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1、基于企业战略的绩效管理与考核把员工转化为生产效率！,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪 酬 政 策,培 训 及 人 力 资 源 开 发,招聘甄选,人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,激励体系,可接受度,考核内容和考核方法的确定,对比法 特质法 行为法 结果法,考核内容和考核方法的确定,排行法 强迫分配法 配对计分法,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法的确定,个人特质法,考核内容和考核方法的确定,重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法测评中心,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法
2、的确定,克服对变革的抵触,绩效管理总体框架,考核内容和考核方法的确定,绩效管理的流程,用人,管理者为什么需要绩效管理？,（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。,员工目标与企业战略的结合,用人,1975Peter DruckerManagementBy Objectives,战略谱图：企业的价值是怎样创造的？,David NortonRobert Kap
3、lan,What the strategy is trying to achieve,The level of performance or rate of improvement needed,Processes and programs required to reach the target,How performance against the objective is monitored,Objective战略目标,Target达成的目标,Initiative行动计划,Measure考核指标,Customer,Internal,Learning,Financial,Ground cr
4、ew alignment,Profits and ROCE,Operating Efficiency,Fast ground turnaround,On Ground TimeOn-Time Departure,30 Minutes90%,Turnaround Cycle Time Optimisation,Flight is On-Time,Fast ground turnaround,Lowest prices,Components Of A Complete Balanced Scorecard,战略努力要达成的是什么？,如何衡量战略目标的达成情况？,确定了业绩表现的水平,需要做些什么以
5、实现战略目标？,目标设定与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring&Coaching,用人,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估,目标管理的步骤,用人,目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解,设定工作目标 目标的种类硬性目标软性目标,用人,绩效考核与员工素质测评的衔接,具体的行动明确的目的明确的责任划分
6、优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标,Being SMART?,用人,好的工作目标须具备的因素,SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound,目标设定的过程,预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。,正式讨论 讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档 员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。,员工目标与企业战略的结合,用人,落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人
7、员的激励和价值创造行为紧密联系起来,价值最大化,决策和经营行为,薪酬激励,绩效测度,预算指标,战略/业务 规划举措,激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩,分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标 手段法。,考核指标的确定思路,Cost/Expenses成本、费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety安全Human Reaction人的反应,PAIRPercentage%Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatio,PAIR百
8、分比%绝对值指数 CSI排名打分比率,考核指标金字塔,市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费,平衡积分卡在组织中的应用（示意图）,重点工作及KPI的分解,目标陈述：,对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：,有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？,需要注意的问题及需要的支持：,实用工具图例,实用工具图例,实用工具图例,建议XX股份公司采取的步骤,各个部门按照样例提交本部门的考核指标，每个部门的KPI数量应该在8-10个；各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标；其它部门经理对本部门的KPI提出意见和建议；根据各个部门提交的
9、考核指标，领导班子确定公司层面的考核指标,实例,净销售额,实例,利润(PAFI),实例,附加价值/固定成本比率,实例,现金流,实例,产品线效率(OLE),实例,员工主动流失率,实例,绩效管理四杠杆,绩效沟通,绩效管理系统的四个组成部分,管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议,业绩监控的方法？,用人,考核面谈的步骤,面谈前的准备工作面谈的进行面谈以后,常见考核错误分析,仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。,用人,Halo Effect,绩效考核与用工、薪酬、培训及发展,用人,Total
10、Compensation Components整 体 薪 酬 内 容,薪酬结构,变动工资,固定工资,福利,Example of a Pay Structure工 资 架 构 的 例 子,Example-50%Spread例 子-50%级 宽,+20%,-20%,Maximum,Midpoint,Minimum,1200,1000,800,第四区间,1100,900,第三区间,第二区间,第一区间,Based on Performance and Position in Range与 表 现 及 在 幅 度 中 的 位 置 相 挂 钩,影响销售提成的因素及指标,公司的声望营销投入与竞争对手在质量和
11、价格方面的差异顾客服务和支持的重要性销售员的不可控因素发放频率封顶吗？销售配额和区域划分销售管理结构：新客户与老客户有区别？目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提？提成比例 Constant/固定 Progressive/递增 Regressive/递减,销售额回款，包括呆账及坏账的处理销售结构分析销售费用控制客户关系管理及客户满意度销售过程管理,影响生产奖金的因素及指标,奖金池是否以销售收入的一定比例计提？发放频率宜短，保证激励的时效性！生产奖金是重个人还是班组？,产量质量准时交货率安全（工伤）设备利用率原材料消耗,销售额计提定蛋糕大小；按照上述指标把蛋糕切分到班组；按照员工的表现
12、在班组内切蛋糕；5S纪律规定工作行为,利润分享,薪酬与企业绩效的挂钩鼓励组群激励鼓励员工关注企业的效益支付递延的员工挽留效应可以降低底薪必须沟通,员工个人绩效,公司经营状况,管理奖金的第二种方法,+-X,某公司绩效考核简介,实际案例,绩效管理系统模型,实际案例,绩效考核的类别,按考核时间分：定期常规考核与不定期常规考核；按考核对象分：一般员工考核、中层管理者考核、专业技 术人员考核等；按考核目的分：晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体分：上级对下级、自我考核、同级评议、下级 对上级等；按考核内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考 核、面向行为表现的考核。,实际案例,绩效考核的一
13、般过程 四阶段、五步骤,实际案例,BSC 平衡计分卡,公司远景（目标、任务）,如果我们的远景能成功，我们必须有什么不同,关键成功要素是什么？（CSFs）,关键衡量的指标是什么？（KPI）,企业战略,实际案例,KPI设计流程,1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表,实际案例,实际案例,绩效执行流程,制定绩效目标,绩效循环,实际案例,企业战略,人力资源管理,员工配置,任职条件,绩效表现,员工嘉许,外部环境,岗位分析,员工培训,目标管理,一切是为员工达成既定的工作业绩,谢谢您的时间！,
