五）正确地选择变革的策略和步调：1、变革的策略（2）按变革解决问题的广度可分为计划变革和改良变革。计划变革是指对所诊断的问题统辞行兼顾，进行广泛而系统的研究之后做出全局规划，然后有计划有步骤的实施。改良变革是指对所诊断的问题进行结症性分析、调整或修补，是为维系组织健康运行的一种经常采取的变革方式。,组织变革的八个步骤,（五）正确地选择变革的策略和步调：2、变革的步调 变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：（1）突破式是指领导用最大
23、的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。（2）渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革的目标。,组织变革的八个步骤,（六）制定具体的变革计划。（七）实施变革计划。1、实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。2、充分认识变革阻力，并力求化解矛盾。（八）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。,第四节 我国企业的组织变革,企业组织变革是企业组织管理的一项基本内容,是企业组织生存与发展的永恒主题,只有随着外部环境的变化不断变革的企业组织才可能得到永续的发展。,我国企业组织变革的特点,第一，组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约
24、。第二，组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。,二、我国企业组织变革的内容,（一）机构调整和管理体制的调整；企业管理体制主要有下解释：1.指划分国家与企业及企业内部生产经营活动的责、权、利的各种制度的总称。2.国家对企业以及企业内部进行管理的一系列制度和组织形式的总称。3.企业生产经营活动的管理机制、管理机构、管理制度的总称。,我国企业组织变革的内容,（二）企业领导制度的变动；企业领导制度,是企业“头脑”结构的反映。随着企业的发展,规模的扩大,其“头脑”结构也越来越复杂。一个企业到底应当建立什么样的企业领导制度,既是企业生产力发展水平的客观要求,也是企业生产关系发展的具体体现。因此,我
25、国社会主义企业领导制度同西方资本主义企业领导制度,既有相同的一面,又有区别的一面,既可以学习借鉴。,我国企业组织变革的内容,（三）管理的转轨变型；按照建立社会主义市场经济体制的目标,企业都进入市场,进行公平竞争。企业能否在市场的海洋中学会游泳,经得住风浪,关键在于自身的素质,在于经营管理水平的提高。企业管理如何适应市场经济体制,应从管理思想、管理职能、管理内容、管理方式上,实现转轨变型。管理思想由“执行型”向“决策型”转变。在计划经济体制下,政府是经济活动的主体,企业是政府的附属物。企业的主要任务是保证按质按量按时完成上级下达的指令计划和各项指标,企业好似“笼中鸟”,只有执行权,没有决策权。,
26、我国企业组织变革的内容,（四）企业经营方式的多样化；经营方式是指在一定生产资料所有制形式下，企业生产经营的具体形式，以及所有者同经营者之间的关系。我国全民所有制工业企业法规定，全民所有制工业企业是依法自主经营、自负盈亏、独立核算的社会主义商品生产和经营单位。企业依法自主经营，经营方式灵活多样。企业经营方式的多样化表现为企业经营责任制形式的多样化和企业内部经营方式的灵活多样。在所有权与经营权分离的原则下，企业可以依照产业性质、企业规模、技术特点等采取不同的经营责任制形式。,我国企业组织变革的内容,（五）企业责任权力体系的完善企业应承担的八大社会责任1、承担明礼诚信确保产品货真价实的责任2、承担科
27、学发展与交纳税款的责任 3、承担可持续发与节约资源的责任 4、承担保护环境和维护自然和谐的责任 5、承担公共产品与文化建设的责任 6、承担扶贫济困和发展慈善事业的责任 7、承担保护职工健康和确保职工待遇的责任 8、承担发展科技和创自主知识产权的责任,我国企业管理模式,管理模式：是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责权结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。管理模式更新，即指这一体系的总体性、结构性的变革。,现代管理与传统管理的重大差别,（一）管理模式形成的基础不同 现代管理是建立在现代环境和现代技术以及与之相适应的现代管理理论和公
28、司法律制度的基础上；传统管理特别是原苏联模式是建立在封闭环境和陈旧技术及与之相适应的传统的乃至古典的管理理论基础上。（二）管理目标不同 现代管理以高效率、高效益、高质量、低消耗为目标，并确保其实现；传统管理在这些方面实际上要低若干档次，实质上强调国家指令性计划的完成和超额完成。,现代管理与传统管理的重大差别,（三）管理职能结构不同1、现代企业不能办社会。2、现代管理发挥自身优势，有所不为，才有所为；传统管理是尽量搞全，万事不求人。3、现代管理职能清晰，责权明确，以作业管理职能为界，与此有关的交基层承担，无直接关系的交上层管理，主要管理及经营大权集中到公司总部；而传统管理则上下职能混淆不清、责权
29、不配套。,现代管理与传统管理的重大差别,（三）管理职能结构不同4、在现代管理中，上层职能管理实行集中原则，并形成母子公司系统体系，做到政出一门，以其高效地为基层服务，使指挥、控制与服务三者相互协调；传统管理则机构臃肿、互相牵制、政出多门、不成系统，基层管理形不成管理层次。5、在现代管理中，基层管理重心下移到作业管理层上，将基层领导权分分别委让给作业工长，使其甚至车间职工来共同承担全车间管理工作。传统管理的中层管理者往往责多权少，现场问题要靠远离现场的人来指挥解决。,现代管理与传统管理的重大差别,（四）部门结构及干部配备不同 在现代管理中，部门按系统原则设置，不仅数量少而且形成相对独立系统，部门
30、（部、处、科）原则上不设副职，因而做到令出一人，提高效率；传统管理则副职众多、职能重叠，协调工作量大，办事效率低。,现代管理与传统管理的重大差别,（五）管理规范化程度不同 现代管理除少数例外性工作外，对所有常规性工作都做到程度化、标准化、规范化；而传统管理则是偏重于随机性和随意性的管理，人治多于法治。,我国大中型企业组织发展的思路,（一）组织结构形式的多样化 随着现代企业制度的健全和完善，以及多种经营形式的发展，我国大中型企业组织结构基本雷同的模式已经被突破，正向着形式多样化的方向发展。每个行业或企业将会有一种区别于其他行业或企业的、占主导地位的组织模式，这样自然会形成组织结构形式多样化的格局
31、。,我国大中型企业组织发展的思路,（二）企业管理的战略与企业发展的国际化 战略是发展的头等大事，一个地区也好，一个企业也好，能不能有大的发展，不仅仅取决于怎么做，更重要的是取决于做什么。中华民族是一个重视战略思想的民族，历史上涌现了很多战略家，我们古老的战略思想像孙子兵法等被全世界所采用。进入九十年代以来，随着科学技术迅猛发展，经济技术交流日益扩大，资金、技术，人力以及其他资源愈来愈突破国家间的界限，在国际范围内有选择地进行优化配置，各国间争夺市场和投资机会的竞争也越来越激烈。在这种形势下，我国国有企业要走向国际市场，参与国际市场的竞争，就必须走企业国际化的道路，这是一项刻不容缓的任务。,我国
32、大中型企业组织发展的思,（三）组织职能经营化和组织发展社会 企业为了应付复杂多变的外部环境，强化经营管理职能是一项基本的组织对策。社会化协作则可以使企业领导者集中精力抓好生产经营的主体职能；可以利用外协单位高技术的专业力量满足本企业的特殊要求；可达到降低成本，充分利用企业资源的目的；还可促进整个社会专业化分工的深化和劳动生产率的提高。,我国大中型企业组织发展的思路,（四）组织发展规模趋于小型化 小企业表现出大企业所不具有的竞争优势：投资少，工作效率高，成员创造性强，易开发出短、平、快产品，适应性强、灵活性好。尤其是高科技专业化式的小型企业，由于其独到的技术诀窍，具有长期独立生存的能力。,我国大
33、中型企业组织发展的思路,（五）组织动作的高效化和民主化 过去部门林立、机构臃肿、层次重叠、人浮于事、管理效率低下式的企业组织形式严重地阻碍了职工想像力和创造力的发展。高效化就是要使投入减少而产出增加。企业管理民主化也是不容忽视的一个重要方面。现代生产力的发展使企业生产过程出现了社会化、自动化和集约化等趋势，企业管理的内容更加复杂化，对管理的参与范围也产生了深远的影响。全员式参与的民主化管理已经成为了现代管理的重要组成部分。,练习题 一、名词解释,1、组织发展是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程,包括合理地确定战略目
34、标，设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人、财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。2.中梗阻就是指在组织推进变革的过程中，中间的领导层对改革的阻力教大的现象。,名词解释,3、计划变革是指对所诊断的问题统筹兼顾，进行广泛而系统的研究之后做出全局规划，然后有计划有步骤的实施，将变革与组织政策，工作制度及管理方式的调整和人员培训同时进行。4、改良变革是指对所诊断的问题进行结症性分析，调整或修补，是为维系组织健康运行的一个常采取的变革方式，与计划变革相比较而言，其优点是变革所受到的阻力较小。,二、选择题,1、西方关于组织寿命周期的研究表明：组织包括形成、成长、成熟和
35、衰退等四个阶段。2、组织变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种。3、根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。4、美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。,选择题,5、下列哪个不是变革的阻力？BA习惯 B安全 C害怕变化 D结构惰性6、下列哪个不是变革的动力？C A 技术 B 市场环境 C工作制度 D社会发展7、用直接威胁来克服阻力叫做：DA权力 B协同.C 操作 D 高压.,选择题,8、用于克服个体阻力与群体从众行为的手段是 B A冻结 B 解冻 C 计划变革 D运动9、提出变革的解冻、改变、冻结三阶段组织变革程序的管理学家是 C
36、 A费斯汀格 B 麦克里兰 C勒温 D 巴纳德,三、简答题,（1）、克服组织老化的对策 1、定期审议；2、破格行为；3、走动管理；4、越级建议；5、人员平移；6、灵活用工；7、组建团队。,简答题,2、组织变革的步骤（一）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到到变革的必要性；（二）诊断问题，提出明确的目标；（三）进行具体分析，确定变革内容；（四）分析变革的限制条件；（五）正确地选择变革的策略和步调。（六）制定具体的变革计划。（七）实施变革计划。（八）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。,四、论述题,论述组织变革的阻力（一）来自个体对变革的阻力；1、经济利益；2、安全性；3、求稳性；4、安全性；5、依赖性；6、保守性；7、习惯性；8、恐惧性。,论述题,论述组织变革的阻力（二）来自群体对组织变革的阻力；1、群体规范冲突所造成的阻力；2、人际关系变革所造成的阻力；,论述题,论述组织变革的阻力（三）来自组织与领导方面的阻力。1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。2、改革干部制度，破除终身制,这种改革会威胁他们的地位。3、改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。,
