《组织行为学原理与实务第9章：权力与冲突.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学原理与实务第9章：权力与冲突.ppt（34页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第九章,权力与冲突,学习目标:,1、理解什么是权力，弄清权力与依赖的关系。2、了解组织中权力的5个主要来源。3、知道什么是权术，了解权术对组织的作用。4、懂得授权的重要性，知道正确授权的主要原则。5、了解什么是组织政治行为，懂得组织政治行为对组织的影响。6、理解什么是冲突。7、弄清组织中冲突的主要来源。8、知道在组织中减少和引起冲突的策略。,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,权力的定义（R.Dahl）,A,B,权力（power）：一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，通过这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。此定义表明：权力是潜在的能力，无需实际证明
2、；权力产生于B对A的依赖关系；假定B对自己行为有一定自主权。,依赖（dependency）：指A掌握了B的某些需求的情况下，B与A的特殊关系。例如学生要获得文凭必须修满某教师的学分。一般来说，依赖性越强，则A对B的权力越大。,依赖 权力产生的关键,依赖的一般性假设B对A的依赖性越强，则A对B拥有的权力越大当你拥有（或能控制）组织成员需要的稀缺资源时，你就使他人依赖于你，也因此拥有权力依赖程度取决于稀缺资源的稀缺程度和可被替代性，“瞎子国里独眼就是国王”哪些因素产生了依赖？稀缺资源对于组织的重要性 不同角色在不同组织中的重要性不同，因其对于组织的重要性不同资源的稀缺性 组织为什么给某个岗位的人高
3、薪？因为缺少！就业者也会尽量学习稀缺行业的技能资源的不可替代性 权力弹性：由可选择资源的变化造成的权力的变化,依赖,资源的重要性资源的稀缺性资源的不可替代性,1923年，福特公司有一台大型电机发生故障，全公司所有工程师会诊两三个月都没有结果，最后不得不邀请一位退休工程师来诊断。他在这台大型机器旁搭了帐篷，整整检查了两昼夜，仔细听电机发出的声音，反复进行各种计算，用梯子上上下下测量，最后用粉笔在这台电机的某处用粉笔画了一个圈，对福特公司的经理说：“打开电机，把画圈的地方的线圈减少十六圈，故障就可排除。”工程师们半信半疑地照办了，结果电机正常运转，大家为之一惊。事后，这位退休工程师向福特公司索要一
4、万美金作为酬劳。有人嫉妒地说：“画一个圈就要一万美金，这简直是勒索”。这位退休工程师听后一笑，提笔在付款单上写道：“用粉笔画一个圈，一美元，知道在哪里画，九千九百九十九美元！”,比较领导和权力 两个密切相关的概念,领导重点在目标达成领导者与下属的目标必须具有相当一致性领导权一般侧重向下属的影响对领导研究的重点领导风格和领导-下属关系,权力仅仅是领导者用以达成目标的手段只要求下属对掌权者的依赖权力的影响除了向下，还向同级、向上辐射对权力研究的重点如何让他人服从的权力策略,比较领导和权力：一个例子,放任型领导风格,专制型领导风格,民主型领导风格,权力在个人,权力在领导,权力在群体,权力的来源,法定
5、性权力（legitimate power）：组织中个体通过他的职位获得的正式权力。法定性权力包括强制性权力和奖赏性权力。,法定性权力,强制性权力/惩罚性权力（coercive power）：建立在惧怕基础上的权力，如对肉体痛苦、精神打击的恐惧。,奖赏性权力（reward power）：人们服从一个人的愿望或指示因为这种服从能够给人带来益处。如金钱、晋升、友好的同僚等。,专家性权力,专家性权力（expert power）：基于专长、技能和知识的权力。如IT专家、税务专家、医生、心理咨询师所拥有的职业权力。,个人魅力,参照性权力/个人魅力（referent power）：基于对拥有理想资源或个人特
6、质的人的认同：如果我崇拜你，则你对我拥有权力，因为我想取悦于你。如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷拥有的权力。,权术,权术的维度：合理化：用事实表达想法符合逻辑或合理友情：提出请求前进行吹捧、表现得友好而谦恭结盟：争取组织中他人的拥护和支持谈判：通过讨价还价使双方都受益硬性指示：直接使用强制，如要求服从、命令等高层权威：从上司那儿获得支持规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如工资、晋升,权术（Power Tactics）：人们运用权力的基础并将其转换成为具体行动的方式。,权术的使用频率,群体中的权力 结盟,为什么结盟：组织中的联盟为了增加自己的影响，会扩大自己的规模为了实现目标，寻求更广泛和更多元
7、的基础如果组织中工作任务繁重，资源互相依赖，则组织中联盟的数量将较多，相反则少组织中的工作任务越标准化、程序化，则其结盟的可能性越大,结盟（coalitions）：为了达到一个共同的目标，一些个体暂时聚集、团结到一起。,组织政治行为 权力的非正式运用,政治行为（political behavior）：那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。这些行为包括把持决策者需要的信息，揭发，散布谣言，泄密，与组织成员交易，游说等。,合法的政治行为：符合规范的日常政治行为，如通过正常程序向上级提意见，组织联盟，通过消极怠工阻碍组织政策或决策。,非法的政治行为：违反隐含的游戏规
8、则的极端政治行为。例如阴谋破坏、揭发、象征性抵抗、奇装异服等。,组织中的政治游戏（明兹伯格）,叛乱游戏（insurgency game）如公开不执行领导者命令镇压叛乱行为（counterinsurgency game）后台游戏（sponsorship game）联合体建立游戏（coalition-building game）直线管理者与参谋专家游戏（line versus staff game）通风报信游戏（whistling-blowing game）,组织学：行为、结构和过程，电子工业出版社，179,比较“政治”标签与“有效管理”标签,引发政治行为的因素,一般员工如何应对组织的政治行为,员
9、工对政治活动的防御行为,回避性行动:过度遵从推卸责任装聋作哑物化人格敷衍拖延,避免斥责:服软求稳不冒险安全行事为自己辩护找替罪羊歪曲表述（虚报漏报）,避免变革:阻止组织中的革新活动保卫自我领地,印象管理(IM),印象管理技术:从众：同意别人观点以获得赞同，如对上司说“您的计划绝对正确”借口：解释问题原因，降低事态严重程度，如解释“事态没那么严重吗”道歉：主动承担责任，及时请求谅解。吹捧：赞扬他人优点，惹人喜欢恩惠：为别人做好事获得他人好感拉关系：如面试时跟主考官说是校友,印象管理（impression management）组织中个体试图控制他人形成对自己印象的过程。,行为政治化的道德问题,什
10、么是冲突（Conflict）？,冲突观念的变迁：传统观点（1940前）：冲突是坏事，导致破坏、人际关系紧张，是管理失误的结果现代观点：冲突不可避免，积极、消极共存，因此可将冲突分为：功能型冲突和功能失调型冲突,冲突是社会单元由于在目标、利益、认知上的不一致，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。,现代观点下冲突的结果,组织中冲突产生的原因,冲突,组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，411,冲突的一般过程,前提条件 沟通 结构 个人因素,认知到的冲突,感觉到的冲突,处理意图：竞争 协作 迁就 回避 折中,公开冲突 一方行为 对方反应,提高群体绩效,降低群体绩
11、效,组织中冲突的形式,个体内部冲突（intrapersonal conflict）人际冲突（interpersonal conflict）组织内群体间冲突：如部门不合作 组织间冲突：如常见的价格战,个人内部冲突（Lewin）,个体面对冲突的防御机制,组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，421,处理组织中的人际冲突的原则,没有万能药！找到冲突产生的原因，分析解决冲突的可能性和资源，尽量降低破坏性，将冲突引入功能型轨道 理性对待冲突，防止感情过度卷入 促进多渠道充分沟通 冲突扩大化后适时引入调停者、仲裁人,竞争：坚持维护己方立场，寸步不让，一般在己方完全正确，道义、实力上均占有绝
12、对优势时，采用此种方式。回避：淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。折中：中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当双方势均力敌，需快速决策时采用。协作：冲突双方均希望满足两方利益，寻求双赢结果。迁就：为安抚对方，把对方利益置于自己之上，自我牺牲。,组织中冲突处理的二维模式图,人际冲突处理技术,组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，427,群际间冲突的处理技术,设立超级目标（谢里夫实验）采取行政手段（调整结构、增加资源）,适当激发冲突的情境和方法,人员流动率过低 决策过程中群体思维情况严重 缺乏竞争、阻挠改革 需要激发革新与创造,运用沟通：模棱两可和威胁性的信息鼓励竞争：增加奖金、拉开档次重新编组：调整群体人数和类型、改变规章制度、打破现状任命吹毛求疵者：专门批评,
