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1、企业全面预算管理制度某知名企业全面预算管理制度童年的月光2009-01-23 15： 21全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法 来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为， 制订本管理办法。第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际, 按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审 核批准.第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金 流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业 全部的经营活动,完成企业既定的目标.企业
2、通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度,不断完善公司绩 效管理体系.公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有 机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出 发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活 动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个 人,每一个环节,每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死 角、无遗漏。第二章全面预算管理原则和基本流程第六条全面预算管理原则（一）建立全局观念，做
3、好综合平衡；（二）先进、经济、合理；（三）量入为出；（四）轻重缓急，精打细算。第七条 全面预算基本管理流程（一）确定目标1、明确公司战略规划和年度经营计划；2、组织制定预算目标、编制方法和程序3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位,明确责任单位， 明确细分目标。4、明确各级责任单位预算项目及目标要求（二）预算编制、上报、审核、批准1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算,逐级上报审核、汇总、平衡,直 至总部。2、公司汇总的总预算报董事会批准。（三）预算执行,实行预算例会制度,分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行 报告，提出改进和巩固措施并加以落实。（四）预算调整（五）预算考评
4、第三章全面预算组织体系第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责 任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司 全面预算管理组织体系,并明确相应权责。（一）预算管理委员会1、预算管理委员会组成预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长 的直接领导,主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总 经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。 各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员.2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标（2）制定预算编制政策、程序、方法（3）制定并组
5、织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应 报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标.（二）预算管理委员会执行机构预算管理委员会执行机构为财务部,负责日常预算事务的处理,其职责为：1、 拟定有关预算管理的制度、规定；2、拟定预算编制的方针、程序、方法；3、会同有关部门制定下级预算基础表格4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案7、监督
6、预算执行8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价9、提出总预算的预算执行报告10、提出预算工作改进的意见与建议。（三）预算责任网络预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、 岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制 和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责 任网络.各责任单位的预算管理职责:1、编制预算2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施3、申请调整预算4、指导或制定下一级预算表格5、指导下级预算编制6、接受上级预算指导、监督、考核（四）各分、子公司的预算管理责任1、建立本单位预算管理制度
7、、规定、程序，完善配套的保障制度及措施2、 建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预 算工作3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算 编审下达的程序、编制和控制方法等4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预 算考核第四章全面预算编制第九条预算编制方法全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预 算、零基预算、概率预算等方法进行编制。（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平 编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。（二）弹性预算。弹性预算是在按照
8、成本（费用）习性分类的基础上，根据量、 本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与预算执行单位业务量有关的成 本（费用）、利润等预算项目。（三）滚动预算.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制.（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而 予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大 的预算项目，如对外投资、对外捐赠等.（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种 变化的概率
9、，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算， 一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 第十条全面预算的内容、编制流程（一）全面预算内容全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算 构成。1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或 营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品 成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资 产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的
10、长短期借款、经批准发行的债券 以及对原有借款、债券还本付息的预算4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映.（二） 编制流程实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。 各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条全面 预算各项目的概念及编制依据（一）业务预算1、销售或营业预算.销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种 劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算.主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及 市场价格编制。2、生产预算（工业生产企业）.生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其
11、产品结构的预算.主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消 耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理,还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产 预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期 降低成本、费用的要求编制.4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的 生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编 制.5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预
12、算对预算期内为了实现营业预 算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编 制。6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购 买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编 制.7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、 财务费用、销售（营业）费用等预算.应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质,根据上年实际 费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求， 分项目、分责任单位进
13、行编制.8、营业外收入和营业外支出预算营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收 入支出预算。主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制.（二）资本预算1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、 更新固定资产进行资本投资的预算。应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定 资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公 司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投 资或者收取被投资单位分配的利润（股
14、利）所引起的现金流入，也应列入资本预 算。3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融 债券等所作的预算。应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所 引起的现金流入，也应列入资本预算.（三）筹资预算筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余 额及利率等编制.经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、 配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预 算中分项作出安排。（四）财务预算1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内 一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要
15、以预计现金流量表形式反映.以业 务预算、资本预算和筹资预算为基础编制.2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的 综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表.根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、 资本预算、筹资预算等有关资料分析编制.3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业 单位在预算期内利润目标的预算报表。根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费 用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。第十二条年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序年度全面预算于每年度9月开始进行,于12月底前结束
16、。具体程序如下：（一） 每年度9月，在年度全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下年度战略计划 及目标、经营计划及目标应已确定。（二）9月中旬,公司召开预算会议,由总部预算管理委员会组织，各分、子公司 负责人和财务负责人参加,确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面 预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础 表格。（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预 算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格， 开始组织本公司全面预算编制工作。（四）10月下旬,各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进 行
17、初审、汇总,提出平衡调整意见,提交公司预算管理委员会.公司预算管理委员会 组织确定公司预算的总体协调平衡方案。（五）11月中旬,公司总部召开第二次预算会议,由总部预算管理委员会组织, 各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定 分、子公司预算修订方案.各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部 协调的方式调整本公司全面预算,调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预 算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批 准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。HS）12月下旬，
18、各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间 计划以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章预算调整第十三条正式下达执行的预算，一般不予调整.各公司在预算执行中由于市 场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致预算执行结果产生重大偏差的,在以下情况下，可以调整预算：（一） 因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；（-）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入 或增加支出的；（四
19、）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导 致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；（五）发生人 力不可抗拒因素,如洪水、地震导致企业停产、半停产等。（六）其他符合预算调 整条件的情况。第十四条预算调整的程序（-）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预 算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案.（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核， 报总公司预算管理委员会批准。（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议, 研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书 面文
20、件，并编制新的调整后预算表,注明调整时间、具体执行时间并编写调整说 明。第十五条预算调整的时间公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨 论调整.各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控 制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简 化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条年终预算考核以调整后的预算为准。第六章预算执行与控制第十七条公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须 认真组织实施，将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、 各环节和各岗位，落实各部门、单位、
21、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报 告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。第十八条公司实行预算执行分析报告制度.预算执行过程中，各级预算责任 单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、 执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。预算执 行分析报告分临时性报告和定期报告。1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经营管 理实际需要,确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报 公司总部预算管理委员会备案。第十九条预算执行报告的内容预算执行分析报告至少包括以下内容：1
22、、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发 生数、累计差异数；2、对差异进行具体分析;3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今 后进行巩固、扩大的建议。预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。第二十条公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执 行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上 报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度,明确本公司各级预算责任单位例会的周期、 内容、形式及其他要求。总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半年 度、年度预算执行报告，并按
23、总部通知要求报送有关会议文件.第二十一条各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐, 明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按 预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、 累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第二十二条各分、子公司可建立预算责任合同制度,将各类预算以契约的形 式落实到各预算责任单位和岗位,以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控 制责任。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施,合同附件应包括经 批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章预算考核第二十三条各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的
24、考核结果与所属各 级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。 第二十四条公司总部对各分、子公司的预算考核（一）成立考核机构由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合 组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核.（二）下发考核通知考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考 核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。（三）考核检查及调整考核人员对照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标 进行调整：1、资产质量检查。2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是 否超支；3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内.4、 检查企业基础管理情况.5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。6、本年度被考核公司预算指标调整：（1）对超过一年未收回的经营性债权,按其金额全额扣除考核利润；（2）确认 无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；（3）超过半年的经常性存 货（房地产公司除外）全额扣除考核利润;（4）考核组认为应进行调整的其他事 项。7、考核结果确认。现场考核结束后,考核结果由各分、子公司签章确认。第 八章附则第二十五条本办法由财务管理部制定。第二十六条本办法由财务管理部负责解释.
