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1、1,项目管理程序和相关要求,2,一、目的和意义,提高投资效益提高投资回报率通过采取组成“项目组”这种临时专门机构的方式，实现责权利对等，突出强调管理责任，确保投入的有效性。,3,何谓“项目”,基建：50万元以上，有独立设计文件，能独立发挥生产能力。如征地等投资虽大，不能作为项目。科研、物资采购等5万元以上；大修30万元以上；成本列支项目10万元以上。其他项目可参照执行。,4,任务要求,完成时间投资概算投资效果考核责任,5,二、项目管理的生命周期,(可拟为凤凰)卵生：立项申请、立项报告孵化：审批下达、方案成长：设计、审查腾飞：招投标、合同、实施运行、管理控制涅磐重生：竣工验收、提交资料、结算、投
2、产运行、后评价,6,卵生（孕育阶段）,立项申请的提出需解决的问题；具体需求；现状、相关情形；如何解决；是否会带来其他问题；相关政策法律限制和风险，如何应对和防范。,7,卵生（孕育阶段）,立项报告(需重视，要存档)重点讲述一下，是计划投资下达的主要依据，主要7个方面的内容：1.封面要素：项目名称：带限定语的名词，而不能是一句话。如:复印机等办公设备购置、冀东油田化验楼建设单位名称：官方通用的正式名称日期：应是上报日期,8,卵生（孕育阶段）,2.依据及理由：目的和要解决的问题；现状、相关设施设备；需求情况及其原因；要求：准确、实际、简明。,9,卵生（孕育阶段）,3.方案、内容：解决问题和满足需求的
3、思路和方法工程类：选址、规模、能力、技术路线；购置类：设备名称、型号、数量、主要技术性能等；,10,卵生（孕育阶段）,4.进度安排：工程类：何时开工、何时竣工投产，是否分期施工，与生产是否有交叉，应对措施；购置类：何时购置、何时到货投产、订货周期,11,卵生（孕育阶段）,5.投资：首先要包得住。充足，按照前面提出的方案，提出的投资一定要能够拿下来；其次要实在。切不可高估冒算，会给计划管理带来不必要的麻烦；还要注意一个税的问题，生产项目增值税能抵扣，矿建等项目则不能。,12,卵生（孕育阶段）,6.效益评估：生产经营项目要有简单的量本利分析，也就是经济评价；（方法、概念）生产设备投用后预计产生的效
4、果与运行费用的对比；安全环保方面等社会效益。是否会带来副作用，防范措施。,13,卵生（孕育阶段）,7.申报单位领导意见：一定要高度负责，对立项报告的所有内容认真把关，尤其是几个关键点。意见的签署要态度明确，需要补充说明的问题说清楚，不可只是签名了事。,14,卵生（孕育阶段）,立项报告的编制。一般由建设单位（或使用单位）编制完成。跨单位的项目，原则上由与该项目有关的处室、部门共同组织立项。跨系统的项目，原则上由规划计划处直接组织立项。,15,孵化（审批、下达阶段）,格式审查规划计划处对收到的立项报告进行格式审查，主要对前面讲的各要素的准确性、明确性以及填报格式是否符合要求进行审查。审查结果将及时
5、反馈。,16,孵化（审批、下达阶段）,审批权限：1000万元以上（含 1000万元）：由预算委员会或油田办公会审批。3001000万元：由主管领导决策审批，报油田主要领导审查同意；300万元以下（含 300万元）：由规划计划处审批，报油田主管领导审查同意。,17,孵化（审批、下达阶段）,审批程序：第一步：专业处室。主要从专业管理的角度进行审查，实施的必要性、方案是否可行、技术是否先进适用，相关影响等。,18,孵化（审批、下达阶段）,第二步：规划计划处审查技术上的先进适用性；方案的可行性；经济上的合理性；投资的综合平衡；是否符合国家、行业或企业发展的有关方针、政策、法规及要求，尤其是油田的战略规
6、划。,19,孵化（审批、下达阶段）,第三步：主管专业领导审批第四步：主管计划领导审批第五步：主要领导审批第六步：油田预算委员会或油田领导办公会审批,20,孵化（审批、下达阶段）,方案（可研）的开展立项报告经规划计划处初审，主管领导原则同意后，由项目单位组织开展。重点项目可行性研究预算委员会审查。是否能够解决问题；是否可行，技术上、经济上、对油田的意义；风险和负面效应是否降到了最低；代价（投资、费用）能否承受。,21,孵化（审批、下达阶段）,下达计划：月度计划：工程项目只下项目号，不下投资额，设备购置全部下达；季度计划：按项目实施进度需求下达投资额。调整计划：根据年度运行实施情况，对全年下达的所
7、有计划项目投资额度进行调整。作为每个项目最终结算依据。,22,孵化（审批、下达阶段）,项目长的产生：一般项目由项目单位领导担任。重点项目：项目通过立项审批后，由规划计划处考虑专业特点、任职资格，提出建议人选，提交油田预算委员会或办公会审查确定。油田总经理与项目长签订经济责任制，企管法规处办理项目长授权委托书。,23,成长（设计、审查阶段）,项目长的职责和具体任务：委托设计 组织招投标 施工运行管理 控制投资、质量、工期,24,成长（设计、审查阶段）,设计的开展：项目长负责委托，报请规划计划处同意。投资额在300万元以上的，需先开展初步设计，然后施工图设计；一般小项目直接进入施工图设计。在审定的
8、方案基础上。初设概算不能超方案估算，规模、标准、档次不能增加和提高。是对设想的细化和实现。,25,成长（设计、审查阶段）,初设审查：由规划计划处组织。是否遵循了方案的要求；安全、环保方面的要求和规定是否达到；是否存在技术上的细节问题等；档次、标准是否符合油田形势要求；概算投资是否控制在年初计划内。初设概算一旦审定，就作为项目长的经济责任目标。,26,成长（设计、审查阶段）,施工图设计：由选定的设计单位根据审定批复的初设进行。要求细化到每一个施工细节，可完全指导施工；施工图预算应真实可靠。切忌为达限额而硬靠。,27,成长（设计、审查阶段）,施工图审查：项目长组织，计划、企管、安全、审计、造价、工
9、程监督、基建等处室部门参加。控制目标：严格按照方案或初设内容，不得随意增减或调整。施工图预算严格控制在初设概算以内。出现特殊情况需超概算，需重新报批。,28,腾飞（招标、施工阶段）,招标准备：对需要招标的项目，依据批准的初步设计概算，项目长组织造价公司共同编制标的，审计审定后生效；项目长组织编制招投标文件，企管审查后公布招标信息。,29,腾飞（招标、施工阶段）,招标：获得市场准入的单位按照招标文件要求进行投标。由评标委员会进行评标（重要、重大项目招标前需向招标委员会报告准备情况）、定标、落实施工单位。重大项目宣布中标单位之前要向主管领导报告。,30,腾飞（招标、施工阶段）,设备购置项目：在招标
10、完成后，除重点设备需掌握和督促进度外，就是等到货验收，调试付款。,31,腾飞（招标、施工阶段）,基建工程：在招标确定施工单位后，项目长作为项目的唯一甲方代表，全权负责与乙方单位的协调沟通、指导控制和监督。严格按照经过认真修订完善后的施工组织设计控制和管理施工进程。要求施工单位在限期完成施工预算。对工程投资真正做到心中有数。,32,腾飞（招标、施工阶段）,施工运行管理：做好运行记录，留下管理痕迹。人的管理：施工项目经理：有一个得力的项目经理，项目就成功一半；监理方负责人；关键点的控制：关键时间点；关键工序；关键物料采购；关键工艺措施。,33,腾飞（招标、施工阶段）,投资控制：运行记录台帐的重点内
11、容严格按图施工，确保预算的有效性；严格控制变更和签证；必须发生的，对造成的投资变化要心中有数；物料采购：自购料，在严控质量的同时，价格控制在预算以内；甲供料，在确保型号、材质的同时，尽可能控制价格，对于涨价和加税问题，一定要清楚数额。经济、及时、质量、规范,34,腾飞（招标、施工阶段）,进度款和料款的支付：进度款：尊重合同、讲究技巧；料款：分清项目，不可张冠李戴；记清数、额，并随时与预算对比。,35,腾飞（招标、施工阶段）,HSE和质量控制：有爱心：尊重和爱护每一名施工作业人员；尽量减少和避免夜间和恶劣天气施工；严明纪律、严格规矩；充分发挥监理人员的作用。,36,涅磐重生（竣工投产）,竣工验收
12、：项目竣工后，项目长组织准备好相关所有资料，提出申请，由基建工程部组织验收考核，提交验收考核报告。验收报告作为结算依据，同时也是对项目长考核的重要依据。记入业绩考核。,37,涅磐重生（竣工投产）,结算：项目长督促乙方结合预算和变更、签证编制决算，并严格审查工程量；送造价公司并配合审查；正常情况下，上报决算应控制在下达计划之内；若发现投资控制困难，提前向规划计划处汇报，便于调整；若出现重大超投资现象，则应及早正式打报告，说明原因，履行相关手续。最终结算额应控制在调整计划内。,38,涅磐重生（竣工投产）,试运、投产；后评价：一般在项目运行一年以后进行，作为总结，有重大贡献，可予以特殊奖励。,39,
13、总 结,经济概念时间概念安全质量概念规范操作概念风险控制概念总之一句话：责任意识、奉献意识,40,三、管理决策理论和技术简介,决策的分类1.按重要性分：战略决策、策略决策和执行决策，或战略计划、管理控制和运行控制；2.按决策机构分：程序决策和非程序决策；3.按可否数量化分：定量决策和定性决策；4.按决策环境分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策；5.按决策过程的连续性分：单项决策、序贯决策。,41,时间就是金钱，时间就是生命。如何有效地缩短工作时间或者说施工周期，往往是一个非常重要的问题。一味地缩短时间，单纯追求施工周期的缩短，有时并不一定能取得好的效果。,确定型决策,42,简单工作的合理时
14、间简单工作：不可分割，是相对于多工序复杂工作而言的。施工周期的缩短要付出代价。代价和效益的关系：所付出代价随着周期缩短的变化是非线性的，而所增加的效益或所节约的成本变化则是线性的。,确定型决策,43,代价和效益变化图,T,合理时间,X,D,D,X,确定型决策,44,复杂工作的最短路线问题更多的是由很多工序组成的非常复杂的工程项目统筹方法：PERT法，计划评审方法。,确定型决策,45,例：在一项工程施工中，有10个工序，用符号A-J来表示，其关系见下表：表1,确定型决策,46,本例的网络计划图：用代数字的圆圈表示结点，用代箭头的弧表示工序，并在弧上方写上代号和所需时间，则该工程的网络计划图如下：
15、,G,30,F,18,C,10,D,20,A,60,H,15,E,40,I,25,J,60,2,4,3,5,6,7,8,1,B,45,确定型决策,47,现在再来看要完成这项工程所需要的最短时间是多少，应该是195天，就是图中双线箭头的那条路线上各个弧上所需时间的总和，这条路线就叫做关键路线，或主要矛盾路线，就是A-D-G-I-J这条路线。为什么这么讲呢？从图上可以很容易看出，由结点到共有四条路线，即经A-B-J、A-C-F-J、A-D-G-I-J、A-E-H-J，它们的所需时间分别是：140天、123天、195天和150天。,确定型决策,48,不确定型决策指决策者对决策环境一无所知，只能凭其主
16、观倾向进行决策。四种准则：悲观主义、乐观主义、等可能性、折衷主义。例：某厂按批生产和销售某产品，成本30元/件，售价35元/件，若当月销售不出，则损失1元/件，生产批量为10件，每月最多生产4批，则决策者可选择的生产方案为0，10，20，30，40五种，假设市场需求情况一无所知，应如何决策？,不确定型决策,49,分析：可选方案有5种，即5个策略，分别是生产0、10、20、30、40件产品；可能发生的事件，5种，分别是销售0、10、20、30、40件产品；每一个“策略事件”对都可以计算出相应的收益和损失。如：选择生产20件时，销售10件，则收益为：10（3530）1（2010）40元列表如下：,
17、不确定型决策,50,决策矩阵及各准则下的结果：,表2,不确定型决策,51,不同准则下产生的决策1.悲观主义准则(max min)的决策结果为：Max（0，-10，-20，-30，-40）0 即应采取策略1，不生产。这时的收益是0，但也没损失，意思是先审慎观察或调查研究。,不确定型决策,52,不确定型决策,2.乐观主义准则(max max)的决策结果为：Max(0，50，100，150，200）200 即应采取策略5，生产50件，这时的最大收益是200元，但同时可能要损失40元。,53,3.等可能性准则：对于每一种策略，各个事件出现的机会均等，即都有20的可能性，则每一策略对应的结果的数学期望见
18、表2。取其最大者，决策结果为：Max(0，38，64，78，80）80 即应采取策略5，生产50件，这时的期望收益是80元。,不确定型决策,54,不确定型决策,4.折衷主义准则：认为完全的悲观和乐观都太极端，于是确定一个乐观系数，对各策略进行折衷，H max+(1-)min，令1/3，算出折衷值，取其最大者，决策结果为：Max(0，10，20，30，40）40 即应采取策略5，生产50件，这时的折衷收益是40元。,55,一个决策后又会产生新情况，需要进行新的决策，接着又是新情况、新决策构成一个序列决策。描述方法：决策树。例：公司在谋区块钻探，可以先做地震，然后决定钻井与否，或不做地震，只凭经验
19、决定钻井与否。地震投资30万元，钻井费用100万。钻井若出油，收入为400万元。各情况下出油的概率已估计出，问决策者应如何决策。,序列决策,56,决策树,1,2,3,4,1,2,3,4,地震,-30,好,0.6,不好,0.4,不地震,钻井,-100,出油,0.85,钻井,-100,钻井,-100,出油,0.1,收入400,收入400,0,0,不钻井,不出油,0.15,出油,0.55,收入400,0,0,不钻井,不出油,0.45,0,0,不钻井,不出油,序列决策,57,一次剪枝二次剪枝,1,2,3,4,1,地震,-30,好,0.6,不好,0.4,不地震,钻井,-100,钻井,-100,钻井,-1
20、00,期望收入340,期望收入40,0,不钻井,期望收入220,0,不钻井,0,不钻井,1,1,地震,-30,不地震,不好,好,0.6,期望收入240,0,期望收入120,序列决策,58,1,2,3,4,1,2,3,4,地震,-30,好,0.6,不好,0.4,不地震,钻井,-100,出油,0.85,钻井,-100,钻井,-100,出油,0.1,270,270,-130,-30,不钻井,不出油,0.15,出油,0.55,300,-100,0,不钻井,不出油,0.45,-30,不钻井,不出油,效用决策树,纯收入,效用值,-130,0.98,0.98,0.00,0.60,1.00,0.27,0.68,0.60,0.00,序列决策,59,结束。多谢！,
